知名品牌的品牌個性?如何開啟這扇大門，如何讓品牌盡快獲得關注與粉絲，如何用較低的成本迅速建立品牌流量池，完成最終的效果轉化，我将主要從定位、符号和場景（見第三章）三部分内容予以闡述，我來為大家講解一下關于知名品牌的品牌個性?跟着小編一起來看一看吧!

知名品牌的品牌個性

如何開啟這扇大門，如何讓品牌盡快獲得關注與粉絲，如何用較低的成本迅速建立品牌流量池，完成最終的效果轉化，我将主要從定位、符号和場景（見第三章）三部分内容予以闡述。

最犀利有效的三種定位方法

今天，多數中國企業家或市場人員應該都讀過傑克·特勞特和艾·裡斯的《定位》一書，也或多或少接觸到王老吉的“怕上火就喝王老吉”“瓜子二手車直賣網，沒有中間商賺差價”等特勞特式的定位案例。定位對于品牌可能是靈魂的注入，讓品牌有了與衆不同的目标、願景和能夠在市場上立足的基礎。

在這裡，我不細談品牌定位，那會是一本書的容量。我僅從個人的操作實踐來談什麼樣的定位更有效、更犀利、更能讓品牌迅速脫穎而出。

這裡先以神州專車為例。

2015年初，神州專車剛剛殺入出行市場的時候，面對的可謂三座大山：滴滴、優步、易到。當時正是出行市場競争白熱化階段，競品無論是市場占有、品牌名氣、資本實力還是網絡流量，都絕非一家新創品牌短期所能達到的。作為後來者，神州專車面臨着極高的挑戰風險。單講品牌，普通大衆已經通過享受兩年的出行補貼，充分接受了滴滴出行；一些白領、外企用戶則成為優步的擁趸；易到作為中國專車創始品牌，手裡攥緊了大量中高端商務用戶。此時的神州專車，并沒有陷入同質化競争，靠打價格戰引流，而是堅持特有的B2C（電子商務中商家直接面向消費者的交易方式）模式，即自己提供專車和司機，沒有從車輛和司機數量上跟滴滴和易到搞競賽。

這個時候，定位就變得至關重要。

如果跟随對手的定位，主張當時各家專車都主打的速度、價格，神州專車顯然不具備明顯競争優勢，自有車和司機畢竟也不如社會車輛多。而神州專車堅持高品質自營，起步就從B級車輛（15萬元以上商務車型）開始，價格方面也無法對拼快車和瘋狂補貼的優步。如果追求“高品質、服務好”呢？這個定位看起來合理也符合實際，但可能會比較虛。服務是一個後體驗的東西，消費者還沒購買體驗，你再怎麼強調，他也沒有太大的感觸，很難切中他的“痛點”。

品牌需要定在哪裡？

一是看産品的特點，二是看用戶的消費痛點。

神州專車沒有C2C（電子商務中消費者到消費者的交易方式）的車多人多，獨特的優勢就是更規範、更專業、更便于管理。神州專車内部當時用京東與淘寶做對比，前者沒有後者那麼大的商品數量和成交量，但顯然在産品品質上更讓人放心。淘寶“消滅”不了京東的一個原因，就是B2C模式帶來的品質差異讓一部分用戶會忠誠于京東。從這個角度看，滴滴出行、優步、易到都是同一模式的公司，它們的補貼大戰一定會殺個你死我活，可能最後隻剩下一家。這是從當時資本市場的角度來理解，事實上，在随後的一年多時間，滴滴相繼并購快的、優步（中國）後，确實成為國内出行市場的“巨無霸”。不過，後來的事實還證明了一點，即商業模式才是根本。C2C模式沒有壁壘，2017年，美團、摩拜也殺入網約車市場，充分說明了隻要有流量和資本，C2C模式就可以無休止競争，補貼戰、價格戰根本停不下來。拿優步在美國來說，一旦它的補貼停止，對手Lyft（來福車）的流量就趕上來了。毫不誇張地說，BAT中任一巨頭其實都可以做網約車，它們還有更多的應用場景優勢。當然，這些都是後話。

當時我們認為，神州專車的特殊模式就在于構築了護城河與壁壘——我們不一樣。但前提是要讓用戶清楚地認識到，神州專車和其他公司的模式不一樣。當時C2C社會共享車輛的弊端，可以明确地看到兩點。

首先，缺乏監管。雖然方便民生，但其實大量接收了之前所謂的黑車司機，政府部門監管政策尚未出台，而很多快車司機的素質有待提高，媒體和網絡上有大篇幅的司機犯罪、騷擾、辱罵乘客的相關報道。其次，平台縱容。為了招到更多的司機加盟，各個打車平台不但沒有加強管理，反倒制造一些話題，如“打車邂逅美女”“坐車認識投資人”等。很多有車族把開專車當成找樂子，加用戶微信，并且後續進行騷擾，這實際上成為網約車行業最初的一種常見亂象。對比之下，B2C專車模式，專業司機，專業車輛，更清淨，更自律，也更安全。

