現在國内很多企業的老闆本着“共創、共赢、共享”的理念都想推行績效考核，希望能夠實現企業員工的收入與每個人的業績相挂鈎，做到真正激發員工的創造性，降低成本，提高效率，創造更大的企業效益。但從最終推行績效考核的結果來看，很多企業的實施效果并不盡如人意。績效考核往往流于形式成為一紙空文，難以真正實施落地，甚至會引起企業的強烈發彈，給企業造成一定的損失。

企業成功推行績效考核的重要性不言而喻，除了能夠激發員工的創造性和能動性，降低成本、提高效率、增加效益外，企業在實施績效考核中，通過各種資料、相關信息收集、分析、判斷和評價等流程，會産生各種中間考核資源和最終考核結果，這些信息又可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理等多項工作中。可以說，績效考核對企業的發展至關重要，但同時績效考核的構建也是個非常複雜的系統工程。根據我們多年的實踐和研究證明，現在國際上比較流行的MBO、平衡計分卡、360度、KPI等績效考核方式在國内很多企業的實際推行中效果并不明顯。

現在我們先比較一下以上四種考核方式的優劣勢。

四種常用考核方式的比較

據統計，中國企業80%以上的績效考核“胎死腹中”落不了地，落不了地的原因主要有以下幾種：

1、企業運行績效考核的基礎配套機制并不完善。

績效考核的導入需要大量的真實數據和規範化的管理運作做支撐，管理基礎的薄弱導緻企業績效考核的運行困難重重。

2、績效考核的數據提供部門有誤，導緻不公平。

例如，我們在一家企業的KPI制度中發現“行政中心”中提到數據提供部門皆為“行政中心”，這是很不合理的設置，就如同“左手監督右手”，不能起到很好的考核效果，也有失公允。

3、目标值設定不夠科學、合理。

典型表現在企業管理人員反映指标設置過高，他們認為指标的達成跟個人能力關系不大，無法真正做到與個人能力挂鈎。對于一家企業而言，所有人或大部分人經過努力都不達标或不用努力也能輕易達标，這兩種情況下的目标值設定都是有問題的。KPI目标值的設定應充分考慮到企業的實際情況，逐步導入和提升各項考核指标，而不能一蹴而就，一步到位的做法隻會适得其反并引起員工的強烈反彈。

4、績效考核的溝通機制沒有建立起來。

這裡的溝通并不是指商量着怎麼減少指标，而是怎麼完成指标。理論上，KPI有四個環節必不可少：KPI的目标設定、過程監控、KPI考核和KPI考核結果應用。每一部分實施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。通過相應溝通機制的建立，如績效考核的案例分析會等及時尋找指标無法達成的原因并與企業高層一起尋找合适的資源來幫助完成KPI，例如提供相應的技能培訓，或是資源的及時調配等。

5、績效考核沒有反饋，導緻沒有合适利用。

任何一個KPI在制定的過程中，薪酬、獎勵機制都與之配套才算合理。最終的薪酬、獎金等作為反饋性指标能夠反映績效考核的效果并可據此作出修改完善。公司的績效考核最終沒有推行下去，導緻“胎死腹中”。

經過我們正睿企業管理研究所十幾年企業管理的實踐和研究，根據中國企業的實際情況，同時借鑒以上四種考核方式的優點，我們研發出一套“三維績效管理”的考核方式。

“三維績效管理”綜合了以上四種考核方式的優點同時結合中國企業的實際情況，從結果、過程、評價三個方面對企業進行考核，這種考核方式易操作，效率高，考核成本較低。同時通過專門的成本核算會計、績效考核專員和績效稽核專員“三管齊下”的組織化運作，導入生産現場的“5定5包”（定效率，包産量；定物耗，包損耗；定品質，包良率；定安全，包事故；定費用，包節約）、“7M模式”（每一個訂單，每一種材料，每一支，每一個人，每一個單位，每一天，每一種費用）以及“批請批結”等方式，有效地保證績效考核的執行、效率和結果。

具體說來，“三維績效管理”主要有以下五個特點：

第一，在績效考核初期就會成立一個單獨的“績效考核領導小組”并制定相應的章程，有企業老闆或總經理親自挂帥來共同推動，保證企業的績效考核組織化的高效運作。

這有利于實現企業跨部門之間的有效溝通、統籌、組織、協調等，這是企業績效考核推行的重心。同時，在中國的任何一家企業裡，隻有企業老闆真正重視或親自參與的事情，才能夠引起企業管理者的足夠重視，企業裡的員工就會真正動起來。

