來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

本土便利店中，會誕生出一個日本全家那樣的品牌嗎？

有家便利認為會。這家總部位于江西南昌的本土便利店品牌，是新力集團旗下業态。有家創業3年來進駐南昌、武漢、長沙、廣州、深圳、佛山6個城市，開店近600家。

信奉“兵馬未動、糧草先行”戰略，有家便利迄今已搭建起自有鮮食工廠及物流體系，整體投入近5億元。據有家便利總經理張磊透露，其50%以上門店為直營，35%為員工内加盟，僅有15%為外部加盟店。目的便是以日資便利店标準實行門店強管控，同時借助本土企業的靈活、機動性進行規模化擴張。數據顯示，有家便利單店面積80平方米左右，單店日銷6800元。

“全家在上海虧了10年才實現盈利，背後的頂新集團是重要支撐。這也是我為什麼選擇新力集團作為後盾，而不是依托純粹的資本力量。”張磊表示，隻有這樣，才有可能在資本和時間兩項條件具備時，做出強管控、強運營、重商品的标準化便利店。

這種中日風格兼有的發展邏輯，深受張磊職業履曆影響。他早期是全家廣東區域商品經理，在商品管理、供應鍊資源等方面具有獨到的見解。後來張磊也曾加入武漢Today便利，負責運營管理。如今在有家便利出任高管的夏小平、李見等人，均為張磊在全家時期的合作團隊。

為此，有家便利實際上提供了另一種便利店發展思路，即在“不差錢”的背景下，嚴格執行日資标準，是否就有可能兼顧擴張速度與運營品質。“我們計劃在今年開出1000家店，争取在2023年左右沖到4000店，在2024年實現上市目标。”張磊透露稱。

但需要指出的是，新力集團作為有家便利母公司，也是其主要資金來源。這在一定程度上提升了有家便利發展過程中的風險指數，尤其是在有家便利尚未實現全面盈利的背景下，其發展前景即關系到新力集團是否持續輸血。

重資産預虧投入

圍繞省會布局

本土便利店品牌主要以打透單一區域為布局策略，例如鄰幾便利以合肥為主、見福便利主要在廈門開店，中百羅森武漢門店比重最多等。但有家便利創立三年即進駐華中、華南等省會城市，在連點成面、發揮規模效應方面難度不小。

張磊向《第三隻眼看零售》解釋稱，“晚進不如早進，如果要等到一個區域做透再進下一個城市，可能就沒有機會了。”

這是基于當前便利店市場格局所做決定。目前來看，上海、北京、廣州、深圳、武漢、長沙、合肥、成都等重點城市均有頭部品牌，有家便利起步相對較晚，其總部南昌也要面對樂豆家便利店的多年精耕，因此想在單一城市占據絕對優勢難度較大。同時考慮到新力集團為其投入的大額資金，僅靠單一城市發展，難以在業績增量、門店拓展等方面獲得顯著增長。

為此，張磊加入有家便利後整體分為兩步走。一是重資投入搭建物流供應鍊和IT信息化後台基礎，目前已在武漢自建鮮食工廠，輻射長沙、南昌區域。“加入有家便利前我就和新力集團張園林董事長有過深度的溝通與交流，便利店需要持續投入、盈利周期較長，所以我們要有投入十個億的初步設想。張園林董事長也認為要麼就不做，要做就做到最好。”

二是迅速向省外擴張。比如說張磊加入有家便利4個月後便進駐武漢，随後也布局了長沙、廣州、深圳等市場。其擴張策略是圍繞省會城市布局，以此搶占能夠支撐其日式标準化便利店的中高端客群。其中武漢、長沙距離南昌較近，有利于出現集群優勢。而進駐廣州、深圳，則是出于成長考慮。

“我們希望和全家、7-Eleven等日資标準化便利店同台比拼，測試競争力。所以選擇廣東發展。因我原本在廣東全家負責商品，熟悉當地供應商資源和市場環境，即便初期門店數較少，也能拿到性價比較好的供貨資源。”張磊透露稱。

這種布局策略決定來有家便利必須強化門店管控。

《第三隻眼看零售》了解到，有家便利目前執行50%門店全直營，餘下五成門店則由員工内加盟與外部加盟組成，占比分别為7:3。而在2017年時，有家便利屬于100%直營。變化之下，顯示出有家便利在兼顧成本、人力、發展速度等多方面因素後做出的現實選擇。

一方面，有家便利開店成本在42萬元左右，若采取全面直營，僅新店投入即達2.5億元，壓力可謂不小。采用35%門店員工内加盟後，員工繳納20萬元保證金和6萬元左右加盟費，雙方依據投資比進行毛利額分成，便能減少總部投入，增加營收來源。

另一方面，員工内加盟能在一定程度上調動員工參與感，提升運營品質。據張磊透露，有家便利會考核意向員工，并針對店員、副店、店長等不同職級給出4萬元、2萬元不等的加盟費優惠。通常一名員工加入有家便利5個月左右即有可能成為副店、店長，客觀上有利于有家便利的團隊儲備培養。

“我們會根據年度計劃展店數，保證直營比例，進行員工儲備。包括現在計劃推出的帶店加盟，也會将比例控制在15%左右，目的是在疫情後不少餐飲業态關停後，吸納社會上空缺的優質店鋪資源。”張磊表示。

