華為對領導層的要求?一、企業的成功，關鍵取決于組織的執行力，現在小編就來說說關于華為對領導層的要求?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

華為對領導層的要求

一、企業的成功，關鍵取決于組織的執行力

什麼決定了一個企業的成功?

管理機構通過對很多企業進行研究，得出這樣一個公式:

企業的成功是戰略制定能力和戰略執行能力的綜合結果。

在這個過程中，企業的戰略制定能力非常重要，但更重要的是戰略執行能力，也就是說我們常常說的組織能力。就像任總（任正非)經常強調的，方向要大緻清晰，但組織要充滿活力。

華為最大的特點就是組織能力特别強，即戰略落地的能力特别強。組織能力主要由機制、人才和文化三個部分組成。

—般來講,機制是指企業管理中的硬件部分，通常包含組織流程、組織架構、機制、信息支撐系統等。硬件搭建很難,但更難的是如何将這些硬件有效落地。

我之前拜訪過很多企業，發現大家具有一個普遍的問題:很多企業都有建立機制的意識，也願意投入資金來建設這種信息系統,但在落地過程當中還是會出現很多問題,像質量問題、交付問題等。

為什麼會這樣呢?

我們先聚焦于人才部分。關于人才隊伍建設，我個人把它分為三部分來進行:專業技術人才、管理者和新員工。

新員工是指新入職公司的員工，為什麼把新員工隊伍建設單獨列出來呢?因為對新進公司員工重點進行的是文化引導培訓和上崗培訓。

新員工不僅僅是新進華為的員工，也包含離開華為又重新入職華為的人員，這一部分是我們文化落地或文化建設的起點，華為在這方面做得非常好，其經驗是值得我們去借鑒的。

總之，企業的組織能力是由組織能力、人才隊伍建設能力及文化建設能力這三個柱子決定的，像人體的骨骼、血液和肌肉一樣，缺一不可。

在這個過程中，幹部是企業戰略落地的關鍵因素,是企業文化的建設者和傳承者，是企業活力的激發者。所以，今天我們重點來分享華為幹部隊伍的建設經驗。

二、華為猛将千員的塑造曆程

大多數企業在人才隊伍建設方面追求的終極目标是遍地英雄下夕煙。但，這往往是可遇而不可求的。

如果我們無意識地去建設這一部分，這個目标的出現就是不确定的;如果我們在學習一些優秀企業的基礎上,有意識地去規劃設計這一部分，那麼這個目标就是可期的。

1、華為人才發展的4階段

華為為什麼能做到“遍地英雄下夕煙”?華為由個體領導力走向組織領導力并不是一蹴而就的，主要經過了四個階段，才走到現在遍地英雄下夕煙的境界。

①階段一:呼喚英雄

華為在成立之初就在家門口遭遇到與國際正規軍的競争，要活下去，要去滿足客戶需求、占有市場，就需要有人站出來勇挑重任。

這個時期就是呼喚英雄,與之對應建設正向的企業文化，使願意或者敢于承擔責任的人有機會冒出來。

階段二:人人争當英雄

當英雄冒出來之後，我們要建設相應的機制激勵，還要保護他們，在樹立标杆的同時，促使人人都願意當英雄，以英雄為榮。

③階段三:不做昙花一現的英雄

當英雄此起彼伏時，我們面臨的一個課題就是如何讓英雄能夠持續地成為英雄而不是昙花一現。這時我們就要從管理的标準化、規範化、制度化方面進行總結提煉，使過去的優秀經驗可複制、可傳承、可持續。

在這個過程中，華為推行的任職資格制度起到了功不可沒的作用。

階段四:遍地英雄下西洋

當我們英雄的行為可以固化傳承後，就要通過機制建設與變革,達到遍地英雄下西洋的狀态。這也是華為一直在孜孜不倦追求的目标。

以上就是華為英雄走過的四個階段，在這個過程中,英雄不單單是指管理者，也包含專業技術人才等。

2、猛将千員塑造曆程

我們了解了華為人才隊伍建設的4個階段後，再來了解下這些英雄中的幹将，即華為經過近20多年的建設，如何塑造了一支令人豔羨的來之能戰、戰之能勝的的千員猛将。

個人能力的獲得大多數要的。

通過課堂的培訓，學習一些管理學的知識理念甚至技能是很重要的,但根據美國培訓協會(ASTD)研究分析發現:

