論述企業組織變革的方向?張瑞敏的人單合一模式，華為的組織鐵三角模式，阿裡巴巴等互聯網企業 “點線面體”組織模式，以及現正在如火如荼推行的阿米巴模式……這種種組織變革的努力，無不給我們帶來一些有益啟示，我來為大家科普一下關于論述企業組織變革的方向?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

論述企業組織變革的方向

張瑞敏的人單合一模式，華為的組織鐵三角模式，阿裡巴巴等互聯網企業 “點線面體”組織模式，以及現正在如火如荼推行的阿米巴模式……這種種組織變革的努力，無不給我們帶來一些有益啟示。

一

海爾的人單合一模式

在國内最早拿組織開刀的應該是海爾的張瑞敏。十幾年以來，他一直在進行着組織的變革。從正三角模型變為倒三角形模型，再變為人單合一的模式，對組織的思考不可謂不深，一心想掙脫不合适組織給企業發展帶來的桎梏。

張瑞敏認為，企業即人，所以但凡是屬于公家的事情，往往注定會效率不高；但凡屬于自己的或私人的事情，效率就特高，積極性和創造力就特強。正是出于這樣一種中國特色的人性的考慮，所以他不斷推高組織變革的形态，将組織帶到了人單合一模式，然後又提出建立無邊界組織，希望把員工和客戶徹底打通，變成一個生态型的組織結構。

（一）

海爾的組織變革理論

張瑞敏曾在《“黃金圈法則”下的變革》這篇文章系統地诠釋了他的組織變革理論。

“為什麼”：商業模式、制造模式、消費模式的颠覆

為什麼一定要颠覆傳統模式，并創建互聯網模式？因為發生了“三大颠覆”。

第一，商業模式的颠覆：從分工式到分布式。傳統經濟和互聯網經濟差别就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區别。“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“聖經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的 “科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之後就變成了流水線，要的就是高效率。科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生産上的流水線。

互聯網來了之後，分工式就變成了分布式，形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業裡的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什麼限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動态的，随時在改。

海爾要從傳統的科層制改變成共創共赢生态圈，在團隊裡，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節點。

分布式給企業帶來的挑戰是什麼？赢利模式必須改變。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都颠覆掉，企業的赢利模式必須改變。

第二，制造模式的颠覆：從大規模制造到大規模定制。大規模制造來自于英國經濟學家大衛·李嘉圖提出來的比較優勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優勢，你的優勢在哪兒，你就把這個優勢發揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優勢就是低成本，成為了“世界工廠”。但今天一定是大規模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國确切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制。

第三，消費模式的颠覆：從産品經濟到體驗經濟。所謂産品經濟是指，産品生産出來以後給經銷商，經銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經的名牌，而是看能不能創造用戶最佳體驗。西方現在産生了一個新詞，叫“換商經濟”，我頻繁地更換我的産品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。

“怎麼做”：企業平台化、用戶個性化、員工創客化

“怎麼做”，路徑就是“三化”：企業平台化、用戶個性化、員工創客化。

企業平台化就是颠覆傳統的企業科層制。即從科層制變成一個共創共赢生态圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點；生态圈裡頭也沒有領導，誰是領導？是用戶！所以，現在海爾隻有三類人：平台主、小微主、創客。

用戶個性化就是颠覆産銷分離制。傳統經濟就是大規模制造下的産銷分離。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環節都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發到制造的全過程。

員工創客化就是為了增加企業的動力，讓員工變成創客，颠覆傳統的雇傭制。我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現在定了一個“動态合夥人制”，來了之後可以入股，可以投資，能幹上去就一直幹，可能到最後可以上市，但如果你要幹不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最後我們想達到的目标是什麼？“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。

“是什麼”：思路、體系和目标

最後，第三個圈是“是什麼”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什麼差異；第二個是體系，即并聯生态圈和用戶圈的融合；第三個是目标，自産自銷到産消合一。

第一，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來“工業4.0”之後，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有産品車間裡的傳感器搜集的信息，高端是企業的資産管理系統。另外一個維度是“面向全價值鍊提供智能服務”。