從用戶的消費痛點考慮，我們首先要明确誰是神州專車的用戶。顯然，鑒于當時的數量和價格，我們無法滿足所有用戶的用車需求，隻能滿足中高端的部分用戶需求，他們更偏商務，價格敏感度更低，更在乎服務品質。

中産人群對于安全的訴求明顯更高。作為一個封閉式的出行工具，專車司機和車輛本身的安全性，都是商務用戶比較敏感的問題。男性用戶可能對安全看得沒那麼重，但其家人也會乘坐專車，他們的安全如何保障，這是一個繞不過去的痛點。基于自身的産品特點和中高端用戶的痛點，神州專車做出了一個足夠差異化的定位——安全！

神州專車，要做更安全的專車。唯有如此，才能在對手瘋狂的補貼大戰中殺出重圍，做出差異，獲得用戶，立足市場。在這裡要特别提到神州專車品牌定位的提出者和堅定支持者，就是神州優車董事長兼CEO陸正耀。我印象最深刻的一件事是在一次内部品牌決策會上，當神州專車市場部大部分人以及品牌合作方中國台灣奧美的專家們，都質疑安全定位可能不符合用戶用車需求時，老陸堅定了安全定位。他認為，行車走馬三分險，安全是用車出行的最基礎需求！如果專車做不到安全，那一定不是用戶需要的專車。通過兩年多的塑造與堅持，今天，神州專車訴求的安全已經深入人心，安全定位已經成為神州專車的靈魂與名片。神州專車不僅擁有4000萬名用戶、日均超過50萬單的品類第一，而且得到了中國中高端用戶的青睐。在專車補貼大戰最激烈的纏鬥下，他們主動減少補貼，不僅沒有掉隊，還能穩步增長，達到了年均增長率50%以上，充分體現了品牌的韌性和生命力。

時光荏苒，2015—2017年的行業态勢也印證了我們當初的判斷。兩年裡，優步（中國）被滴滴合并，易到陷入資金鍊斷裂之虞，逐步退出了一線的競争平台，而滴滴在專車上也開始跟随神州，主打“安全專車”形象。

神州專車這三年的品牌故事，是一個很好的定位案例，它符合我追求的快速、差異、犀利化品牌，而這種品牌一旦建立起來，會帶來源源不斷的“粉絲”和用戶口碑，讓品牌獲得流量。

• 好的定位總是幹淨利落，廣告口号讓人印象深刻，同時可以節約企業大量的營銷費用，提升廣告效果。

• 不好的定位，啰啰唆唆，特征不明，虛頭巴腦，用戶記不住，企業自己也說不清。

• 最可怕的定位，是根本不是用戶需求，過高估計了市場或錯誤判斷了市場，産品和品牌定位都是悲劇。

我認為在實踐中有幾種最簡單有效的定位方法。對立型定位對立型定位是強競争性導向（非用戶需求導向），是與對手顯著差異化的定位，适合市場已經相對飽和、後發創業的品牌。這種定位的邏輯必須有一個能夠對标的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競争。

針對這個競品，你認為你最與衆不同的優勢是什麼？要麼人無我有，即擁有對手還不具備的優勢；要麼人有我強，即擁有對手還沒有重點強化的特點，你準備做到最好。從形式上來講，對立型定位往往在廣告語言上會使用“更”“比”“沒有”“增加”“不是……而是……”等字詞，體現對比優勢，并且一破一立，很容易帶給對手不利的聯想。上一案例已經講到，滴滴和優步已經成了快車、專車的代名詞，神州作為後發者，以滴滴為對标，提出了“更安全的專車”，讓對手被間接聯想成為“不安全的專車”。這個是人無我有。

同樣激烈的二手車大戰，瓜子、優信、人人車的廣告投放數以億計，但瓜子的投放效率明顯更高。“二手車直賣網，沒有中間商賺差價”，讓對手站到了“有中間商”“賺得多”的聯想對立面。農夫山泉的“我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工”，強化了天然礦泉水的定位，讓用戶直觀感受的同時，也對其他非礦泉水産生消費懷疑。

針對紅海競争的白奶市場，特侖蘇的定位是更高品質、奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口号霸氣又低調，讓人印象深刻，廣告公司因此獲得蒙牛集團的10年貢獻大獎。2005年，百度面對中國最大的競争對手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口号，鞏固了中文搜索的地位，讓百度成為中文搜索的标配（同一時間還有雅虎、中搜等大量搜索網站，但已俱往矣）。以上案例，都是強對立型定位。如果需求都是一樣的，不能體現定位的價值，隻有通過定位，分化、切割并提升出新的市場需求，讓自己成為與衆不同的對立者，才有機會存活并赢得市場。