從整體效果來看，培訓對管理者領導能力的提升效果隻有10%，更多是來自于工作實踐和輔導反饋。

所以華為在研究分析了各種方式後，對管理者能力的提升基本是按照ASTD的分析結果來設計的。

譬如說做課堂培訓，不是泛泛地做，而是根據職位和角色要求與現實的差距,缺什麼補什麼，通過案例演練的形式進行學習和研讨。

接下來的20%是通過輔導和反饋得來的。通常情況下，每一位新提拔的管理者都會配一名思想導師和領導力教練。

另一個工具是360度反饋,我們會給管理者做一個“MFP”的調查，類似于組織氣氛調查，主要是針對部門主管的領導能力和領導風格來進行調查并反饋給主管本人，這個調查反饋的目的不是用來評價管理者，而是用來提升其能力的,相當于照鏡子。

除此之外，華為還有一個傳統文化，叫做批評和自我批評。通過自我反省和開放虛心地接受他人意見來發現不足，并加以改進。

用任總的話講，就是“隻有不要面子的人才會成長，面子都是給狗吃的”。

那麼剩下的 70%從哪裡來?從實踐當中得來。

在培養過程中設計相應的實踐項目，通過訓戰結合來提升管理者的管理和領導能力。在幹部後備隊的培訓培養過程中，我們會設置一些匹配個人發展的項目，讓他們有意識地去鍛煉能力、積累經驗、提升個人素養。

②華為人才的發展方式

華為總體的理念是用選拔制來牽引人才，什麼意思呢?

第一，對于能力強的優秀人才，華為是通過選拔而不是培養來發展他們的。即通過選拔到管理崗位上,在完成管理責任的過程中進行管理能力的培養和提升。

第二，堅持在實踐當中發展人才。剛才已經提到，在華為，70%的能力是通過工作實踐得到的。

第三，優秀的人培養更優秀的人。比如剛才談到的講師、導師這些人，他們都是華為當中最優秀的，由他們來培養優秀人才，青出于藍而勝于藍。

第四，我們要求中高級人才“T”字型發展。對于一個管理者來說,必須先專後廣，在自己的領域做得專深之後，才能有意識地橫向拓寬自己的能力。

第五，也是最後一個，就是對關鍵崗位進行專業賦能。

以上就是華為人才發展的一些基本方式。

③猛将塑造4階段

接下來，我和大家分享一下華為猛将塑造的4個階段。

第一，實現質的變化。

什麼叫質的變化呢?絕大多數企業管理者其實都是技而優則升，但并不是每個專業能力很強的人都适合做管理者。

有些人專業能力确實很強，但是讓他愉悅的事情很可能是攻克了幾個技術難題,或者是拿下幾個困難的市場。

這樣的人被迫去做管理者，很可能會在一定程度上制約企業的發展，因為他們喜歡親力親為，從而忽略了團隊成員的能力調動和發展。

第二，進行量的準備。

當管理基礎和管理理念深入人心後，開始建立幹部後備資源池,通過對後備管理人才的培養和儲備來激活整個組織。

第三，轉換國際化視野，提升跨文化管理的能力。

這個階段大約是在2008年左右，那時的華為，國際化程度已經越來越高，所以必須要提升整體的跨文化管理能力。

第四，去除組織領導力對個體的依賴。

主要是通過點兵布陣，形成人才地圖，以提升組織領導力。

三、從個人領導力到組織領導力

接下來,我們具體看下華為是如何實現從個人領導力到組織領導力的轉變的。

1、提升職業化管理水平

第一個階段,我們推行任職資格,提升職業化管理水平。正是因為華為的任職資格制度做得非常好,才把我們從一個遊擊隊迅速變成了正規軍，使我們在家門口和正規軍的比拼當中能夠幸存下來，立穩腳跟，慢慢發展壯大。

那任職資格到底是什麼呢?

