打敗競争者的唯一辦法，就是停止那種試圖擊敗競争者的做法。 ——《藍海戰略》梁甯在《增長思維30講》裡說到：“人生的分野，企業的分野，就是在一個一個作決定的路口。”今年的一場疫情，讓本來紅紅火火的、在紅海裡角逐厮殺的一些企業冷卻了下來，又讓那些本來隻服務于特定群體的企業突然異軍突起。社會環境的變遷和企業的發展路徑，有着極強的複雜性。這讓我想起今年羅胖的跨年演講中講到的“複雜性”，那些需要被重構的傳統産業。傳統企業如何在紅海中突出重圍，挖掘藍海，又如何避免藍海被染紅後迅速被淹沒。前段時間讀完《藍海戰略》和《競争戰略》。這兩本書被譽都被為戰略經典之作。《藍海戰略》是講述如何在競争激烈的市場中開啟價值創新，開創新的領域，創造全新的勢能；而《競争戰略》是講述如何在日趨激烈的市場中做好企業戰略定位，在競争激烈的同質化市場中突出自身的優勢。藍海與紅海之間的轉化，讓我想起多年前的百團大戰，以及街上那些顔色七彩缤紛的共享單車。本來線上團購就是一個新領域，随着行業進入者越來越多，行業競争日趨激烈，最終在價格角逐中各有損傷。共享單車本來瞄準的是一片藍海的共享經濟，随着進入者越來越多，單車顔色越來越多，企業燒錢也越來越激烈，最終消費者是受惠了，企業卻經營不下去了。還記得之前聽混沌大學的戰略課，湯明哲教授就說到：“産業再困難，還是有賺錢的企業；隻有夕陽産業，沒有夕陽企業。關鍵是競争優勢的構建和競争策略的選擇。”那麼，企業競争優勢的構建和競争策略的選擇，有哪些方向呢？《藍海戰略》講什麼？企業要突破現有市場的激烈競争，就要進行價值創新，從已有的行業中，通過整合或細化，開拓一個前所未有的新行業，創造新的市場空間，這就是藍海戰略。《藍海戰略》這本書的作者是 W.錢·金和勒妮·莫博涅，兩者皆為歐洲工商管理學院的管理學教授。而這本書中主要提供了多個分析工具和框架，包括為價值曲線、購買者經曆的六個階段、藍海創意指數等等，為企業尋找藍海提供了指引。

那麼，藍海戰略和紅海戰略有哪些區别呢？

在這本書中，作者從市場空間、市場競争、消費者需求、價值和成本、以及戰略選擇五個維度進行簡要的對比。把市場比作一塊蛋糕，紅海就是要在現有市場裡搶蛋糕份額，而藍海則是創造另一個蛋糕，并且獨享整一塊蛋糕。藍海戰略聽起來如此誘人，究竟該怎麼挖掘藍海呢？戰略布局圖戰略布局圖是對藍海戰略的診斷和分析框架。所謂知己知彼，要發展自己，首先要了解市場的發展狀況。而戰略布局圖的繪制，就是為了獲取當前市場的競争狀況。而戰略布局圖的基本組成部分，正是“價值曲線”。價值曲線是通過折線圖，描繪出一家企業在行業競争各個要素上表現的相對強弱。

從這幅戰略布局圖中，我們可以看到高端葡萄酒和經濟型葡萄酒中間的空白地帶，正是消費者很少能夠想象到的藍海空間。而這個空白地帶，正是藍海戰略中需要定位的空間。對于藍海戰略的定位，正是避開激烈的低端和高端葡萄酒市場，在差異化和成本領先中，考慮如何去整合資源，開拓新市場，發展非現有的用戶。四步動作框架在利用“戰略布局圖”識别藍海空間後，下一步是重塑新的價值曲線。在這一步裡，作者開發了一套四步動作。當然，這四步動作也可以作為構建創新想法的四個步驟。這四步分别是：剔除、減少、增加、創造。

先剔除行業中被認為理所當然的因素；再減少某些促使企業過度設計和考慮的元素；然後考慮挖掘消費者未被滿足的需求；最後創造行業中從未被提及的因素。這四個步驟是先收斂，剔除已有的固有觀念，再進行發散思考，提高自身價值，創造新的需求。如此一來，一個商業創意就躍然于眼前了。構建藍海戰略的順序要将商業創意的想法落地，還必須考慮實際的效用。作者在書中提到的藍海戰略的順序，是按照購買者的效用、價格、成本和适用性，将藍海創意落到實處。畢竟，缺乏對成本和價格的考慮，缺乏買方效用和賣方接受度的思考，一切都隻是空談。

關于對藍海戰略的誤解一般來說我們會認為，藍海戰略就是超乎消費者想象的技術性創新，像paypal那樣的全新支付方式，才是藍海。但其實藍海比技術創新的門檻要低得多。藍海戰略所注重的是價值創新，而非單純的技術創新甚至是颠覆性創新。藍海戰略注重的是差異化和低成本的整合，而非單純的追求差異化或低成本。打個比方，西方國家對咖啡的依賴度極高。高端咖啡館雖然格調優雅，但難以親民；而美國人快節奏的生活難以享受美味的咖啡。星巴克正好填補了這個空缺，星巴克所打造的“第三空間”，不僅給快節奏的都市人提供了一個品嘗咖啡的高雅環境，打造了“第三空間”的概念，也能夠給忙碌的都市人遞上一杯品質上盛的咖啡。但是，在《創新者的窘境》中也有提到，紅海市場與藍海市場隻是狀态上的不同，很少企業能夠長期占藍海市場，身處藍海的企業如果不繼續創新，建立模仿壁壘，藍海終有一天會染紅，進入殘酷的競争階段。那麼，在紅海市場，該如何競争呢？《競争戰略》講什麼？《競争戰略》被譽為當今全球戰略權威書籍，被公認為管理學界的“聖經”。《競争戰略》的作者是邁克爾·波特是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的“競争戰略之父”。他的代表著作就有《競争戰略》、《競争優勢》、《國家競争優勢》等。

