管理，似乎成了一個沒有技術含量的名詞。

當下，管理知識前所未有地得到了普及，這要歸功于培訓行業的快速發展與互聯網的推動。在一個正規組織裡面，任何一個受過培訓的初級管理者都能随口說出數個企業管理理論和方法，例如：精益管理、ISO體系、PMMI、6sigma、PDCA、4M1E、STAR面試法、80/20法則、績效管理、目标管理… …

但對于絕大多數人而言，心裡并沒有把“管理”當作一項技能，即使他們被稱為“管理者”。在他們看來，專業是他們的職能定義，例如生産、研發、銷售、财務等，而管理是務虛且沒有技術含量的。

很多管理者們總在抱怨存在已久的問題：

• 員工缺乏積極性，不主動反饋；
• 核心人員流失率增加；
• 研發流程很明确，但研發項目卻總是延誤；
• 銷售目标年初就分解到人頭，但結果卻總是有缺口；
• 跨部門之間溝通有壁壘，工作進展緩慢；
• 制度裡的獎懲似乎對員工失效了；
• 委派工作總是陷于管與不管的糾結；
• … …

以上這些問題卻不是直線管理者們口中的“專業”能夠解決的，恰恰是“管理”發揮威力的領域。

不是因為“管理”沒有技術含量，而是沒有懂得如何應用，沒有掌握它。

01 做管理，靠什麼？用什麼？

在梅爾.施瓦茨所著《可能性法則》一書中，我特别喜歡一句話：“當我們看到想法的運行時，我們真的在思考，這就是思考的目标。”

這句話背後的意思，就是講我們要掌握能進入自己意識領域的方法，能觀察到自己的想法，能察覺到它是如何發生，這樣就能掌控自己的想法，而不會被慣性和定勢所控制，才能開始真正的思考，從而專注地面對和解決當下的問題。

不少的管理者，行使管理權力之時，其言行隻是大腦簡單運行的結果（基本依托于自己的慣性經驗），并沒有産生新思考，沒有意識到自己做管理，靠的是什麼？用的是什麼？

我在擔任一家央企的集團管理顧問時，與其董事長有一次關于管理的對話。

因為這位董事長本身就是清華大學的管理學博士，我想聽聽他的經驗，這麼多年領導和管控企業，靠的是什麼，用的是什麼？

董事長微微笑了一下，告訴我：“我做企業管理靠的是信念，要對得起組織的信任，用的是幾個問題，這是我的管理秘訣。”

我比較好奇，問：“請問是哪幾個問題，能成為您的管理秘訣呢？”

董事長：“說出來可能不相信，但我一直用的最好的就是5W2H。”

聽到這句話，我立刻有一種頹喪感，這是跟我開玩笑的吧，5W2H誰不知道？怎麼可能？如此簡單，怎麼會是一位高級幹部的管理秘訣？！

不過這樣的念頭轉瞬即逝，因為看到他認真的眼神時，意識到這不是開玩笑。

他繼續說：“的确，很多人都覺得5W2H不就是幾個問題嘛，一點也不高大上，似乎所有人一聽就懂，但這的确是我在所有工具中覺得對自己的管理工作最有效的，會問問題才是抓管理的開始。”

我有點觸動，繼續請教：“可否請您詳細談談？”

董事長沒有任何保留，跟我分享：

“都知道，5W2H不就是what、why、when、who、where、how、how much這幾個詞語嘛，但隻是知道，卻不懂得用。我每天要決策很多事情，或者要了解很多事情，這個時候5W2H就幫上很大的忙。”

“比如有位中層來找我确定是否要啟動某項目，往往我對細節不會像他了解的那麼深，那怎麼做管理者、怎麼做決策、怎麼讓下屬對工作有思考而不是按部就班呢？我就問他其中幾個問題，做什麼？這個項目到底是什麼？為什麼要做？對你的意義？憑什麼讓我同意這個項目立項？一定要現在啟動嗎？時機是否合适？誰負責？有哪些人配合？如果啟動，你的思路是什麼？怎麼保障結果？要什麼資源？預計投入産出是否合理？”

“一系列的問題下來，通過他的回答，我們雙方又得到了一次思路澄清的過程，決策與否就變得簡單了。”

