在健身領域創業，韓偉不怎麼愛運動，卻被投資人解讀出了另外一種優勢：“至少他是把這個事情當成一門生意在做。”

文丨《中國企業家》記者 李佳

編輯丨馬吉英

圖片來源丨被訪者

虧損一個億，這是韓偉對疫情期間樂刻損失的預估。

樂刻在北京有接近100家店，武漢有20家，這些門店停擺的時間要超過其他城市，租金、人員成本都帶來了壓力。

為了應對疫情帶來的影響，樂刻選擇了線上這條路。從1月底開始，樂刻在快手、抖音等平台上做直播、短視頻，全網流量突破20億。

早在半年前，作為樂刻運動創始人&CEO的韓偉就在研究健身的到家場景，他對比國外健身房的做法，認為這個場景是可以打通的，隻是需要時間，而疫情的到來，讓他們趕上了窗口期。

線上、線下雙驅動，成為樂刻接下來要摸索的方向，而在這之前，它們還處于相對割裂的狀态。

創辦五年來，樂刻在全國開出500家門店，累計會員450萬，教練8000多名，拿到IDG、頭頭是道、高瓴資本、騰訊等四輪融資。雖然已經做到了行業規模第一，但這些還不足以支撐起樂刻的野心。

要做健身界的Airbnb、Uber、星巴克、7-ELEVEn、盒馬，韓偉給樂刻貼過多個标簽，那它究竟要成為誰呢？

韓偉反倒認為自己的目标一直是統一的，“樂刻要做健身産業的大平台，第一步要把基礎設施做起來，隻能是先切入做健身房。”但這并不意味着樂刻最終要做成漢庭或者如家那樣的連鎖健身房，韓偉還想再往後走一步，“底層的邏輯還是Airbnb或者Uber。”

有投資人評價：“現在說第一還沒意義，因為還不夠大，怎麼加快速度再上一個台階，匹配效率和速度，是樂刻現在要解決的問題。”

被投資人從辦公室“請”出去之後，韓偉站在馬路邊抽了半天煙，覺得打擊特大。

那時候，他剛創辦樂刻運動不久，打造了一個無推銷、不到300平、99元月卡、24小時不打烊的健身房，想走出一條和傳統健身房完全不一樣的路徑。

韓偉給自己的定義是，“想得比較多，又怕死，屬于焦慮型人格”。

找錢時，他沒少碰壁。曾在阿裡巴巴擔任過市場總監，韓偉也給樂刻講了一個類似“盒馬鮮生”的故事，但講到第二十分鐘時，就被投資人直接打斷：“哥們兒，你别說了，已經忽悠到超出我們的認知範圍了。”還沒聊滿約定的一個小時，韓偉隻好轉身下了樓。

如今再回憶起這段經曆，韓偉覺得那時候投資人的想法是主流，哪怕他是正确的，卻依然不被外界相信。

事實上，從2015年樂刻成立到現在，這種争議和質疑始終伴随着韓偉。

“看不懂”，可能是樂刻成立這幾年收到同行、投資人最多的反饋。

從誕生之初，他們就和傳統健身房不同：面積不大，一般隻有300平米；不設前台和淋浴，最重要的是，教練并不推銷，用戶隻需要購買99元的月卡就可以。

參考美國健身房Anytime Fitness，樂刻重新定義了國内小型健身房的模式。2015年5月，樂刻在杭州的第一家門店開在寫字樓十層，每次進入還需要保安刷卡，但一周之後會員就達到500人，IDG資本副總裁樓軍看到這種模式的潛力，在A輪投資了樂刻300萬美元。

小而美能不能賺到錢，也成為同行關注的焦點。

2017年，在懶熊體育舉辦的上海嘉年華活動上，傳統高端健身房代表、以賣年卡為商業模式的威爾士健身董事長王文偉和韓偉有過一次對話，他表示對樂刻的互聯網思維不是很懂，也不知道他們怎麼賺錢，堅信健身産業大部分是做現金流，“互聯網90%都是倒閉”。

來自傳統健身房的質疑還曾經在現實中變成過抵制，樂刻第一家店開業前，本來談好的裝修隊受到競争對手威脅不願接活，最後韓偉在阿裡内網上求助，才找到了新的裝修隊。在進入北京、上海等城市時，樂刻也遇到過本地健身房的聯合封殺。事實上，不止樂刻，全城熱煉、小熊快跑等公司也因為99元包月等模式遭到傳統健身房的抵制。

不過就算是在同為互聯網 的健身品牌之間，争議也未停止。2018年ChinaFit健身大會上，超級猩猩創始人跳跳、光豬圈健身創始人王鋒也和韓偉同台讨論，當時跳跳問了韓偉三次：“樂刻的坪效是多少？”韓偉回應：“單店是有毛利潤的，樂刻的财務數據很好。”此外，韓偉對樂刻的定位依然是“健身行業的Uber”，要做連接健身房、健身者的平台。

