需求分析是産品經理的核心競争力。關于如何做好需求分析，本文作者總結了他的三點建議，與大家分享。

一個早上，小龍按部就班處理着公司業務，老闆一聲高喊把小龍叫到了辦公室内，隻見老闆一邊比劃一邊說“小龍呀，昨天晚上在刷牙時，突然想到這個，這樣這樣那樣那樣，你看，市場還是有的，你去做做看吧。”

小龍聽完一陣腦瓜疼，心裡直犯嘀咕，刷牙跟你這個想法有毛關系？

無論是創業型的公司還是名列前茅的大廠，類似拍腦袋的需求可不少，小龍要是不做呢，那滾蛋吧，要是做不好呢，照樣滾蛋，進退兩難。

小龍究竟該做還是不該做呢？

答案是肯定的：做！但千萬别急急忙忙就立項、拉資源、推項目，我們需要開啟一輪需求分析！

需求可以從很多地方獲取，老闆、用戶、投資人、市場、自己、甚至是競争對手，但是感性的想法偏多，往往依賴個人經驗推演得出，存在一定的主觀偏見，而環境是一直在變化的，曆史經驗也就存在一定的局限性。

因此，我們需要對需求進一步做分析，在這個階段，主要是把想法拆分，與實際業務結合，在當前環境下，通過層層質問，最終了解該需求究竟是為了解決什麼樣的問題而存在。

在小龍看來，需求分析還有一個十分重要的目的，那就是決定這個需求是做還是不做，在此之前所有的輸出都應該圍繞該問題展開，時間十分寶貴，如果非必要，請别浪費在那些虛榮的文檔、圖表上，等這個需求能活過這一階段再說。

那麼如何做好需求分析，小龍認為有三點必須處理好。

一、了解需求本身

需求是為了解決一定問題而被提出的，分析不當，後面的工作都會因此被拖慢，甚至是跑偏，可以從三個維度來了解需求本身。

首先，了解需求對象

換位思考，模拟角度去思考問題是需求挖掘的重要方法，當接觸需求時，首當其沖的就是要找出它真正的主人。

作為産品經理最不缺的就是需求，被動的需求從不同的渠道湧現而來，提出需求的并不一定是需求用戶，需要我們細心的去甄别。

一般而言，我将其分為四類：用于解決客戶問題的用戶需求，用于建設品牌或跟進競争的市場需求，用于解決團隊或企業自身問題的内部需求，用于解決由産品架構産生連帶問題的自身需求。（各有各的打法，篇幅關系後續再聊）

其次，定位需求場景

坐在電腦前，敲着鍵盤握着鼠标，這是PC場景，QQ、博客、優酷等産品的天下；拿着手機到處走，随手敲文、發圖、發視頻，這是移動場景，因為新場景的出現才孕育出微信、微博、抖音等新的巨匠産品。

而百度正是錯失移動化的時代，導緻如今尴尬地位——BAT名不副實，強行跳入下一代人工智能、物聯網的場景已屬無奈。

所以場景化去思考産品，決定細節的成敗。

最後，詢問需求本質

福特造車的故事想必大家耳熟能詳，用戶說他想要一匹更快的馬，但福特通過追究需求的本質，探測出用戶真正的需求在于用更短的時間到達目的地，于是福特造出了汽車。

需求被提出來有可能是個僞需求，也可能隻是個表面需求，由于存在認知偏差，用戶并無法準确的描述出他們不知道的産品。

所以面對需求時，一定要多問幾次為什麼，在我們對用戶窮問為什麼後，興許能得到用戶真正的需求，5why分析法的理念在這裡可以得到很好的發揮，請善用它。

二、需求價值定位

解決需求的産生的價值得從兩方面說起，分别是用戶價值與産品價值，兩者區别明顯。

用戶價值，從需求者本身去衡量，即需求解決了用戶什麼問題，滿足了用戶的什麼層級期待感。

産品價值，從企業或經營者的角度出發，解決用戶需求後能否提高用戶粘度、帶動市場份額，最終給企業帶來什麼樣的利益。

需求的價值當然以用戶為中心，隻有用戶的問題被解決才能創造出更多的價值，互聯網的博弈就是看誰能得到用戶的芳心，因此，市場的競争也是用戶的競争，如果抓不住用戶核心問題将會被對手超越。

也隻有産生了用戶價值，才能帶來反哺性的産品價值。

但是隻考慮用戶價值也是不合理的，做點産品、創個業，沒有盈利怎麼談持續發展，不圖那點錢怎麼有動力，考慮給用戶帶來價值的同時也需要考慮如何讓企業獲得價值。

三、匹配實現成本

想法最終需要落地，在開始的時候不談詳細的設計，但基本的可行性卻需要推演一下的，有幾個成本是需要了解下的。

1. 代替成本

用戶有多懶“惰”，需求就越多，但也是因為如此，用戶接觸新産品更多是被動式。

百度之所以錯過移動時代卻依然屹立不倒，就在于百度搜索在PC端早已深入人心，替代成本之高遠遠高搜索技術的壁壘。

2. 研發成本

不同于大局面的所有成本，這裡所說的更多是關于周期與研發部門的開發成本。

不要理所當然的認為小小的需求就是一句代碼搞定的事，天曉得背後是否會牽扯出一系列架構或技術瓶頸問題，最好與研發人員提前探讨取經一番。

3. 市場成本

好的産品會說話，也可能是癡人說夢話，是産品就免不了需要推廣、營銷、與競争對手相互切磋的成本，隻要好的産品加上市場運營手段才能把産品推銷出去。

4. 試錯成本

一切理論都是推演的，隻有走上市場接收反饋才是真實的，如果最終試驗結果證明最開始的想法就是錯誤的，那麼之前所付出的成本将付諸東流，這種風險應該在我們的承受範圍之内。

産品經理是需要去衡量投入産出比的，因為每一個決策都會影響整個團隊前進的方向。

說在最後

總結以上三個點問題，了解需求可以從三個問題去質問：需求的目的是要做什麼東西？做了有什麼用？投入的成本是多少？

當我們了解完以上相關問題後，做與不做已經有初步的判讀。

如果不做，那麼對産品負責，應該大膽“怼”回去，無論需求是否由老闆提出，我們需要進一步碰撞讨論。

如果做，那麼恭喜，我們接下來又有一大堆的活兒要幹了，下一階段便是細化需求并将其歸類納入需求池，這個下篇探讨。

小龍将産品工作拆分為4個階段，分别是産品啟動、産品設計、産品研發、産品運營。

近期主要說說産品啟動階段，包括立意、需求分析、需求池整理、需求評審、立項。

産品千千萬，思維價更高，從大局思考，從小事做起，歡迎各種探讨。

本文由 @小龍 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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