南方财經全媒體見習記者 楊希 北京報道

近兩年建設銀行零售業務發展備受市場關注。近期，随着上市銀行紛紛交出2021年度“成績單”，“零售王座花落誰家”這一話題熱度再起。

年報數據顯示，2021年建行零售業務利潤總額2147億元，行内占比56.74%，連續兩年領跑行業。個人客戶金融資産超15萬億元、年内新增1.4萬億，零售中收609億元，均領先可比同業。在衆多機構“鏖戰”大零售、聚焦大财富的當下，曆史上零售業務開辦較晚的建行，已悄然躍升為“領航者”。

大象起舞，必有玄機。近日，21世紀經濟報道、21世紀資管研究院“對話大财富”欄目獨家專訪了中國建設銀行個人金融部總經理孫娜。在她看來，建行的零售業務能夠突圍破局和快速發展，完全得益于自上而下的新金融理念指引，有賴于戰略思路清晰前瞻，行動方法科學有效，全行力量團結凝聚。

孫娜表示，客戶是商業銀行經營零售業務的内核。在數字化、财富化的時代背景下，建行看準發展大勢，通過數字化轉型“三步走”重構客戶連接。

在談及财富管理轉型時，孫娜坦言，建行的大财富轉型才剛剛起步。财富管理市場空間足夠廣闊，當前建行已摸索出以“普惠、共享、專業、智慧”為核心的财富管理“建行打法”。未來建行零售将做“精”數字化經營新模式，服務7億客戶的财富管理需求，助力客戶參與分享國家發展紅利。

看清兩個大勢

《21世紀》：近年來，建設銀行的個人金融業務無論是效益貢獻還是市場競争力都全面提升。最主要的原因是什麼？

孫娜：做零售的核心要義是回歸經營本質。零售的本質就是經營個人客戶，所以客戶一定是商業銀行經營零售業務的内核。

總行黨委提出的新金融理念，其核心是用金融科技對整個業務進行重構，來實現“服務大多數人而不是少數人”的願景。最基本的邏輯是先看清社會大勢，再看大勢下的人會發生什麼變化，進而看到這些人需要銀行提供哪些金融服務。

《21世紀》：你所說的大勢包括什麼？

孫娜：當前銀行零售業務面臨兩個大勢。第一個大勢是數字時代，人類社會經曆幾次工業革命，正在發展到數字時代的高階形态—網絡時代，銀行與客戶的連接發生本質變化；第二個大勢是中國經濟已步入新的發展階段——财富時代。看清這兩個大勢，零售業務就要随之轉型。

首先，看數字時代。過去商業銀行連接客戶是通過櫃面，開網點就有客，有了客就有資金，所以過去一直講要多開網點來“擴面”。過去建行在網點數量和客戶規模上并不領先，并且建行的零售業務其實是大行中開辦最晚的。但現在看來，已經具備實現跨越發展的可能性。因為當前商業銀行連接客戶的方式發生了變化。

銀行發展到現在，“最痛”的就是客戶不到網點，到店率急劇下降。這既是困境也是機遇。客戶不到網點，銀行就必須自我革命走出櫃台，走進客戶的生态，也就是消費圈和投資圈。在這方面，建行的數字化轉型沒有停留在一句口号上，我們通過不斷疊代升級，目前已基本形成了可複制推廣的解決方案，将來也将會繼續深耕探索。

第二，看财富時代。著名的“李約瑟之謎”曾經探讨“工業革命為什麼發生在英國而非中國”，其核心觀點說明，人類社會的每一次重大轉折，金融都起到了重要的催化助推作用。當前中國經濟社會已經步入新發展階段，科技引領創新、催生新發展動能是關鍵。而以創新為基礎的新經濟産業具有高風險、低固定資産率等特征，與傳統間接融資市場無法有效融合，需要多層次資本市場直接融資體系予以承接、需要聚集中長期穩定資金助力創新發展。

所以從理論到現實，都說明了新時期的發展需要靠直接融資來推進，而直接融資發展也就帶來了财富管理需求。直接融資事實上托起了兩端，一端募集客戶資金，另一端成就企業發展，最後助力促進整個經濟社會的繁榮。所以說當前中國已經步入了财富時代。