①任職資格标準

它實際上是我們向英國國家職業資格NVQ學習，然後以這個标準結合華為企業的實際,針對不同崗位開發出華為自己的任職資格标準，并且還制定了嚴格的認證步驟，在華為全面開展。

華為的管理任職資格标準從1998年開始推行,目的在于把行為标準化,以此推動經理人變得更加職業化，逼做實的人提高水平，引導有水平的人做實。

做實的人是指有的人會低頭拉車，但他不太會也不太願意擡頭看路，那就要通過職業化行為标準來要求大家或讓大家意識到擡頭看路的重要性,逼他們學會看路并提高看路水平。引導有水平的人做實,就是說有些人說起來頭頭是道，但做起來可能差強人意。

所以在這個标準中，既有單元要素，又有具體行為标準，最後按照做實的标準給予評價,看真正做出來的績效是什麼。

在這裡我和大家稍微詳細介紹一下任職資格标準是什麼。在華為,我們按照管理者的管理重心和角色定位将任職資格标準分為管理3級、管理4級、管理5級這三個級别,分别對應中基層管理者、中高層管理者和高層管理者。

管理3級基本的一個角色定位或工作重心就是帶領一個團隊,一絲不苟地完成任務，所以它更多是保證任務完成的責任人;

管理5級的角色定位是公司戰略制定的責任人;

管理4級的角色定位就是在中間起承上啟下的作用的責任人。

總的來說,管理3級的首要管理重心是任務管理,對于基層管理者來說,最重要的一點就是通過制定合理的目标和計劃,組織團隊成員來完成這個任務,而且在完成的過程當中，能夠相應地指導員工一些方法和技能;同時又能夠控制好工作計劃,持續進行績效改進。最重要的一點是需要保質保量地完成任務。

另外，對于3級管理者來說,成為管理者的一個重要标志就是他要對下屬和團隊進行績效管理,包含績效輔導、績效評價，這也是3級管理者的一個工作重心。

4級管理是目标管理和促進決策,主要集中在業務目标的完成上。

5級管理的第一項重要任務是組織和文化建設，這也是5級管理的首要使命和責任。

作為高層管理者,還要能夠為企業造血,也就是能夠完成幹部隊伍的建設和培養，要不斷培養人，因為人才是企業的血液，隻有血液保持新鮮、保持流動，企業才能健康。

此外，還要進行方針管理，高層管理者要能夠看遠方,能夠制訂公司的願景和中長期目标。

②能力提升

通過任職資格認證,了解到組織層面管理能力和個體層面管理能力的 GAP，以此為基礎進行培訓體系設計，做到缺什麼補什麼，讓管理者不僅知道管理技能是什麼，還要學會怎麼做。

這也是我們前面提到的提升管理者領導力的10%是通過實踐培訓來實現的。

那這10%的課程設計是如何來的?其實是基于前面提到的資格标準設計出來的。對于員工來說，有兩點必須知道:

第一是應知，指每一個層級下面的知識類;

第二是應會，指技能類。

正是因為“應知"“應會”，所以華為的培訓課程是以實用為主，不虛華。

在培訓階段，即推行任職資格時,我們如何從角色定位和管理中心來分解管理者的“應知"“應會”，進而通過嚴格的認證給出資格标準呢?

舉個例子:

假設你是3級管理者,那麼我們在評價時根據你的職業化程度,看你具體的、持續性的完成情況，即以實際工作中所實實在在做過的事情為例，來論證是否做到标準要求及做到的程度。

每一層級的評價結果分為ABCD 四個等級:

A為職業等,指完全達到這個層級管理者應該具有的職業化管理水平;

B為普通等,指做得還不錯,但還有部分要素需要改進;

C為基礎等,，就是關鍵行為項有大部分做到了，但還有一部分需要提升;

D為預備等,雖然在這個職位上，但你大多數行為項沒有達到任職資格标準,職業化程度不夠，需要較多學習和修煉，否則被淘汰的可能性會比較大。

任職資格标準認證為牽引，績效目标為推動，推拉結合，促進管理者自我驅動去提升自身的領導能力。

同時,在職位分析和職位評估的基礎上，形成了華為的薪酬體系。具體在人崗匹配時，會實行“以崗定級,以級定薪,易崗易薪”的策略。

在這個階段，我們将任職資格标準的詳細描述和定義作為一個牽引，同時又把認證結果與分配、晉升挂鈎，激勵大家終身學習。

通過這種标準的牽引，績效的驅動，最終在公司形成主動學習的文化氛圍,成為《第五項修煉》中所說的“學習型組織”。

1998年我剛去公司時，公司管理者在學習的重要書目之一就是《第五項修煉》，任總希望華為也建立起書中所說的學習型組織，所有的知識都可以通過信息平台系統性地管理、積累并傳承，每個人都能自我驅動成長。

