前面已經和大家分享過23個模型，這篇文章會繼續和大家分享2個模型。

模型22.波士頓矩陣

适用場景：分析和規劃産品組合 理論來源：美國管理學家布魯斯·亨德森

通過研究産品的市場占有率和市場增長率，把企業現有的産品劃分為不同的四種類型，對産品進行策劃和采取不同決策，使企業的資源能得到合理有效的分配。

以市場占有率為橫坐标，市場增長率為縱坐标的矩陣坐标圖，将坐标圖劃為四個象限，分别為：明星産品、金牛産品、問題産品、瘦狗産品。

金牛産品：低增長率，高市場占有率，又被稱為厚利産品。增長緩慢說明是成熟期産品，高邊際利潤能為企業帶來很大的現金流，此時企業無需通過大量投資擴大規模。可用此業務現金流為其他業務輸血。

明星産品：高增長、高市場占有率的雙高産品。此時正處産品的成長期，市場占有率相對金牛産品低，需要加大投資擴大規模，發展成為金牛産品。

問題産品：高增長、低市場占有率。趨勢較好，隻是市場份額低，企業應找出其原因進行改良，并加大投資，增加市場占有率，使其進一步發展成為明星産品。

瘦狗産品：低增長、低市場占有率的雙低産品，也稱為衰退類産品，很顯然，沒有競争力，應減少生産發展，逐漸淘汰。

按照波士頓矩陣的原理，産品市場占有率越高，創造利潤的能力越大;另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的産品結構實現産品互相支持，資金良性循環的局面。按照産品在象限内的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。

第一法則:成功的月牙環。在企業所從事的事業領域内各種産品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象征，因為盈利大的産品不隻一個，而且這些産品的銷售收入都比較大，還有不少明星産品。問題産品和瘦狗産品的銷售量都很少。若産品結構顯示的散亂分布，說明其事業内的産品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區别不同産品，采取不同策略。

第二法則:黑球失敗法則。如果在第三象限内一個産品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的産品，說明應當對現有産品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。

第三法則:西北方向大吉。一個企業的産品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業的産品結構中明星産品越多，越有發展潛力;相反，産品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類産品數量大，說明該企業産品結構衰退，經營不成功。

第四法則:踴躍移動速度法則。從每個産品的發展過程及趨勢看，産品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高;而市場占有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題産品經明星産品最後進入現金牛産品階段，标志了該産品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。如果某一産品從問題産品(包括從瘦狗産品)變成現金牛産品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域的時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大;但是相反，如果産品發展速度太慢，在某一象限内停留時間過長，則該産品也會很快被淘汰。

這種方法假定一個組織有兩個以上的經營單位組成，每個單位産品又有明顯的差異，并具有不同的細分市場。在拟定每個産品發展戰略時，主要考慮它的相對競争地位(市場占有率)和業務增長率。以前者為橫坐标，後者為縱坐标，然後分為四個象限，各經營單位的産品按其市場占有率和業務增長率高低填入相應的位置。

在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握産品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在産品結構調整中，企業的經營者不是在産品到了"瘦狗"階段才考慮如何撤退，而應在"現金牛"階段時就考慮如何使産品造成的損失最小而收益最大。

模型23.安索夫矩陣

适用場景：營銷策略分析 理論來源：1975年 策略管理之父安索夫博士

安索夫矩陣又被稱為産品市場擴張方格，是一種常用的營銷分析工具。以産品和市場作為橫縱坐标，組成2X2矩陣，分成四種産品/市場組合，以及相對應的營銷策略。

市場滲透：現産品服務現市場，通過市場滲透增加市場份額；

市場開發：現産品服務新市場，找到現有産品獨特賣點，開發消費者需求的新市場；

産品開發：新産品服務現現場，找到現有顧客的新需求；

多元化：新産品服務新市場，競争系數小，風險最大，收益也最大。

産品市場多元化矩陣可以幫助企業科學地選擇戰略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟:

首先考慮在現有市場上，現有的産品是否還能得到更多的市場份額(市場滲透戰略);

其次考慮是否能為其現有産品開發一些新市場(市場開發戰略);

然後考慮是否能為其現有市場發展若幹有潛在利益的新産品(産品開發戰略);

最後考慮是否能夠利用自己在産品、技術、市場等方面的優勢，根據物資流動方向，采用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。

安索夫認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在于:戰略管理是面向未來動态地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為:企業為了适應外部環境，對從事的和将來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是:弄清你所處的位置，界定你的目标，明确為實現這些目标而必須采取的行動。他把企業戰略限定在産品和市場的範疇内，他認為經營戰略的内容由四個要素構成:産品市場範圍、成長方向、競争優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的(關于産品和市場)、行政的(關于結構和資源調配)和日常運作的(關于預算、監督和控制)三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，隻有當這三者協調一緻、相互适應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業和市場的分析确定有效的企業戰略。

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