釋放“三大引擎”力量

《21世紀》：在數字時代和财富時代的大勢下，建行是怎麼做的？

孫娜：我認為建行零售近幾年形成的核心競争力是“三大引擎”——數字化轉型，大财富管理和消費者權益保護。

第一個“引擎”，數字化轉型。數字化轉型重點就是要用新型的數字化手段連接更多的人，不斷拓展金融服務疆域，并且能留得住、盤得活我們的用戶。其實就是獲客、粘客和留客。

建行的數字化經營思路，來源于總行黨委提出的新金融理念。理念之外還要有招式打法，這幾年我們數字化打法在不斷進化，現在總結來看，應該是“三步走”。

第一步走，2020年我們率先解決了數字化經營“洞察—匹配—觸達”的閉環。通過标簽洞察客戶行為，再根據客戶偏好進行産品匹配，進而在場景中進行觸發，讓客戶無時無刻不與建行建立連接，最後通過一個閉環進行疊代。我們實現了全行上下五級架構打通。當時的作戰體系叫做構建“兩個大腦”，搭建“十架戰機”。“戰機”是專注不同客群，總行與分行共同季節化動态經營，相關“洞察大腦”和“指揮大腦”則是由總行統籌安排。

第二步走，2021年我們進一步進化，數字化經營走向了常态化運營的新階段。即“一橫一縱”，把客戶分層和數字化經營結合，開展長尾客戶直營、價值客戶專營、私行客戶“1 1 N”的專屬服務。

長尾客戶直營，就是客群上移，最大程度給網點減負。80%的長尾客戶主要存在在消費場景中。我們借助數字化經營與“雙子星”（個人手機銀行和建行生活兩個APP）連接外部場景，直接觸達客戶。另外的20%是潛力客戶，我們使用直營經理模式，通過企業微信與客戶建立連接，通過線上标準流程提升服務效率。我們有很好的試點數據，目前已經在全國推廣。

價值客戶專營，就是客群下沉，連接網點。對于AUM 50萬元以上的個人客戶，我們用數字化“武裝”客戶經理，通過客戶經理工作台釋放員工數字化服務效能。私行客戶“1 1 N”專營，是顧問隊伍加客戶經理再加上産品。

第三步走，就是2022年正在探索的智能化升級。投資是心理學和行為學，這些一定要靠智能化來解決。比如說理财産品，過去一線客戶經理雖然與客戶是當面溝通，但有時候成功率也很低，因為我們還沒有很深刻地站在客戶角度思考問題，也沒有有效的方法去解決這個問題。2022年，我們的系統會将一些非結構化行為數據結構化，持續進化數字化經營打法。

《21世紀》：通過你的講解，數字化的發展脈絡已經非常清晰了，那麼另兩個“引擎”是如何發揮作用的？

孫娜：第二個“引擎”是大财富管理。我認為市場很大，這裡有兩個“7：3”。第一個是目前中國居民财富中7成是不動産，金融資産占比不到3成。在當前“房住不炒”的政策背景下，居民财富的結構性調整是必然的。第二個“7：3”是指，居民财富觀念依然相對保守，金融資産7成在儲蓄，3成在大類理财，但現在存款搬家趨勢已經很明顯。從這一角度來講，大财富管理也是剛剛起步。

在發展大财富管理方面，建行摸索出“普惠、共享、專業、智慧”四個關鍵詞。

第一是普惠。建行要做财富管理，不是做少數人的财富管理，必須面向全量客戶，因為我們有數字化經營的能力。

第二是共享。從單兵作戰向集團協同作戰轉變，暢通資金端和融資端、産品供給端和客戶需求端連接。同時财富管理一定要集聚社會力量，各資管機構、行業都興旺，整個中國的财富事業才能發展，專業性才會具備。

第三是專業。專業主義是大财富管理的核心引擎。所以做财富管理一定是要專業、專業再專業。而且在專業性上，老百姓的認識也在改變，我們從業者更加要有敬畏之心。

第四是智慧。要服務7億人的财富管理需求，僅靠人是不行的。所以數字化經營要進行智慧升級。數字化本身是工具，大财富管理是靠專業的能力，二者結合才能幹好零售。

第三個“引擎”，要回歸到服務的本質，就是消保。服務不能從避免被監管處罰角度出發，而是要把消保工作真正放在内心，所以消保工作也是近年持續狠抓的。我們消保工作取得了積極進步，在同業中名列前茅。從這個角度來講，我們是真正将消保融入業務當中，主動維護好客戶的八大權益。