華為正是通過一系列的人力資源管理制度,尤其是任職資格認證和推行項目工作，很好地促進大家向着職業化管理方向發展。

2、建立幹部後備資源池

第二個階段，建立幹部後備資源池，同時甚至于在更早一些的時候,我們已經确認了華為幹部選拔标準,主要是為全球化擴張做準備,這是前瞻性的一個體現。

1幹部四象限

華為選拔幹部的标準,是從績效、品德、文化及能力等四個方面進行考察的,在幹部、後備幹部等選拔上，也是從這四個标準來看。

我們主要從兩個維度進行，業績是必要條件，是分水嶺，作為縱坐标體現,能力、品德和核心價值觀作為橫坐标，由此我們将人分為了四個象限，我們稱其為幹部四象限。

橫坐标是績效，主要看責任結果、KPI等;縱坐标是能力，即潛力或素質,再加品德、作風和核心價值觀三部分。

先從最簡單的核心價值觀開始,必須是認同和踐行華為的核心價值觀;其次是品德和作風，品德具有一票否決制。

可能有人會說品德好虛，我們如何把它具象化呢?

第一，設定假設。企業在進行管理的時候都是要依據一定的假設而進行的，華為的假設是大多數人都是優秀的,隻要我們沒有發現這個人品德有問題，那這個人就是好的,所以我們認為假積極一輩子就是真積極。

在這裡，我們不去探究這個人的内在到底是真積極還是假積極,這是無法準确定性的,隻要他行為上表現出來的是積極,那麼我們就認同他是積極的。

第二，明确确定高壓線行為。為了避免一定程度上的無妄之罪，就需要有一個相對清晰底線,高壓線是堅決不能碰的，比如不能違反企業的職業行為規範、不能貪污受賄、不能違反法律等。對于堅決不能做的事,我們會清楚界定出來。

橫坐标中的能力，體現了一個人能否做好事情或者完成職責。

對于管理者的能力,在華為稱為幹部四力,是用來選拔和衡量管理者能力的一個标準,它是體現在行為中的、持續性的能力，絕非紙上談兵,包含以下四力:

第一，決斷力。果斷做出決策的勇氣和能力。

第二,執行力。一旦決策後,執行力強的人能夠帶領團隊堅定不移地咬定青山不放松，把任務拿下來，把目标攻下來;

第三，理解力。能夠準确而快速地領會組織和他人的意圖，更重要的是要能夠領會組織做這件事情背後想要傳遞的信息是什麼。理解力不隻看表象，更要透過現象看到本質。

第四，與人的連接力。就是與他人産生共鳴，建立和諧關系的能力。也可以理解為一種親和力，一種同理心，就是别人能夠在你的權威、職位之外，還願意自然而然地與你親近，接受你的領導。這個能力對于跨文化管理者尤其重要。

幹部選拔流程

華為幹部選拔任命大體程序如下:

管理者任職資格認證―—360度周邊考察―—三權分立的集體評議―一任前公示―—試用期

我們重點介紹下三權分立的集中評議機制,這是受美國三權分立的國家管理機制的啟發而建立起來的。

華為的三權分立，首先是負責日常業務管理的組織，對于人員晉升有建議權和建議否決權。

舉個例子，比如小李是我的下屬，同時他又在甲部門做項目，是甲的業務下屬，當我覺得小李的業績不錯可以被提拔時，我可以給出提議，這叫做提議權。

但我的提議必須給到甲以征求他的意見,甲若認為小李不符合管理晉升的标準，他是可以否決此提議的。這就是我們所說的建議權和建議否決權。

當然，如果這個甲也覺得小李不錯可以晉升，那他就進入到下一個環節，就是評議權和審核權。

這個環節的評議,由華為的兩個部門負責:人力資源部和華為大學。其中,人力資源部負責評議候選人是否符合晉升的基本條件、提名過程是否按照規範流程進行的、是否有不符合幹部标準的關鍵事件等;華為大學則是對學員參加的培訓培養課程及戰略領導力素質模型等進行評議。

這兩個部門給出來的評議意見都是OK的話，就進入到審核階段,由行政管轄的上級組織進行審核，在華為就是上一級的管理團隊,由AT集體審議，審議通過後即進入三十天的面向全體員工的公示期。