海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”。互聯工廠第一是用戶怎麼交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生産一萬種産品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，裡頭有意見領袖，可以把很多需求整合創造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是産品本身能不能交互：産品出去之後不能交互，那不叫互聯工廠。産品出廠之後，還可以和互聯工廠再連上，可以機機互聯，可以人機互聯。這才叫真正的互聯工廠，否則隻是自動化工廠而已。

第二，體系：并聯生态圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個淨水平台，平台上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”；另外一個是可以到每家每戶的服務網絡。其中一個品牌利用我們這兩條創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的淨水器，賣得很好。再就是，将來的互聯網社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園裡，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創業的平台，因此非常受歡迎，發展非常快。

第三，目标：從自産自銷到産消合一。從自産自銷到産銷分離，再到自産自銷，再到産消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。互聯工廠可以做到自産自銷，你傳需求給我，我直接把産品給你。當然，最後的目标，我們希望達到産消合一。這一定是一個方向，既是生産者，又是消費者。現在我們有一款空調，由消費者在上邊衆創定制，在創造過程有很多人加入，最後他們也是消費者。

（二）

海爾的組織變革實踐

理論很豐滿，實踐卻很骨感。盡管張瑞敏在組織變革理論方面進行了系統滲入的思考，但在具體進行組織變革時，多少還是存在一些痼疾或掣肘的因素，難以逾越。比如：

把職能部門利潤中心化。把集團原來的部門獨立出來注冊新的公司，如人資部門剝離出來變成招聘公司，品牌部門剝離出來變成文化産業發展公司，銷售部門剝離出來變成上商務咨詢公司等，這種把職能部門利潤中心化的方式意義并不大，因為這都是在自己盤子裡切蛋糕。更何況，任何的管理動作都是有成本的，職能部門的服務定價又很難，這又會增加企業内部的溝通成本和運作成本。

思想和方法還停留在過去。海爾在轉型後，管理層的思想和方法還停留在過去，沒有建立清晰的新管理思路，不根據現代市場情況進行決策，盲目制定各項指标，且朝令夕改，導緻管理混亂。基層也不理解“人單合一”的核心内容，隻是為了完成管理層下達的指标弄虛作假、陽奉陰違。

戰略協同的差距。企業小微化後，各小微都有指标壓着，以完成指标為第一位，所有的精力都用在完成這些指标上，因此無暇顧及其它部門的需求。但公司是一個整體，各個部門間少不了配合，當一個部門向另一個部門提出需求的時候，得到的回答總是“顧不上”、“沒時間”，各部門之間相互推诿、扯皮，嚴重阻礙了公司的整體發展。

繁瑣的流程制度。海爾因為轉型互聯網的需求，高薪招聘了大批互聯網人才，一些曾經在BAT供職的準互聯網人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之後，因為不适應海爾各種繁瑣的流程制度而離開。

唯績效主義。海爾實行“人單酬”制度，将所有員工的工資完全與業績挂鈎，本意是好的，就是為了讓全部員工都去關心業績、服務用戶。但在執行過程中，由于各種原因導緻業績完不成，那麼不管你是行政還是研發都要受到牽連，工資都要受到影響。這種唯績效主義使得部門從上到下，都在為當月的指标發愁，必然無心考慮長遠的發展。事實上任何一家公司都需要做大量基礎鋪墊工作，例如研發、試錯、完善用戶體驗等，而偏偏這些工作不好用短期數字衡量。于是真正重要的基礎工作被刻意擱置，短期有效甚至能飲鸩止渴的策略占據上風。即使看到用戶流失，拘于體制，也積重難返。

海爾本次組織變革，好的一方面或許就是，适應互聯網時代的需求，改變過去科層制漠視人的價值，把人變成了執行上級意志的被動的工具，且容易滋生“大企業病”、扼殺創新和冒險等弊端，通過去中心化、去中介化，把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網絡性的組織，建立自我驅動型、自我調節型和自我鞭策型的員工組織，極大地激發了作為小微管理人(受益者)的激情和掙錢的欲望，産生了較大的效益。即當企業變得非常龐大的時候，可以把組織劃小，然後賦予小組織更大的靈活性，也就是說讓大象也可以跳舞。小型的組織，天生就能更好地感應市場的變化，響應客戶的需求。小型的組織，因為責權利相對比較統一，所以成員的積極性、創造性、活力都會更強一些。

