綜合分析能力是領導者必須具備的應用性智能思維能力，是全部領導能力的基礎。一般情況下，人們常把綜合分析能力作為判斷領導者能力高低的主要标志。

例如一位中層領導剛到任，其下屬往往會在私下議論、評價他的“水平”如何。當看到這位中層領導在很短的時間内很快熟悉了情況，抓住主要矛盾，準确有效地解決了一個個困難問題時，所屬成員會贊揚中層領導有“能力”。這個“能力”主要指這位中層領導的觀察、思考和決策等方面的能力。從本質上看，也就是指他有較強的綜合分析能力。

領導者隻有具備了較強的綜合分析能力，才能适應工作要求。現代社會裡确有一部分這種綜合分析能力較弱的領導者，他們工作熱情很高，責任心也強，整天忙忙碌碌，但他們所負責的工作卻理不出頭緒，看不出問題，抓不住重點。他們分不清事物的主次和輕重緩急，拿不出行之有效的計劃和方案，導緻下屬的積極性得不到應有的發揮，這一切隻能歸因于這些領導者還不具備較強的綜合分析能力，還不十分稱職。

提高綜合分析能力的一個重要途徑，就是領導者必須勤動腦，善思考。這是有效地促進知識轉化為能力的最重要的機制。那種懶于思考、不愛動腦筋的人，不可能具有高超的綜合分析能力。

全球知名企業“亞馬遜”的創始人貝索斯30歲時已是某金融公司的副總裁。然而當貝索斯偶然看到“網絡用戶一年中猛增23倍”這樣一條信息後，出人意料地告别了華爾街，而轉為創辦網上商務。

在網絡上賣什麼東西好?貝索斯列出了20多種商品，然後逐項淘汰，精簡為書籍和娛樂制品，最後他選定了先賣書籍。為什麼貝索斯有如此唯一的選擇?因為他在分析過程中發現傳統出版業有一個根本矛盾：出版商和發行零售商的業務目标相互沖突。出版商需預先确定某部圖書的印數，但圖書上市之前，誰也無法準确預測該書的市場需求量。為了鼓勵零售商多訂貨，出版商一般允許零售商賣不完就退回，零售商既然囤積居奇毫無風險，也往往超量訂購。貝索斯一針見血地說：“出版商承擔了所有的風險，卻由零售商來預測市場需求量!”貝索斯所看到的其實就是經濟活動中無法徹底根除的一種弊病：市場需求與生産之間的脫節。他自信，運用互聯網省略掉商品流通中一系列中間環節，直接向生産商下訂單，就可以真正做到以銷定産。

四年後，貝索斯創辦的“亞馬遜”的收入已經超過400億美元，擁有450萬長期顧客，每月的營業額達數億美元，傑夫·貝索斯也成為全球的超級大富豪。

思維能力是領導者認識自己的企業以及企業中的各個部分之間的相互關系的一種能力，對于領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業發展前景的一種認識。這是一種洞察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。

中層領導所具備的綜合分析能力應當達到什麼标準，何種程度?應當說是很難量化的。但是作為中層領導，其綜合分析能力标準應該定位在“較強”這一檔次上，隻有具備了較強的綜合分析能力，才能适應工作要求。

提高綜合分析能力，不僅有賴于思考能力和洞察能力，同時也和知識面、信息流動及平日占有多少資料有關。占有資料、占有信息是綜合分析的物質基礎，尤其是一些最新資料，它可以給你提供急需的、新穎的事物發展動态，是中層領導進行綜合分析時少不了的“案頭顧問”。在紛纭複雜、浩如煙海的資料、信息中，有反映事物本質的真實資料，也有不反映事物本質的虛假資料。中層領導在進行綜合分析時要下一番工夫，去粗取精、去僞存真，由此及彼、由表及裡，由分散到集中，由具體到概括的工作。切忌綜合分析的主觀、片面和表面化。

此外，提高綜合分析能力的另一個途徑，就是中層領導要堅持多學習、多實踐，要做到理論與實踐相結合。實踐是增長才幹的源泉，要善于抓住每一次實踐的機會，将其視為培養、鍛煉、提高綜合分析能力的良機，倍加珍惜，這是非常重要的。中層領導應當認真對待職責範圍内的、常規例行性的工作，諸如重要會議的組織和控制，各項工作的計劃和部署，各類信息的收集和整理、職責範圍内的管理工作、季度年度工作總結、撰寫調查報告等。這些都是提高綜合分析能力的必要環節，切不可馬虎對待，敷衍了事。

總之，提高綜合分析能力的基本途徑就是認真學習管理科學、思維科學以及社會調查研究方法等相關科學知識，并在實踐中學以緻用，将知識盡快轉化為能力。

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