本書就涵蓋了五力競争環境的詳細描述、三種基本競争策略、六個維度的環境分析、五個常見的競争環境，以及三種競争戰略的基本類型等，光看目錄就已經提及了二十多個知識點。而這本書确實是幹貨滿滿，直教人多翻幾遍。五力競争環境著名的波特五力模型，用于分析行業内的競争狀态。行業内的競争強度，就決定了投資者該往這個紅海市場注資的程度。競争越是激烈，行業份額被分薄，獲得的利潤就越少。而五大競争力的合力，就決定了行業的最終盈利能力。

波特五力模型中的五力就包括了潛在進入者的威脅、現有競争者的威脅、替代品的威脅、客戶的議價能力，以及供應商的議價能力。橫向的是産品上下遊的議價能力，決定了産品的成本和價格；縱向是産品的競争者和替代品，決定了産品的價值和獨特性。由于行業競争者進入行業的門檻低，同質化産品湧現，産品競争變得激烈。而倘若原材料單一，産品的供應商就有了議價能力，可以提高原材料價格，甚至是提高交付條件。而同質化産品一旦增多，消費者有了更多的選擇空間，對産品的性價比要求更高，自然也會使得企業的利潤減少。那麼，在同質化産品嚴重的紅海市場，該如何殺出一條血路呢？波特提出了上基本競争戰略三種基本競争策略既然産品同質化嚴重，那麼就需要在同質化的産品中找到差異性。這樣的差異性可以是價格（成本）的差異性，可以是産品定位的差異性，甚至是服務人群的差異性。由此衍生了三種基本競争戰略，分别是：總成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

總成本領先戰略的着重點在于規模生産。這樣的企業不在乎産品的獨特性，不求最好，但求成本最低、價格最便宜。我們日常生活中可以看到使用成本領先戰略的，要數名創優品。名創優品的産品大衆化，雖然價格比不上萬能的某寶低，但絕對低于市面上的同類型産品。對于日常用品來說，産品并不需要有多獨特，隻要性價比高，就已經能夠獲取消費者的青睐。差異化戰略着重于産品的獨特性。這裡的獨特性就包括了産品形象或設計、技術、功能、客戶服務等。而蘋果公司正是如此獨特的一家公司。同樣是手機，蘋果手機的運行系統和設計都有别于其他的手機制造商。而由此所産生的獨特性，也讓蘋果手機有了強大的議價能力。集中戰略是服務于特定的人群。有别于總成本領先戰略和差異化戰略，集中戰略僅在細分領域上有出衆的表現。如果不是這場疫情，釘釘的目标人群還僅僅是上班族，釘釘依然僅僅是上班族的噩夢。也如果不是這場疫情，釘釘也不會被小學生們狂打一星評分。特别要提到的一點是，遊蕩于這三個基本戰略之間的企業，往往難以生存。當每一種戰略上的标杆企業樹立起形象，遊離在中間地帶的企業往往難以被記住，消費者的消費意願也會降低。因此，倘若沒有強大的規模生産能力，就要考慮如何避免産品的同質化，甚至通過縮小服務範圍，制造服務人群的差異性來提高自己的競争力。常見的競争環境為企業制定發展戰略必須要考慮到行業所處的競争環境。行業所處的競争環境可影響投資者所投入市場的資本、企業的盈利能力等。可以從下面三個維度去考慮行業的競争環境。分别是：行業集中程度、行業成熟度以及面臨國際競争的強度。由此可以将産業分為：零散産業、新興産業、成熟産業、衰退産業、全球化産業。從第一個到第四個，分别是行業的幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。随着行業發展的日漸成熟，從零散競争至激烈競争，再迎來行業的日漸息微。而最後的全球化産業，是當行業在全球範圍内都有銷售市場，且已經開展了全球範圍的競争，就要面臨不同國家之間的成本差異，國内外市場的環境差異等各種問題。細化落地方案從宏觀到微觀，從競争環境到企業戰略，《競争戰略》這本書做到了事無巨細。從大方向的辨别，小至考量競争企業的盈利方式、企業管理、财務表現等，書中都有清單式的思考框架。面對激烈的競争環境，我們所要做到的知己知彼，不能僅僅流于表面，更應該細化至每一個細節，每一個動态，甚至是預測競争對手的可能采取的競争策略。最 後說到企業戰略，雖說看似空泛，但我們也總能夠從推人及己。如何在激烈的工作競争中脫穎而出，又如何樹立自己獨特的标簽，讓人一眼記住。正如梁甯在《增長思維30講》裡面的一句話：與其更好，不如不同。而這不同的維度在哪，尺度在哪，全憑我們個人的選擇。畢竟，人生也是一場又一場戰略選擇啊。· 感 · 謝 · 閱 · 讀 ·

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!