不好的一方面，顯然也是會存在的。從航空母艦變成艦艇群，方向的統一性、資源的協同性等等可能會成為問題。即搭建在企業内部與外部之間的高牆似乎有所弱化，但是如果企業文化不統一，如果信息化的流程體系不支持、不高效，企業内部的部門牆給企業經營帶來的副作用可能會更多、更明顯。

二

華為的組織鐵三角模式

華為的以組織鐵三角為特色的項目型強矩陣的管控模式和IPD，對華為今日的成功起到了巨大的作用

（一）

華為的組織鐵三角模式

組織鐵三角産生的原因是2006年8月華為北非地區部的蘇丹代表處沒能獲得一個移動通信網絡項目的标的，在總結會上，代表處分析了以下失敗的原因。

1) 不同部門各自為戰，缺乏充分有效的信息溝通與共享，導緻不同部門對客戶承諾出現了不一緻的情況，影響了客戶的觀感和選擇；

2) 與客戶接洽的不同部門人員沒能有效溝通協調，緻使每個人都隻關注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野，其結果是在滿足客戶需求、解決問題和交付能力等方面都不盡如人意，自然也無法獲得客戶的青睐；

3) 成員缺乏敏感性和主動性，不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化，而隻是被動地進行應對，因而沒能優化客戶的産品和服務體驗，無法建立起競争優勢。

4) 一個典型的事例是，在一次網絡分析會上，華為參會的幾個人都隻是基于自己的領域向客戶解釋問題，而沒能形成一種相互協同的整體效應。結果，正如客戶抱怨的那樣：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，也不是一張交鑰匙工程的網，而是一個可以有效運行的電信網！”

基于此次教訓，華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結構進行了重塑：打破原有部門的邊界束縛，圍繞用戶需求，有效協同客戶關系、産品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等以往獨立運作的部門；圍繞特定的客戶項目，組建專門的核心管理團隊，将以往複雜多樣的客戶接口協調統一，更有效地幫助客戶創造商業價值。比如，蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心，建構出一個面對面主動對接客戶、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線作戰單元，從而更深入精準地理解把握了客戶需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱為“鐵三角”。

這一變革取得了立竿見影的效果：2007年，憑借鐵三角模式，該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞内加爾的移動通信網絡項目。之後，華為公司開始進一步完善并廣泛推廣“鐵三角”模式。組織鐵三角，并不是一個相互掣肘的三權分立的體系，而是一個聚焦客戶需求的休戚與共的一線作戰單元，是一個以滿足客戶需求、成就客戶理想為最終歸旨的協同作戰系統。當前，“鐵三角”已經成為華為标杆性的團隊組織模式。

華為“組織鐵三角”組織模式，對外應答了跨國大型項目日益增多，公司面臨的客戶需求越來越複雜化和多樣化的形勢，增強了對機會的敏感性，通過作戰規劃的前置，借助組織力量及時發現和把握機會，從而更有效地完成組織目标。對内解決了内部不同部門間的割裂更加明顯和嚴重，團隊整體的組織協同性和内聚力逐漸降低的問題。

（二）

華為“大平台 項目型強矩陣”管控模式

華為的組織管控模式是大平台 項目型強矩陣（以組織鐵三角為特色）的管控模式。

大平台是什麼？是大資源、大能力、大方向。華為在對平台進行再定位、再塑造之後，圍繞大平台建立一整套制度規劃和運作機制。請IBM做的BLM 模型，包括戰略規劃、戰略執行，各有一套方法和程序。在這個過程中，領導力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰略到執行戰略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，要明确的是，制定戰略時是否做到了以客戶為中心，執行戰略時是否做到了以奮鬥者為本。

從以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉變。在功能型組織裡，對項目的授權很少，而項目型組織是高度授權，資源的獲取也是完全授權，預算管理由功能經理改為項目經理，功能經理隻負責資源的匹配和監控。項目經理是全職的，組織對其在事、财、人方面全部授權。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好項目的。華為的項目管控采用組織鐵三角的模式進行，取得極大成功。