很感謝董事長的詳細分享，我聽了深受啟發，這是不算秘訣的秘訣，誰都一聽就明白，但又不是誰都能用好。

啟發1: 我們總在追求新方法，卻忽略了當下可用的方法，最終能用好的卻沒有；

啟發2：對于工具方法，實踐中試一試，真的去用一用，總好過隻是看一看；

啟發3：學習太聰明，什麼東西一看就會，卻從來不用，成為了管理實踐的最大問題之一。

一個優秀的管理者，必須很清楚地知道怎樣才是有效的管理行為。

管理，并不是玄之又玄，而是從理念到落地能貫穿的東西，關鍵在于你如何學？如何理解？如何用？

我們用5W2H這個“秘訣”來重新看待文章開頭所寫那些企業管理者們遇到的問題。

例如：針對“制度裡的獎懲似乎對員工失效了”，進行績效制度優化項目。

What：哪些可以不用改變？績效優化什麼？獎懲幅度加大是否正确的目标？你要解決的真正問題是什麼？是員工動力問題還是績效制度本身的問題？

Why：為什麼要優化？理由是否充分？是否要解決的問題是一個普遍現象？

Who：優化制度會影響到誰？需要誰參與、誰審核？員工接受度如何？他們的支持點和抵觸點分别在哪裡？

When：什麼時候開始優化？是否影響到其他工作？預計頒布時間？

Where：制度如果優化完畢，是小範圍試點？還是全面鋪開？

How：你怎麼解決問題？獎懲對員工失效，是否就是績效問題？

How much：你需要哪些資源？是否值得？

在這樣的問題下，看似毫無技術含量的管理工具卻發揮了極大的價值，上下級開始重新審視工作，不再變得按部就班，更不會将問題放置在抱怨的位置上，而開始行動起來。

02 掌握工具的本質，是管理學習與應用的最佳方法

在眼花缭亂的方法論、工具包中，很多人永遠在學、努力在學，卻總是無法提升。

▷ 在搜索引擎中輸入“管理工具”，查詢到43,900,000個相關結果；

▷ 在搜索引擎中輸入“最新管理”，查詢到36,100,000個相關結果；

數據化、互聯網化，讓我們随時随地查詢到自己想要的信息，但同時也讓海量的信息把我們淹沒，以至于總是不停地在學習，卻仍然無所适從。

對于工具方法，為什麼有的人總在創造，有的人卻總在模仿？就是在于他們對本質的掌握差别。

奉行拿來主義的人，往往總是在尋找最為便捷的匹配之路，恨不得找到個“絕招”剛好就解決了自己頭疼已久的問題，一旦問題解決或者暫時解決，就會把那個“絕招”扔到一邊，再去“努力”地尋找新的“絕招”。

這其實就是現在職場人學習和應用的主要行為畫像。

隻有你開始去思考工具的本質，才會真的理解并開啟應用轉化之門。

我們舉例來講，正如文中這位央企董事長，他為什麼堅持使用5W2H并取得了好的效果，甚至成為自己擅長的“秘訣”？就在于他對工具的本質性理解，主要在三點：

1. 了解工具的産生背景

5W2H又叫作“七何工作法”，最早起源于在二戰時期的美軍陸軍兵器修理部裡，對既定或選定的項目、任務等，從七個問題代表的方面來提出問題，激發思考，從而對工作進行深度的細化、明确和分解，并可能産生創新。

這位央企的董事長非常清楚，公司很多工作過去都流于形式，甚至很多工作計劃隻需要把日期改一改就能繼續用，這樣并不能産生價值，很多工作經不起推敲，例如招聘新人真的是在解決骨幹流失的問題嗎？

他需要讓下屬對自己要采取的行動或者選擇的項目提出問題，思考如何能真正有效地解決問題，與5W2H的産生背景如出一轍（陸軍修理部的工作曾經漏洞百出、問題解決效率低下），這首先就找到了應用場景的一緻性，也就有了共鳴，從而刺激自己産生學習和使用工具的欲望。

2. 發揮作用的領域

學習一項知識或者具體的工具方法，一定要了解其發揮作用的領域在哪裡，才能知道自己是否适用？什麼情況下使用更好？

一般而言，5W2H對以下方面益處很大：

• 發現既定工作中可能存在的漏洞和問題

• 幫助進行獨立思考，更加系統周全

• 通過提問，重新梳理工作思路，避免個性化、慣性化

• 對工作進行複盤和評估的維度

• 進行工作創新和改善，避免思路僵化

作為董事長，雖然不像普通員工那樣處理很多具體事宜，但他很清楚這個方法對自己的價值，所以應用到三種情況下：

• 對重要工作的獨立思考；

• 未充分了解情況下的決策；

• 需要下屬對工作進行改善，并對其進行輔導；

在長期使用中，他非常清楚什麼情況下該用什麼方法，也就找到了方法的價值。

3. 深化應用

很多人在學習過程中，隻看表面，覺得特别簡單，甚至不屑于使用。

就像5W2H，幾乎每一個人都能看到是哪七個問題，但不深入了解應用方法，隻是簡單地提出照搬提問，也無法産生相應的效果，因此就覺得方法簡單、無效，從而喪失了對學習轉化關鍵點的把握。

實際上，遠遠不止告訴你對工作要問7個問題那麼簡單，而是：

• 7個問題，是告訴你要系統全面來審視工作；

在實際應用中，管理者們會發現，之所以能成為廣泛應用的工具方法，它一定是有完善的結構，7個問題實則7個審視工作的角度，掌握它能讓我們的思維變得更佳完善，減少漏洞，方法也就是思考的模型。

• 7個問題，需要進一步深化演變；

很多人對工具方法的認知，僅僅停留在“是什麼”，但缺乏“反思必要性”和“更佳選擇”這兩步的深化。

如下圖：

可以看到，5W2H真正發揮威力的地方在于後面兩個部分，通過“反思必要性”來發現問題和矛盾，通過“更佳選擇”來擺脫現狀，産生新的更有效的想法。

那位央企董事長在使用5W2H與下屬對話時，表面上是在問現狀的7個問題，實則是在問“必要性”，來刺激下屬産生“更佳選擇”。

所以，通過對很多人眼裡簡單得不能再簡單的5W2H方法分析，就能懂得為什麼一位央企董事長說這是他的管理秘訣，而且越用越好。

當你覺得方法簡單，而不去用它的時候，往往是你還不夠了解它。

惠普公司的共同創始人大衛·帕卡德曾經說過：“死于消化不良的公司，比死于饑餓的公司多得多”。這句話同樣适用于個人，不停地學新概念新方法，卻同時也在不斷抛棄過去所學的信息，因此學的越多，卻越是不知道自己能用什麼，這就是對知識的“消化”出了問題。

做好管理，需要不斷學習，不要變成一個追逐潮流的行為，為了求新而求新，了解一大堆東西，不如好好去研究一些本質性問題，并有效應用起來。

謹以此文，提醒很多一昧追求獲得新方法新工具，而從來不去真正地應用他們的管理者，别把追逐當作獲得，别把了解當作掌握，别把知道當作應用

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