商場如戰場。工業文明與信息文明孕育出來的現代商戰，是在激烈對抗中尋求對立統一，尋求競争與合作。如果隻是農業文明的謙謙君子狀、宋襄公式的道德樹旗，對市場競争的殘酷性采取忽視态度或反應遲鈍，那麼定位也會綿軟無力、毫無性格，既打擊不了競争對手，也無法赢得用戶關注。

比如，很多情懷型定位，如夢想、主義、主張等，看起來很溫暖、很文藝，如果定位者是市場領導者倒也無可厚非，算是一種情感溝通，但如果是創牌企業，那麼這種定位毫無意義，基本是管理者的自娛自樂。因為在有限的流量推廣中，消費者很難對你形成印象并迅速認可。我認為，凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引導出很簡單、很好懂的一句口号。

著名的USP定位20世紀50年代初，美國人羅瑟·裡夫斯提出USP（UniqueSellingProposition）理論，即向消費者說一個“獨特的銷售主張”。40年後，達彼思廣告将USP發揚光大。從理論來講，對立型定位也是一種USP（人無我有）。但從實踐中，我們一般說的USP更集中強調産品具體的特殊功效和利益，是一種物理型定位。達彼思認為，USP必須是具有特點的商品效用，要給予消費者一個明确的利益承諾，并通過強有力的說服來證實它的獨特性。簡單來說，就是我們的産品在某個功能上非常不錯、獨一無二。USP定位經久不衰，可以說到目前為止，絕大部分的品牌定位，尤其是科技創新産品、工業産品，都基本遵循了USP定位法則。甚至，USP也反向引導了工業設計和創新思維，簡單、極緻、功能主義、單點突破，這些新概念或多或少都有USP的影子。從表現形式來看，USP定位最容易形成的就是場景型口号，即在某種場景（或問題）下，你應該立即選擇我的産品，“……就用……”是常用句式。

斯達舒廣告經久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃脹，就用斯達舒”就是USP定位的典型案例。明确場景，明确産品利益點，讓消費者一聽就明白，一對應症狀就能聯想到産品。這樣的好定位，省力又省心。你想想，同類型的其他胃藥品牌，你還有能記住的嗎？紅牛飲料的“困了累了，喝紅牛”，也是同樣的USP定位，定位在解乏功能性飲料。這個一聽就明白，場景很清晰。後來口号更換成“你的能量，超出你的想象”，對定位的表述模糊了，可能是企業覺得品牌做大了，可以更加偏主張、偏情懷一點。“農夫山泉有點甜”，“甜”是一個USP，讓用戶聯想到天然泉水。這是一個100分的定位和口号。

OPPO手機的“充電5分鐘，通話兩小時”，又是一個功能明确的USP定位，突出了閃充功能。而且口号就是數據證明，即使用戶将信将疑，也會對這個充電功能留下深刻印象。士力架的“橫掃饑餓，做回自己”，始終堅持的是抗饑餓食品定位。iPod（蘋果的便攜式多功能數字媒體播放器）的早期口号是“把1000首歌裝進口袋”，這個定位要表達的是iPod個子小、容量大。USP定位應用最多，大家可以再想想身邊的案例。總之，USP定位基本是着眼于某個強大的産品功能，進行概念包裝，給用戶留下鮮明印象，建立競争壁壘。升維定位

與第一種對立型定位的思維方向正好相反，我把第三種定位稱為升維定位。同樣是競争，不跟競争對手在同一概念下進行差異化糾纏，而是直接升級到一個更高的維度，創造新的藍海品類市場。看過《三體》的人都知道“降維打擊”一詞。掌握三維空間技術的對手能直接把你的維度降到二維，從而不在一個維度上就能輕松消滅你。回到定位本身，也就是創造新的需求，或者啟發新的需求，讓用戶覺得，這個産品根本就不是之前的其他産品，是一種更高維度的購買體驗，那你自然也會成為新品類的代表者。升維定位也特别适合創新型産品，或者創業階段的企業。如果我的産品能夠直接或間接創造新的需求市場，那我就沒必要對标現有對手，也沒必要就一個單點做USP突破，而是可以直接成為新市場的領導者和占有者。在表現形式上，最經常看到的升維定位就是“×××行業開創者”“重新定義×××”“×××革命”等比較大的字眼。雖然看起來有點大而空，但消費者通常有趨強、好奇、選大牌、選更先進産品的心理，所以也會産生實際效果。

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