（三）

華為的IPD流程變革

華為的組織鐵三角模式，加上請IBM幫忙構建的IPD這個端到端的信息化流程體系，保證了華為項目運作。如同從北京到深圳的高鐵，2000多個控制點，一一在背後被檢查和控制，一點也沒有拖慢流程運作速度。

三

阿裡巴巴等互聯網企業

“點線面體”組織模式

“點線面體”組織模式，是曾鳴基于以阿裡巴巴為傑出代表的互聯網企業的組織方式的總結而提煉出來的。

（一）

新運營的核心思考方法

讓客戶驅動成為公司運營的起點。這是最基本的商業模式，也是新運營的基本指導。

客戶第一，用戶至上，不再是口号。

通過連接可以讓企業和客戶之間實現高效率、低成本的鍊接。

用戶行為也可以數據化。

産品快速疊代。你可以持續改善你的産品。

傳統商業是單次接觸，在新的互聯網時代，數字化，是一種持續性的關系。

企業需要全神貫注地服務好客戶，因為客戶的轉移成本比以前要低得多。

（二）

點線面體——全新戰略定位方法

面：平台，生态，如淘寶。有創新模式的可能性，可以連接不同的玩家。

點：面上的角色。如淘寶上的店鋪裝修、廣告等。面發展，點也跟着發展，相輔相成。面的核心是要創造網絡效應。

線：連接點與面和最終客戶，這樣才能建立關系，才能交織成網。如淘寶賣家。

體：點、線、面共生，互相促進，互相激發，形成一個生态體系，比如現在的淘寶，已然成為馬雲所提出的“基于互聯網的經濟體”。

（三）

智能商業發展，會引起商業模式變革

對于商業模式，我們比較熟知的有B2B，代表企業比如阿裡巴巴；有B2C，代表有亞馬遜、京東和天貓；還有C2C，代表有淘寶。

未來客戶的需要，可能以上的商業模式都不能滿足。随着智能商業的發展，會形成基于客戶驅動的模式：C2B。這種模式明顯的特征就是定制，由消費者提出需求，制造者根據客戶的需求進行定制。這是客戶驅動的商業模式，是對以上傳統三大商業模式的颠覆。

要想實現C2B模式，要從哪裡做起呢？也就起點在哪？

1) 商家和客戶能夠實時互動；

2) 數據等于意見；

3) 産品要快速疊代。

要達到以上要求，并且把C2B落到實處，需要轉變思維。不能再像以前那樣，企業自己想，自己做，控制消費者跟随；新的方式應該是根據需求打造個性化産品，還要快速有效地收集數據。不能等用戶反饋，還要利用好KOL。其實到這裡，我們應該意識到，對于新的C2B模式，供需關系已經悄然發生改變。

當我們明白C2B是未來的商業模式後，我們會發現，想要做到以上這些，真的是非常難，甚至一些個體工商戶，也想享受智能商業C2B模式的紅利，但是他們也要做這些事情（算法 大數據 個性 千人千面等）嗎？這對于他們來說，無疑是非常難的，那麼有沒有什麼方法，可以很容易地讓不具備智能商業能力的公司或企業也可以使用C2B模式？方法是有的，這就是S2B（平台2商家）。

舉個例子，淘寶上的賣家，可以借助淘寶平台提供的搜索、推廣、個性化、支付等能力為買家提供服務。如果這些能力服務，都讓一個個淘寶賣家自己做，基本上沒幾家有能力做到。正是有了淘寶這個平台為賣家的賦能，淘寶賣家的商業模式就可以做到C2B：為不同的買家進行定制。在這個例子裡，淘寶就是S這個平台，B就是淘寶賣家。

基于此，衍生出一種新的模式，這就是S2B2C。S指供應平台，B是小商家，C是消費者。S主要是賦能，B通過S，服務于C，而C和B，對于S都是透明的（數據、行為等全知道），這樣S才可以越做越強，更好的為B和C服務。

這也是最近幾年Saas工具平台逐漸起來的原因。

（四）

未來的新組織需要哪些原則？

為了迎接新的智能商業，那麼組織必須也要跟着變革，不能再用以前的管理方式來管理新的智能商業。

組織經曆了工業革命、生産力革命和管理革命三種曆史演變。新的管理創新應該是創造力革命，在這次革命中，人要升級，人的一些功能會被機器替代的，人要更專注于創造力，創造力才是人能力的核心價值。

