公司管理上經常會出現用人不當、官僚主義、效率低、流暢冗長等問題，如果不及時解決，會給業務造成巨大風險。

要解決問題就得先發現問題，組織診斷是為了發現這些管理上的問題。

診斷的常用工具包括麥肯錫7S模型、楊三角、六個盒子等。今天主要跟大家談談六個盒子的内容和實踐方法。

所謂的六個盒子，就是需要組織研究的六個維度，按照這六個維度走一遍，問自己一遍問題，就能清楚的知道組織問題在哪兒，找到大緻的解決方向。

阿裡内部常說：要想知道組織好不好，六個盒子跑一遍。

各位HR（尤其HRBP，HRD）可以對照下面的六大維度和相關問題，看看自己的組織問題在哪裡。

這是六個盒子的兩大核心之一，也是組織分析的開始。隻有有了目标，才能知道奮鬥的方向在哪兒，從上到下奔着一個目标努力。

内容：我們為誰創造價值；使命、目标、基本理念是什麼

問題（問自己）：目标是否清晰？内部部門是否一緻？是否為目标感到興奮？

請注意：崗位分工不同，不應該是導緻目标不一緻的原因，不管你是産品、設計、運營，你們的目标應該都是創造業績、服務客戶，而不僅僅是完成自己的崗位工作。

有一個段子：兩個人一起工作，第一個人挖坑、第二個人填坑，兩個人忙活一天，别人問他倆，你們在折騰什麼？他們說，我們是一個種樹小隊，我負責挖坑，他負責填土，種樹那個人今天沒來。

聽起來是笑話，但是在我們的公司的管理中，這樣的例子是屢見不鮮的。

實踐：常見的目标是業績、銷售額，去年做了多少？今年要做多少？今年團隊要做多大？我們服務哪些客戶？

組織架構是支撐業務發展的硬件，就像人的身高臂長一樣。

内容：怎樣組織以達成目标，圍繞目标達成來分工、權責邊界

問題（問自己）：分工是否合理，信息是否有效傳遞？

實踐：在一個小團隊内部，幾個人怎麼分工、配合？團隊是否還需要其他人參與，還有沒有招聘需求？

這個維度可以拆分成關系、流程來分别考慮。

内容：誰和誰一起工作，氛圍怎麼樣，流程是否高效

問題（問自己）：流程是否完整，順暢；團隊成員在一起關系是否融洽？

實踐：關系指團隊氛圍，誰跟誰不和睦，誰不讨人喜歡，這樣的人多半是要換團隊的，同時在設計團隊的時候，有矛盾的人也不要放在一起。

流程上總有可以優化的空間。首先解決流程的完整，比如财務的審批是否該審核的都審了，不要遺漏，防範風險。其次是效率的提升，可以并行審核，可以去掉多餘的步驟等等。這一步可以慢慢完善。

激勵體系是團隊的發動機。人往高處走，水往低處流，隻有匹配合适的激勵體系，才能有效留住人才。

内容：如何激勵，采用什麼措施

問題（問自己）：是否有效激發了員工正向行為，避免了負向行為？

實踐：首先是激發正向行為，其次才是激勵的力度夠不夠。也就是說，方向先得正确，鼓勵正向行為，鼓勵協作共赢。

在激勵的力度上，可以量力而行，關鍵是設置好梯度，保障内部公平，多勞多得。對于為企業付出多的員工，可以多獎勵。每年底算一算各部門、各團隊的平均收入，就能知道獎勵方向到底準不準了。

激勵的方式是多種多樣的，有物質的、非物質的、經濟的、非經濟的，有錢可以發現金，有發展潛力可以分股票期權，有團隊氛圍可以發獎杯，有合作企業可以發購物券。總之，可以根據自身條件靈活運用，不用局限于物質不足。

支持和幫助更多是對于支持團隊的，比如人力、行政、财務、信息技術

内容：是否有效幫助到了業務團隊

問題（問自己）：支持團隊的工作是否有意義，是否獲得了業務團隊認可（是否認可是業務來判斷）？是否有賦能機制？

實踐：很多時候支持團隊做了很多，比如培訓、台賬記錄、招聘面試，但是業務不認可，覺得你做的沒用。

問題的根源往往在于時機不對，就是沒有抓住痛點，切忌隔靴搔癢。

請認真思考，我做的是不是關鍵支持工作，是不是當務之急，業務最需要的支持是什麼，不妨列一張清單，讓對方來選擇。

領導和管理是其它五個盒子的平衡，如果其它盒子出現了問題，需要領導實施幹預，運用管理手段來修複。

内容：維持各個盒子平衡，即使有缺陷，依然在不斷進步

問題（問自己）：領導力如何，組織是否有調節手段，出了問題是否能幹預？

實踐：是否有合适的反饋機制，領導能及時知道情況，做出調整。

六個盒子是組織診斷的常用工具，相比于麥肯錫7S，楊三角等模型，好處是方便操作和追蹤，發現的都是實實在在可解決的問題。

目的和目标是起點，領導和管理是核心。

在各位操作的過程中，給出幾點建議：

1.有空多給使用者介紹這個工具，熟悉模型是運用好的前提；

2.找到改進點，并做好記錄，制定具體改進措施；

3.提醒自己及時回顧，形成PDCA循環。

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