以日訂3萬份鮮食作為建廠标準

融合中、日式鮮食

“也隻有地産企業會這樣開便利店，因為他們不差錢。隻要團隊沉得住氣，不浮躁，想要成為一家真正的零售企業的話，借助出身于全家的運營能力，是有可能成功的。”一位便利店高管評價稱。

從有家便利來看，商品是其重點工程。其中标品主要根據商圈店型進行差異化配置，例如在CBD門店增加辦公用品占比、在社區店加入米面糧油等。由于産品差異相對不大，所以有家在武漢區域會對标羅森價格帶定價。

而在鮮食闆塊，有家便利則希望做出差異化競争力。張磊将日均訂貨30000份作為鮮食發展的分水嶺。在此之前，他們主要與第三方鮮食工廠合作；當達成30000份後，便會自建鮮食工廠。

“一般中央廚房大概有十萬份産能，一開始做一定是虧錢的，所以需要外購。但是便利店企業不應該将門店數作為參照。比如說上海全家200家店，單店日銷200份，就需要4萬份産能。但内資便利店可能單店日銷到不了100份，機械去看門店數就會造成産能嚴重過剩。”張磊解釋稱。

為此，有家便利初期參考日系便利店鮮食開發邏輯，采用總部、商品采購、鮮食工廠三方共同開發模式，由商品采購綜合市場需求，提出大緻規劃，總部确定商品定位、定價等環節，再交由鮮食工廠确定最終産品研發方案。通常來說，一款鮮食的開發流程在十三周左右。

而當長沙、武漢、南昌三地鮮食銷售量達到最低标準後，有家便利也在武漢搭建自有鮮食工廠，進一步提升差異化。

“此前我們和某日資品牌鮮食工廠合作，該工廠也給同區域其他品牌供貨，所以同質化嚴重。加上供給我們和其自供産品線不同，品質上也有差異。所以要不自建工廠，要不就要找到絕對放心的第三方合作商。”張磊透露到。

以運營為例來說，有家便利于每月月初、月中完成兩次商品汰換，單次淘汰比例大概在20%左右。為保證選品品質，有家便利采用“A／B／C”分級模式進行品類管理，舉例來說，綜合評分排名在後5%左右的單品，必須被淘汰。張磊認為，隻有這樣，才能讓消費者感受到“常換常新”，從而提升其黏性。

《第三隻眼看零售》了解到，有家便利也注意到當前日式鮮食存在水土不服等現象。他們計劃在門店内融合中式熱食與日式鮮食，比如說在門店内增設後廚，根據區域特色，為消費者提供現做熱食，例如武漢熱幹面、南昌拌粉、牛肉面等單品。即便是時下較熱的便利店咖啡，也是在華南地區暢銷，但在南昌、武漢等地，則拼不過當地人愛喝的米漿。

“鮮食工廠生産一份便當的售價在14元左右，放在上海性價比很高，但放在南昌，當地人點兩份小碗菜加瓶啤酒也就不到20元，誰還會吃便當。而且，國人始終還是愛吃熱的。”一位南昌當地零售高管分析稱。

尋找第二曲線

門店、産品、服務升級

張磊告訴《第三隻眼看零售》，此次疫情導緻有家便利的客單價提升，但客流量有所下降。而他預期的良好走勢應該是客流量增長。為此，有家便利也在從強化品牌力、試水社區拼團、線上平台、加入生鮮等方向尋找強勢增長點。

當前，有家便利注重品牌力建設。張磊認為消費者目前對便利店業态普遍缺乏品牌忠誠度，但這也意味着有機可乘。例如羅森即通過IP戰略吸引14歲左右新興客群，希望在他們自主購物初期便占領心智。

有家便利對此主要分為門店、産品、服務三個層面來做。

其中門店端是以提升門店形象為主，他們希望通過地标性門店建設吸引消費者注意。例如在南昌新力中心門店中，有家便利采取星巴克風格，将其打造為咖啡 社交 便利店場景。而在長沙商圈門店中，有家便利則開出了一家INS風門店，吸引消費者進店打卡，通過社交網絡分享，以獲得客流轉化。

在商品層面，有家便利則計劃加強自有品牌商品建設，下分“小時光”、“小心機”兩個品牌。主打進口商品原料、本地化生産包裝，以此提升性價比及差異化競争力。“我們會專門拿出一組貨架做自有品牌商品，希望最終使其和鮮食品類共同作為50%銷售占比。”張磊透露稱。

但張磊也表示，關于如何提升服務他們還沒有完全做好。類似于日式便利店的标準化問好服務，相對機械，也不完全符合當前部分年輕消費者的勿打擾購物需求。為此，有家便利希望找出一套具備人情味、又能夠标準化複制的服務标準。

在提升品牌力的同時，有家便利也在嘗試尋找第二增長曲線，例如當前較熱的以“店倉一體”發展的便利店 社區團購模式。

就拿疫情期間來說，有家便利在部分門店上線生鮮銷售，消費者于當日晚間十點前下單，次日下午4點即可到店自提。由于此為預售制，有家便利幾乎沒有損耗風險。這幫助他們将單店平均生鮮日銷做到600多元，個别門店可達2000多元。

張磊告訴《第三隻眼看零售》，未來有家便利将會加強線上線下一體化建設，例如加強樂活有家商城、鼓勵門店以周邊3公裡客群組建社群等。但從定位來說，張磊認為線上主要發揮配套服務、引流到店等功能，實體門店才是根本。【完】

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