“三大引擎”是這幾年建行零售業務發展的核心邏輯，總行層面我們是這麼來做的。另外還有一個層面，就是建行人才隊伍的文化底蘊和執行力，也很讓我感動。其實零售業務涉及千家萬戶，服務的客戶千家萬戶，業務條線也是幾萬人共同去做一項事業。隻有行政指令是不行的。

過去幾年我們一直圍繞為基層減負和賦能做文章，所以基層也信任總行。現在基層提出的所有問題，我們都要第一時間答複，向下制定任何文件和措施，都要先與分行溝通，先思考這個事情在分行怎麼落地，能不能落地。

打造一橫一縱财富管理價值鍊

《21世紀》：建行大财富管理業務的差異化優勢是什麼？有哪些重點工作？

孫娜：建行大财富管理的核心是重構“三個關系”，一是重構客戶與組織的關系，從經營“銀行資産負債表”向經營“客戶資産負債表”轉變；二是重構組織協作關系，集成G端、B端、C端三方、各經營條線以及子公司戰略共識和集團合力；三是重構組織與生态關系，以客戶需求滿足為核心定位，搭建開放平台，完善産品供需體系，打通大财富管理從需求側到供給側的全流程、全鍊條。

重點的工作可以概括為“一橫一縱”打造财富管理價值鍊。

縱向方面，其實是三個專業，從投資研究、投資顧問到客戶服務。投研解決看大勢，要把外部市場研究透，進而形成科學決策。之後就要優選産品，形成投顧方案，并向下傳導。去年我們推出投顧工作台，一旦投研形成觀點，投顧形成配置方案，系統裡面就可以向客戶推薦。

橫向來看，與其他銀行不同的是，建行有強大的對公支撐，子公司也有很強的産品研發能力。所以必須加快打通“财富管理—資産管理—投資銀行”的橫向價值鍊，将B端和C端串接起來。

去年，建行全面升級了财富管理統一品牌“建行龍财富”。區别于其他銀行，建行對接國家建設和企業優質項目，這是建行的傳統優勢領域，我們将通過财富管理這個關鍵樞紐點，把居民财富和社會投融資緊密連接，讓我們金融消費者也可以參與和分享國家發展紅利。

當前大财富管理我們仍在努力“破題”，未來行内也會給予我們更多專業人才支持。

《21世紀》：建行如何加強财富管理産品供給競争力？

孫娜：産品引入方面，堅持“内外有别、優勢互補”的原則。

從内部協同看，充分發揮綜合化牌照優勢，加強優質資産創設。建行集團擁有綜合化牌照優勢，建行财富管理業務可以形成有效的C端與B端融合，加強優質資産的創設，形成推動經濟高質量發展與居民财富共享經濟發展紅利的正反饋。

從外部連接看，打造開放平台，建立C端客戶需求驅動的産品供給體系。通過搭建開放平台，廣發“英雄帖”，形成基于市場競争力、産品創新、客戶服務和風險管控等的量化評價體系，實現“準入—推薦—調整—退出”的良性合作機制，最終實現打通從需求側到供給側的全流程、全鍊條。

《21世紀》：你對行業發展有何期待？

孫娜：财富管理業務是一項具有高度複雜性、專業性和長期性的系統工程，國外同業财富管理能力也都是耗時數十年逐步構建的。

首先，如果說零售業務是服務大多數人的事業，那麼普惠一定是它的底色。我希望能夠有更多市場主體，更專業地參與到财富管理這件事情上來。行業各方都要建起專業能力，并且要有開放的心态，合作的心态。

第二，要真正“以客為尊”。要将客戶的利益與組織的利益有機結合，這兩者在短期有可能是摩擦相悖的，轉型也可能是痛苦的，但我們還是要堅持住。從建行轉型來看，過去我們也面臨存款與理财“二元論”，但去年已經破局。此外，還要真正去洞察好客戶需求，甚至要激發或者引領一些客戶需求。

第三，智能化體驗方面要有更多的進步，這樣可能才會做得更強，走得更遠。

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