創造力變革後的新的組織原則，應該是賦能式的，現在我們是管理，未來我們要從管理過渡到賦能，忘掉管理，擁抱賦能，打造全新的賦能型組織。

傳統管理學說的一個人管理的人（管理半徑）最多是6個或者7個，再多就管不過來了。但是谷歌直接彙報的人常常是20 ，甚至40 。原因就是在谷歌，上下級的關系不是“管理”，而是“賦能”。

那麼賦能型的組織，有什麼特點，或者說什麼樣的組織才符合一個賦能型組織的特征呢？

首先在新的賦能組織中，領導者的目的不再是管理，而是賦能。創造者最主要的驅動力不是傳統的勞動報酬，而是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。他們不需要激勵，需要的是能讓他們更高效創造的環境和工具。

賦能與激勵也是有區别的。

第一，激勵偏向的是事後的獎賞，而賦能是在事前創造實現任務的環境。是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇傭了員工。

第二，賦能比激勵更依賴文化。創造者不能用傳統的方法去考核、激勵。公司的文化氛圍本身就是獎勵。自驅動，自組織，對文化很認真。組織的核心職能将演變為文化和價值觀的塑造。志同道合是對賦能型企業的基本要求。

第三，激勵聚焦個人，而賦能更多的強調組織人與人之間的互動。有更多的個人碰撞的機會。

（五）

組織架構應該怎麼變化？

科層制的組織架構會演變為創新型的平台。

1、創新的中後台。傳統企業前後台是一緻的。阿裡巴巴試圖打破煙窗式的組織結構。過去三年專門成立了一個團隊，叫數據中台。數據定義、數據計算、數據存儲、标準化在一個平台上。任何部門調數據都有一個統一的數據庫。經過幾百人的團隊三年的努力才最後完成。最關鍵的特征是透明和分享。每一次創新都基于過去的基礎之上，不必重新再造一個車輪。讓創新的成本大大降低，效率大大提升。像杠杆一樣，撬動巨大的價值。Facebook規定，任何沒有被記錄的工作都得不到認可。在Facebook晉升是不需要重新再讨論，看你在平台上提供了多少代碼，被多少人使用就知道了。

2、自由聯通、網狀直連。協同決策，并給出實時的反饋。從工作流入手，去重構整個公司内部的組織結構。

3、從傳統的KPI考核走向動态的指标矩陣，Mitrics。完全用數據化的方式來測量和評估創新。用n個指标來動态模拟一個健康的生态體系。

四

阿米巴模式

這些年阿米巴經營模式在各類企業中熱推。

什麼是阿米巴模式？稻盛和夫的定義是：在正确的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司内部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

也就是說，阿米巴的核心要素：

一是劃小經營單位。目的所在，在于把一個大組織劃小，以使其長袖善舞。

二是獨立經營和獨立核算。而要獨立核算，就必須有内部定價規則。要獨立經營，就必須有相應的責權利授予。

三是正确且強勢的企業文化理念指導，這是阿米巴經營模式當中最重要和最核心的因素，是阿米巴經營模式的靈魂所在。

阿米巴模式也能把企業做成平台，使得企業做大。公司總部隻是一個投資方，提供相關的資源；每個阿米巴相當于内部創業的團隊；每個人創造市場價值，這将使企業提高競争力，将企業做強、做大。

但從實施效果來看，阿米巴經營模式在中國企業的落地實施效果，也差強人意。

原因是多方面的。阿米巴經營除了落地工具的之外，更深層次是要貫徹企業經營理念，培養經營人才，落地到基層，這才是阿米巴經營内在核心。國内企業在推行阿米巴時，并不重視企業文化（經營哲學）的打造，更難得在企業中真正推行與阿米巴相匹配的強勢企業文化，所以，出現的結果往往是，舍本逐末，畫虎不成反類犬。

五

企業組織變革的啟示

海爾人單合一模式、華為強矩陣模式、阿裡巴巴點線面體模式、阿米巴模式等，實際上方向是一緻的，都可以理解為企業管理突破的一種有益嘗試，希望借此擺脫時代籠罩在其身上的不同障礙，克服大企業病，提升企業經營效率。