在這個過程中，還有一個否決權和彈劾權,這個是由公司的監管機構行使,否決是在選拔時,針對品德方面進行審核,比如是否有貪污、受賄、觸碰高壓線等行為,如果有的話就可以行使一票否決權;彈劾則是針對在職管理者而言的,在任期間若有違反高壓線等行為，黨委或審計部門會行使彈劾權。

以上是華為選拔機制的一部分。後備隊的選拔要稍微簡單些,以業績選拔為主。但後備幹部是一個動态循環的過程，每年要重新review(評估)，排名在後25%的人要出池，由新的優秀者補充。

這樣的話，就不存在一個人可以停止前進的情況，就像“逆水行舟”一樣,你不前進，就被後面的人超越了。

而排名在前25%的人，則可以優先被選拔晉升。這樣，在職幹部和後備幹部就像自行車上的兩個輪子，既自我循環又共同前進。

3、跨文化領導能力

第三階段圍繞國際化業務拓展的需要，提升跨文化領導能力。

⑦梳理關犍崗位。開展角色認知

整個全球化業務展開後就會有一些新的重要管理崗位出現，比如國家代表、地區部總裁......

等，針對這些關鍵尚位，我們從尚位職責層層剝革，梳理出這個崗位應該承擔的角色，再梳理出每個角色應該做的關鍵業務活動。

接着，我們會根據這些關鍵業務活動繼續梳理出做好這些關鍵業務活動所需要的使能，包括培訓知識,技能的核心誤程以及日常要做的管理活動，慷制度和流程建設．日常的經營管理動作等。

接下來我們以國家代表為例，看一下如何從圍繞職責履行來提升崗位領導力。

首先确定國家代表的關鍵應負責任,如:

第一，對代表處的經營結果負責。對其所管轄區域的損益目标、市場目标、客戶關系以及公共關系目标、銷售目标．融資和回款還有服務負責。

第二，負責代表處各個部門的行政管理和考核。

第三，對代表處的業務運營負責。綜合業務平台建設、進行市場規劃和業務規劃、負責代表處所轄區域的客戶笑系、政府及公共關系的拓展、建立和維護、組織建設及幹部隊伍培養......

總而言之,我們會把國家代表的職責梳理出來，之後根據這些職責看他應該扮演的角色是什麼。

如要制定其所負責的區域的發展戰略，重要的是在理解和執行公司戰略的基礎上進行的,那麼其所要扮演的角色就是制定和執行戰略的領導者;

如要結合當地情況傳遞公司文化和價值觀建立多元化團隊，那麼他所扮演的角色就是跨文化團隊的開發者;如其需要去整合協調總部、當地公司和外部資滾等。那他所粉演的角色就是資源整合協調的主導者。

.....

角色被分解出來後，我們會根據每個角色來确定他的關鍵業務活動。假如他扮演的是角色一。即制定和執行戰略的領導者，其需要做好以下三點:

第一，必須理解公司戰略，會在理解公司戰略的基礎上制定本代表處的戰略，代表處的戰略一定是支撐公司戰略的;

第二，要會識别機會，要發現行業的趨勢,關注關鍵客戶，挖搖價值客戶和價值市場;

第三，制定戰略要在前面兩個基礎上要制定區城戰略，輸出未來1~3年的戰略規劃及當年計劃。

提供課程或使能動作

關于梳理關鍵業務活動的一系列動作完成之後,就要進入下一步，提供課程或者使能動f作，使能動作是指針對每個角色的屋行情況給予他指定動怍建議。

比如制定決策和執行戰略的領導者的核心課程就是戰略管理，除此之外還要通過一些使能，比如要參加公司的戰略會議。要自己組織目标規劃研讨會等。

跨文化團隊的開發者這個角色也是一樣的，要傳承文化，塑造願景，要進行團隊運作，人才保障等，他的核心就是人力資源管理及建設高績效高效團隊。

這些核心課程實際上都是有關方法論的課程，不是純知識類的課程，學了之後回去就可以用了，這也是使能方面的一些培訓。

我們的管理者尤其是中方管理者早期在走出去時，文化差異還蠻大的,我們與客戶語言交流方面并不匹配，對客戶的溝通與交流有很大的限制,

為此，我們開展了集中大規模的灌輸式培訓，逐續組織了三年文史哲培訓，比如;戰争指導規律和大戰略、基督教的源流基礎和發展、近代西方哲學、中西方文化的比較．道家老莊的智慧、周易等......