“績效考核領導小組”裡面要有績效考核專員、成本核算專員、績效績效專員崗位的設置，嚴格把控績效考核從調研、設計、統計、實施、培訓等過程中的每一個動作和細節。

第二，注重于對企業績效考核的“量身打造”，在深入調研診斷了解企業的實際情況的基礎上制定出符合這家企業真正能夠實施落地的績效考核内容。

正如世界上沒有兩片相同的樹葉一樣，每一家企業的實際情況不盡相同；對績效考核的生搬硬套往往會導緻企業的績效考核“難産”。

第三，在績效考核的調研和推行過程中嚴格按照績效考核的九大步驟，夯實企業的管理基礎。

對中國絕大多數企業而言，企業現有的管理基礎不足以支撐企業全面推進績效考核。為此，我們需要進行前期大量的企業管理“基礎建設”工作，企業基礎管理工作的規範才使績效考核具備現實性、可行性、可操作性。

績效考核的九大步驟具體為：

1、公司組織架構；

2、各中心、各部門組織架構；

3、定崗、定編、定員、定責（單位和崗位職責說明書）；

4、崗位職責分析；

5、崗位指标庫的建設；

6、表單的構建和統計方法的構建；

7、流程梳理；

8、績效管理模式設計；

9、經營目标的設定。

一家企業的績效考核并不是簡單的制定出績效考核的遊戲規則，更重要的是企業“基礎設施”方面的建設。正所謂“萬丈高樓平地起”，沒有堅固的地基，樓房建得再漂亮高大亦是無用。

很多公司的績效考核隻是管理指标的考核，針對的是公司的中基層；我們的績效考核系統是對經營、管理指标的考核，是對企業全員的考核，包括對企業高層的考核。所以，首先要對企業的組織架構進行梳理，包括各中心、各部門的組織架構，通過“四定”——定崗、定編、定員、定責對企業的管理者和員工進行清晰明确地責、權、利的劃分，特别是崗位職責說明書一定要建立起來。然後要對企業裡的所有崗位進行指責分析，建立各崗位的指标庫，指标庫的建立不需要面面俱到，到要抓住最關鍵的幾個核心指标，包括經營指标和管理指标。

例如，總經理的關鍵指标主要是産量/産值、利潤率、市場占有率等經營性的指标；PMC經理的關鍵指标是計劃達成率、訂單供貨準時率、呆滞物料控制、原材料帳物卡相符率、成品帳物卡相符率等。指标庫建立起來之後，必須要有規範、科學的統計方法，隻有這樣才能保證收集到真實的數據。真實的數據來源必須要有進行表單構建和流程梳理，隻有這樣才能保證統計的準确、順暢。最後是績效管理模式的設計和經營目标的設定。在整個過程中會涉及到很多部門的溝通、協調、統籌等，并且企業的生産過程“牽一發而動全身”，需要動用企業很大的人力資源、時間、精力等完成。

第四，績效考核的時效性及“試點”推行方式。

一般企業的老闆都會“幻想”績效考核的推行能夠起到立竿見影的效果，在這個過程中任何的急躁冒進、急功近利都會對企業的績效考核産生障礙和“後遺症”。一般而言，前期工作做足，後期工作自然水到渠成。績效考核的九大步驟構建完成的時間視企業規模和基礎以及人員投入、高層重視程度等不一，但一般至少需要3個月左右。

夯實了績效考核的基礎性工作，績效考核人員反複模拟演練後，就可以逐步推行績效考核方式。可以先采用“試點”的方式推行，一般選取3個車間看一下運行的具體效果。如果選擇一個車間，就容易導緻管理者和員工因舊習慣改變的反彈，影響績效考核的效果；選擇三個車間最佳，三個車間就會比較看到績效考核的不同效果并相互激勵。同時，根據績效考核的結果反思和檢讨整個生産過程和績效考核中的問題。試點良好，然後在修正的基礎上“以點帶面”的推行。

第五，導入生産現場的“5定5包”、“7M模式”以及“批請批結”等方式。

這是“三維績效管理”推行的理想效果。“五定五包”就是定效率，包産量；定物耗，包損耗；定品質，包良率；定安全，包事故；定費用，包節約。“7M模式”就是具體落實到每一個訂單，每一種材料，每一支，每一個人，每一個單位，每一天，每一種費用。“批請批結”就是對訂單真正做到進一批、銷一批、清一批。實際上，很多企業要真正達到生産現場的“5定5包”、“7M模式”以及“批請批結”等方式并非易事，根據企業的實際情況部分或全部實現企業“内部交易市場化”，這是“三維績效管理”的終極目标。

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