（一）

為什麼：組織變革的背景和目标

我認為，組織變革的背景，是由内外兩大因素決定的。

外部因素：以互聯網和移動互聯網為核心的信息技術，作為一種底層架構，給人們的工作和生活帶來了深刻的影響，給人類的社會經濟形态也帶來了颠覆性的影響。商品和服務的信息化形态的改變，表面看僅僅是信息流的改變，實際上卻是一場有關人類生産和消費的變革。影響到消費領域，如網購，O2O，C2B，B2C，快遞等，帶來了生産制造方式的突變式改變，從大規模制造到大規模定制，售後從售前開始，用戶參與研發和制造整個流程，甚至用戶不僅僅是用戶，同時還是股東、合夥人、供應商等。生産和消費方式的改變，帶來了人們生存形态的改變，甚至改變了人的觀念以及人性。包括人生觀、價值觀以及關于金錢與财富的觀念、關于生活和工作的觀念等等。影響所及，使得企業發展模式也不斷調整、變革。曾經盛極一時的商業模式熱、股權激勵熱、合夥人制改革熱、阿米巴熱等，就是企業順應時代發展的必然反應。簡而言之，企業組織變革的外在原因就是VUCA（變異性、不确定性、複雜性、模糊性）時代所緻。

内部因素：企業在新形勢下遭遇發展的瓶頸（如專注還是多元）；大企業病（如企業做大了之後如何保持強，廣泛存在的部門牆等）；人的積極性遇到前所未有的挑戰；内外部資源整合的難度；響應客戶的速度；管理的成本遽然增加等，企業希望建立責權利動态平衡的管理系統，因應時代的變化，提升企業經營管理的效率。

企業組織形态，像穿在企業身上的铠甲，一方面保護着企業，另一方面也會成為企業的一種束縛。但在内外因素交互作用下，在跨界打劫和混業經營成為新常态的當下，在面臨企業轉型升級或者戰略調整時，改革者往往感覺組織如同戴在孫悟空頭上的緊箍咒，在尋求突破時欲罷不能。而組織變革的目标，就是為了盡可能利用好組織現有的資源和能力，以不斷适應變化的外在形勢，助力企業健康良性發展。

（二）

組織變革的實質和共同點是什麼？

組織變革的實質，簡言之就是對組織形态的不斷超越和突破、組織邊界的不斷“破舊立新”。

一是打破企業内部的邊界。有兩個方向，一個方向是在業務方面劃小經營單元，如項目矩陣制、阿米巴、内部市場機制；一個方向是在職能方面實行大部制，甚至打造中央服務平台。最後使得組織不斷趨于扁平化、柔性化、敏捷化。

二是突破企業外部的邊界。用戶、客戶、員工、供應商、創客等，角色互串，你中有我，我中有你，跨界打劫，混業經營，甚至颠覆原有商業模式。

而組織邊界的破和立，其實質又是什麼呢？是責權利體系的重新建立。

從組織形态方面看，共同的追求是：

1、劃小經營單元（船小好調頭）；

2、組織扁平化（減少組織層次，提升信息溝通和決策的效率）；

3、從分工式到分布式，适應網絡化轉型要求，突破科層制組織的局限；

4、适應從大規模制造到大規模定制的需求；

5、适應從産品經濟到體驗經濟轉化的需求。

從頂層設計方面看，戰略協同性的要求不是降低了，而是進一步提高了。局部的精細性必然要有整體的系統性相匹配，否則盲人摸象，永遠走不出這一片森林。

從底層架構方面看，基于信息化的流程體系不但是不可或缺的，而且是非常重要的，在VUCA時代，其重要性比以往任何時候都要有過之而無不及。華為之所以成功，其IPD在企業整個經營管理當中的作用，功不可沒。

從權力結構方面看，向三自（自創業、自組織、自驅動）轉化，還權于民，權力下沉，逐步走向民主和開放。

從利益結構方面看，平台效應、免費模式、長尾理論相互疊加。

（三）

組織變革該怎麼做？

1、劃小經營單元

海爾的小微，華為的項目組織鐵三角，阿裡巴巴的點、線、面，阿米巴，以及合夥人等，都是劃小經營單元的結果。

2、打造中央平台，即企業平台化

組織變成并聯平台的生态圈，如海爾的平台，華為的中央總部等。企業平台化将使企業各部門或平台上各家公司的資源為我所用。組織随時可以變化，人員也不是固定的，可以根據需求随時調整。