這樣再去和客戶交流，客戶對中國文化好奇時我們也能侃侃而談，溝通西方文化時也能說略知一二。經過一段時間的積累後，這些課程就由面授變成在線白學課程。全體員工都可以學習。

4、用人所長,系統地進行姐織領導力提升

從個人領導力到組織領導力的第四個階段是在發展個人領導力的基礎上,發展組織領導力。

這是企業發展到最後在管理機制上特别希望達到的一個狀态,即:企業不需要依賴任伺特殊個體而存在。

任總在《走出混沌》一書中談到，“從必然王國走向自由王國”，就是說我們變革的目的通過流程和機制的建立而達到一個目的，就像你坐火車從北京到深圳一樣。隻要火車沿着軌道跑，就必然可以從北京到深圳，而這個速度是可以控制的。

我們的制定管理機制、業務流程等其實就是在建軌道。軌道建好後，任何一項業務就于火車一樣可以在上面往複跑。

這也是任總的一個期望―一子在川上曰逝者如斯夫,不舍晝夜。

那流動的水指的是業務流,不管有人看着還是無人看着，都在日夜川流不息;水能夠在規定的航道裡自由的流消而不邁濫,前提是有結實穩固的大壩做保障，而這堅實的堤壩就是"人”美人力資源管理]和"财”〔财務管理》。

在"人"這一方面，當個體的管理水平普逅提高後，就要建設一個不依賴個人而存在的組織,将個人能力提升到組織能力層面。

關鍵是，要如何做呢?—一做好繼任管理。

繼任管理是系統化的管理機制，将領導人才作為組織最重要的資本，精确化的管理和發展，其中"蹉任人計劃"和“年度人才任用"是關鍵環節。各自發揮不同的價值,推動系統性的組織領導力實現提升。

通過繼任人計劃，把合适的人放到合适的崗位上

組織能力提升後。就要"有效結合”。比如這個人決斷力很強，另一個人執行力很強。那我可以把這兩個人結合起來，這樣一來，部門的決斷力和執行力都會很強。

對于決斷力強、執行力弱的人，我們不一定要花大力氣去提升其執行力這是很困難的。就像"小草怎麼澆水也不可能變成大樹”一樣，一個不擅長做管理者的人硬要培荞其管理能力是非常困難的，莫不如用其所長。

所以，在前期選人時，需要小草就去選小草，需要大樹就去選樹苗，通過對人才特性的盤點把幹部梯隊建好。

建立人才地圖

幹部梯隊建好後,就要考慮如伺用人，在用的過程中形成人才地圖，每年度由點及面排兵布陣，根據實際情況進行任命。

在"選用育留"幹部搭建組織領導力體系中，“選“保證的是後繼有人，“用"講究的是最佳配置,

所以我們會在每年3~6月份選後備幹部，任命則是在每年戰略計劃和年度商業計劃出來以後,在10月到來年的1月通盤考慮。進行整體任命。

“選”和“用"最後形戍的是什麼?是長闆凳計劃。每一個崗位下面，都擺着三條闆凳，每條闆凳上面坐1~2個人，這些坐在闆凳上的人有能力或未來有能力接替現任。

這三條闆凳按照與目标崗位的匹配度分為"完全适配”、“差一步”、“差兩步"三種:

第一條闆凳"完全适配”，是指已經準備好的。無論能力還是經驗,在各方面都已經符合這個崗位的要求了，一旦這個崗位出現空缺，就可以補上去。

第二條闆凳“差一步”，指距目标崗位的關鍵能力和經驗要求，尚缺1~②項。

第三條闆凳"差兩步”，是指候選人距離目标崗位的關鍵能力和經驗要求方面尚缺3~4項。

闆凳計劃列出來後，根據繼任人的匹配度及崗位的需求情況，形成人才地圖及個人的發展計劃，組織任命和人才培養規劃也随之出來了。

人盡其才

選,做到有人可用;用，做到才盡其用。育,就是發展部分。要能夠做到人盡其才,這也是将個人能力發展到提升組織能力層面的第三步。

通過這種機制可以持續讓員工樂在其中。在這個過程當中，慢慢形成了一些日常機制，比如系統地改善娈鈴結構。如快年輕幹部梯隊的建設。其中有幾個動作，和大家分享一下:

