南城香管理模式?一、體制改革 讓團隊充滿活力，我來為大家科普一下關于南城香管理模式?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

南城香管理模式

一、體制改革 讓團隊充滿活力

經過向多方專家老師學習，南城香認為未來“合作制”一定會代替“雇傭制”，所以進行大膽嘗試。管理的中心化、扁平化，讓整個企業的組織經營中心下沉，回歸到門店。從而一線團隊發生很大變化。鼓勵領導層去經營門店，成為合夥人。正是因為有了領導層到一線和合作制，才能夠使店長覺得是為自己而工作，并結合實際問題，進行一些大膽開拓和創新，為之後外賣的開拓奠定了堅實的基礎和為堂食客流創了曆史新高。

例如：南城香門店中現在會為顧客提供小鹹菜，熱水、米飯可以随便加等，都是由某一個店的店長先進行嘗試随後公司覺得真的有效，便進行全部門店的推廣。外賣也是如此，是店長們堅持要做，還會對出現的問題主動進行調整，從而外賣的業績現在非常出色。

周澤普總經理總結到：正是因為體制的改革，才為企業融入活動以及後期項目的推進。而我們也制定了一些原則：不加盟，不上市，一群人，一輩子，一件事。讓員工堅信，他們的店長會跟他們一起随着企業越走越遠。2016年的一組店長分紅數據：2016年店長最高年收入78萬，烤串合作商年收入25萬，2017年三季度29位店長分紅143萬，目前已達300萬，店長平均年薪目标20萬以上，更加驗證此管理體制的成功。

二、根據自身基因，定位社區餐飲

完成體制改革後，南城香經過多次企業定位和産品定位失敗，最後得到總結，為自己做出定位“社區餐飲”。

南城香20年來一直做社區并得到廣泛好評和關注，從形式單調的電烤串到馄饨、飯等都是因為社區需要做什麼，南城香就做什麼。後來，也在逐漸探索中得出真理“存在即是合理”，不一定非要打造一款爆品，一定找到準确的定位，社區人群廣泛，并不固定，把現在的産品做好做精，讓社區人們無論早、中、晚都可以吃，做全時段的品類，就是成功。“飯、串、馄饨、面”等也為南城香在社區餐飲提供了全品類的優勢。根據南城香的基因和成長經曆，最後定位為“社區餐飲”。

三、産品為王，好吃才是王道

起初，南城香進行工業一體化生産，但随後調整了方向，隻有把産品做好，才能讓顧客喜歡。最後南城香對産品為王的理念定義為：盡量減少工業化生産，隻有材料新鮮、好吃，才能得到更多認同。

體制改革同時為産品升級形成了便利。盈利的生産部門和物流部門現統歸産品部總監管理，調整時就容易很多。改進的第一步是:把以前盈利的生産和物流單位變為品質中心，在保證品質的同時平價賣到店裡。然後，體制的改革讓店長更想把産品做好從而為産品升級起了推動作用。從以前調理包到改革之後的店裡先做，店長都是在廚房中進行實際操作體驗，深入了解，為品質升級提升了效率。

例如：飯品的升級。借鑒了吉野家、老娘舅等菜品的，引進黃焖雞米飯，慢慢發展做了酸菜魚、肥牛飯。而這些飯的品質與之前相比有了質的飛躍。原因就是這些産品要到店裡去做，顧客點一份，做一份。要讓快餐慢下來，質量變得更好。

羊肉串的升級。從以前的把串串好，冷凍起來發送到門店。改革後，取消了工廠加工環節，選擇直接再門店進行現穿現烤。保證所有羊肉串的品質新鮮。

馄饨的升級。馄饨不允許凍起來，不允許化掉。從以前的一天一次配送到現在一天兩次配送。保質期減少為兩天。

周澤普總經理說：南城香堅信，産品厚利時代一定會到來；我們提出産品為王，所有工作職能、流程設計要圍繞産品品質展開。新鮮現做是我們探索的方向，去工業化成品，把溫度留給店面來做。

四、互聯網 抓住外賣機遇

南城香認為，外賣、堂食是兩種體驗。堂食更關注體驗，外賣更關注速度。15年，對快餐的預測促使南城香為自己進行定位“優秀的生産供應商”。從而停掉自己企業的訂餐系統和配送員，轉成完全和第三方平台合作。那時南城香就确定了一個方向，做效率。外賣的紅利補貼期早晚會過去，最後真正拼的一定是企業的經營效率。現今南城香最核心的任務是堂食增長，外賣隻是增加曝光率的渠道，隻有堂食做好了，企業才能活下去。

周澤普總經理說：所以外賣我們做三件事：抓産品質量、重視與合作方的共赢、提升組織效率。

最後周澤普總經理進行整個分享的總結:南城香從15年開始改革。做了最重要的四件事，一、做體制的變化；二、給自己做了一個清楚的定位；三、把産品徹底從根上抓起來；四、抓住了這個互聯網時代。從而才給南城香帶來這樣的一個突破。

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