企業組織的形式采用群組式，類似蜂窩群組結構（如華為目前是組織鐵三角，海爾是小微，韓都衣舍是三人小組等），假設每一個小的蜂窩都是獨立的六邊形，相互獨立而又相互協助，而一群群蜂窩組織就形成了一個龐大的平台。和外界企業、機構乃至客戶連接和合作，也會形成一個個微信群組，快速高效地推動合作的各項工作進展。這些連接形成的群組，不斷擴大企業組織的外延，形成無邊界的組織。

3、組織結構扁平化

企業變成扁平化、倒金字塔型的組織，管理層和執行層沒有特别的層次分别，每個人既可以是決策層，也可以是執行層。海爾、華為、阿裡巴巴等組織的扁平化是顯而易見的，據說小米公司也是扁平化的。其組織結構基本上是三級，即7個核心創始人到部門leader再到員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構，一層産品，一層營銷，一層硬件，一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行，大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。除7個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是加薪。

扁平化企業和傳統金字塔型企業存在哪些根本不同呢？是不是就是徹底地把金字塔拍成大餅，完全沒有了層級概念呢？

其實扁平隻是表象，本質上是有比較完善的體系來支撐扁平化企業結構的。

一是日常決策權的下放。金字塔式的企業管理是中央集權式的決策模式，很容易引起權力的集中，領導們變成特權階層，高高在上，正确與否都由領導們說了算。金字塔企業的領導們如果想了解公司的整體情況，需要通過中層層層彙報，這很容易導緻領導無法第一時間掌握公司第一手信息，存在延時、延誤的風險。而扁平化組織，決策權不再是中央集權，即不再聚焦在一個中心，而是去中心化，決策層、管理層和執行層都是扁平組織中的一分子。如果企業管理采用的是群組式溝通，那麼決策将由群組中的團隊成員集體做出，每個人都提供自己的智慧和意見，然後做出行動。從金字塔結構變為扁平化組織，決策流程減少，決策速度也會加快，權力得到下放。

二是個人身份和角色的改變。在扁平化組織裡，管理層從以前領導的身份、指揮的角色，變成企業團隊裡的資源的提供者、分配者、支持者，思路的指導者、設計者，規則的制定者，秩序的維護者，可以為團隊做指導、糾偏、調整。管理層可以在公司運轉秩序異常時出現，正常時無需出現。他們的存在，就是為了讓平台上每一個部分都高效穩定地運轉，需要資源時補助資源，需要資金時補助資金，需要指導時及指導，需要鼓勵時及時鼓勵。

三是信息保密層級的區分。不同層級的團隊成員獲取的信息保密等級不同，決策層可以接受到企業最核心的機密，如企業資本運作、重大戰略規劃、企業最核心的資源、合作夥伴等。而執行者接受的是具體事件的信息，在公司内部屬于非核心機密。越是層級高的管理層，接觸的核心機密越多，擁有的信息量越大，擁有的資源也越多，其重要程度也就越高，需要給其他成員提供的協助服務也越多。扁平化組織，真正的層級區别體現在處理信息量的數量級上。

4、客戶中心化。

如華為、海爾等，以客戶為中心成為共性。企業面臨的市場環境急劇變化，團隊必須不斷根據市場情況調整角色，因此，在扁平化組織結構中，除了常規的組織結構設置之外，增加了以客戶和用戶為中心的橫向業務單元之間的聯系，對同一産品、同一分類客戶、同一地區的業務進行整合，決策權從集權到分權，不是聚焦在一個中心，而是去中心化，由最容易接受到用戶和市場的一線員工提供最快的信息，圍繞客戶和用戶的情況作出決策。

5、員工創客化

每一個人都是一個獨立的經濟體。每個人都有機會釋放自己的創造力和想像力。既可以獨立完成某項任務，也可以依靠協助和組織去執行系統性工程。

作者：歐陽逸，北大縱橫合夥人

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