第一。幹裡馬是賽出來的，不是選出來的。

所以要绐大家一個賽馬的機會。在道馬的過程當中，如果覺得這個人是有潛力的，就大膽始他提供舞台，給他壓擔子，給他一些挑戰性的崗位。如果表現不話，就果斷地任命，通過績效管理來牽引和考寨。

以賽代練，做得好就前進。在限定翔限内沒有業績得就下來，有序實現幹部隊伍不斷優化。

第二，看不清的就先道馬。

若感覺一個人好像有潛力。但卻不是很硫定，那麼就給他一個通馬坪，給其一個小團隊，帶着這個團隊去做經莒分析，去做戰略規劃，做好後向上級管理團隊進行彙報。在城導下實施。

同時，可能也會讓其主持一些關鍵會議，觀寡他的現場表現、臨場應變等能力。還有可能将一些榆得起的尚位和機會提供給他，讓他級手去e，就像練兵一樣,通過整個過程和持續的行為表規來判斷是否合适。

第三。肯奮鬥就多培養。

對主動去艱苦地區、肯奮鬥、有潛力的幹部,就加大對他的提拔培養力度。

善用海外市場

笫四步是我們要善用海外市場的多元化，建立幹部培基地,将其轉化為幹部梯隊建設的這種憂勢。

我們會有意識地病有潛力的幹部放到一些競争性項目中，看A有沒有狃虧為盈、勇于擔當等方國的能力。

華為的擴張還是挺快的，在這種情況下，很多幹部都是跑步上南，所以我們會通過管理AT化【不是一個人說了算。而是一個團隊說了算〕的方式，強化規範性運作，靠組織的運怍能力。來提升幹部能力。另外，通過加強KPI考核指标的管理方式，細化考核指标，奈引幹部們适時轉身。

更新PBc

華為原來的PBC《個人績效考核指标)包含結果性目标、關鍵舉措和部門合作這三大塊，後來将其調整為業務目标、人員管旺目标和個人發展這三部分。

百先，業務目标包含關鍵結果性目标《指經營指标和市場目标》和關鍵舉措，将涼來的兩大塊合二為一-

其次，人員管理目标是指在當下組織當中，你在人員建設和發展方固所面臨的挑戰是什麼，然後想辦法解決它。

最後，個人發展是屬于個人的事情，所以白己要負起這個責任，不過還是需亞和主管一起來制定你白己的個人能力發展目标。

⑥利用觀苦地區

在艱苦地區，我們會建立一些特殊的幹部機制來解決“吸引灘”，“如何吸引”的問題。

第一，華為文化可以說是“以音鬥者為本"，其中有一個具體體現就是，主動願意到艱苦地區

工作。對此，我們會搞一些特殊待遇，破格提拔，形成一個梯志性的山頭，既能培養人又能發展人。還可以吸引一些新人過來。

第二，我們通過這種不拘一格的方式使用人才，快速提拔一些人，整個人才機制都循環起

來了。

第三，華為采取任期制和幹部流動機制，那些艱苦地區的人在意志和品格鍛煉到-定程度後

就可以流向發達地區去歌煉能力。艱苦地區練意志，發達地區練能力，隻要他肯奮鬥也願意去觀苦地區，接下來的發展路徑我們會幫TA規劃好，解決TA的後顧之憂。大家根本不用擔心去了艱苦地區就前路範茫，反而更能毀煉自己.對自己以後的發展更有鹽。

所以說華為系統組織能力的培養是選哉或者建設的一個過程。

四、幹部管理和領導力建設

由于時間關系，最後我簡單總結一下幹部管理和領導力建設的三個要素，主要還是團繞一個

三角:

首先，标準要清斷。

我們要澄清井統一-我們對人才的期望,幫助組織建立起一個共同意識，讓大家知道組織對人

才的期望是什麼。隻有清晰的标準才能形成一個明晰的、強大的牽引力。

其次，标準之後，要有相應的流程機制來保證這個标準能夠落地。

比如什麼才是最好的方法、工具，誰來做這些事情是最合适的等。

最後，效果。

其實就是在執行過程相關人的能力怎麼樣，意.願怎麼樣，飽的價值觀和組織的價值觀是不是

一緻?

隻有抓準這三個方面，然後困繞着組織的整體目标去建設，人力資諢管理的各項機制才有可

能做到最優。

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