也是在2018年，威爾士健身被LVMH旗下基金L Catterton Asia收購，傳統健身房轉型也引發讨論。

幾年過去，韓偉認為自己依然不被外界所理解，但變化倒也不是沒有，起碼從行業位置來看，他覺得自己從早年坐在台下聽會，逐漸到坐上論壇C位。

樂刻B輪的投資人、頭頭是道投資基金合夥人姚臻調侃韓偉“活得挺矯情，他一個東西講的别人聽不明白，就覺得别人不理解他，然後會非常郁悶，那是因為他像外星人一樣想很多事情”。

在阿裡巴巴B2B業務擔任過新聞發言人的韓偉，卻偏偏在語言的表達上陷入尴尬，給外界造成一種喜歡講概念，别人卻聽不懂的印象。此外，比起同行們對健身的專業、熱愛，韓偉不怎麼愛運動更顯得格格不入，但這卻被投資人解讀出了另外一種優勢：“至少他是把這個事情當成一門生意在做。”

既然是生意，盈利便是一個不可回避的問題。

在國内，健身會員的滲透率還不到1%，再加上傳統健身房一直是現金流為正、利潤為負的情況，而且行業還沒有走出一家上市公司。

韓偉希望樂刻成立之初，利潤率就要為正。在他看來：“樂刻應該是中國所有健身房當中利潤率最高的。”

韓偉分析樂刻能實現單店盈利，數據起到了重要作用。在樂刻六百多位員工中，技術人員就占到了一百多個。

根據樂刻方面提供的數據：樂刻300平米的健身房裡，每天訪客接近傳統幾千平健身房的2倍，人次客流也隻能達到兩百左右。除了預約、掃碼、智能設備等互聯網标配之外，樂刻在排課的效率上也一直在不斷優化，他們把幾乎三分之二的面積都改做操房，什麼時段開什麼課程，會員到場多少可以盈利，每平米人次多少，這些都根據用戶的數據反饋進行不斷調整，也讓樂刻逐漸完善自己的模型系統。

在2018年，樂刻還推出了一項重大改變，宣布在自營模式之外，開放合夥人計劃。同年，樂刻聯合創始人&COO夏東開始重點負責線下業務。

在夏東看來，樂刻推行的合夥人不同于傳統加盟方式，從健身房的模型、選址、教練、課程到運營系統、積分體系等都由樂刻提供，“他們隻需要把用戶接待好、服務好，其他都是樂刻的事情”。

姚臻記得開放合夥人之前，韓偉出于謹慎，先做了小規模的嘗試，後來從一些數據上看到，合夥人店的效率确實要高于直營店，這個模式跑通之後，才正式開放。但截至目前，樂刻在幾千份申請中也隻落地了近100家合夥人門店。

當初和投資人講的那個盒馬的故事，韓偉還在延續，這就需要給樂刻注入零售的基因。

之所以對标盒馬，在韓偉看來，樂刻也要提供健身領域的标品：“用戶是‘人’，教練是‘貨’，健身房是容納這兩者的‘場’。”把人、貨、場的關系進行重構，打造一個由互聯網中央系統賦能的新零售生态。

曾經做過十年家電，在夏東眼裡，樂刻要做的服務新零售，是從實體店入手，解決健身行業的互聯網化，這就需要從三個方面入手：标準化、體系化以及人才梯隊的建設。

2018年，樂刻花了很大的功夫去建标準化體系，一方面要應對快速擴張，另一方面也要保證質量。夏東舉例，樂刻的選址在寫字樓、社區、商場，這些都要建立不同的選址模型，其次對于健身房的面積、單價管理，也要标準化，提高空間的利用率。

而在店長的管理方面，樂刻借鑒了全季酒店考核店長的方式。當時夏東推行了一項改革，把樂刻門店從運營中心做成經營中心，店長能自己做門店的主人，經營、服務用戶的同時，也能節約成本。

此外，為了把互聯網、零售、健身行業融合在一起，韓偉這兩年有意識地去找人才，在門店管理、選址搭建等方面，樂刻也招來了有肯德基、麥當勞、迪卡侬等公司工作經曆的人。

韓偉給自己的定義是，“想得比較多，又怕死，屬于焦慮型人格”。為此他沒少被别人嘲笑：“老怕死，你做啥創業？”

疫情期間更是這樣，他一直在焦慮，如果疫情持續三個月、九個月，萬一年底再來一輪怎麼辦？甚至光是複工之後的應對方案，韓偉就做了至少上百個。

而在管理公司方面，這種焦慮也在加重。在公司成立的五年裡，韓偉覺得靠自己的積累已經應對了下來，但是下一步樂刻繼續升級，他擔心自己的能力跟不上，于是大量學習，看新聞，看書，每天隻睡四個小時。“反正過得特别焦慮緊張，精神高度疲憊。”

另一方面，雖然不健身，但是帶有阿裡烙印的韓偉，從馬雲那裡“偷師”，有自己一套掌握用戶心理的方法。他平日裡會介入大量的業務會，研究數據調查表，還加入了30個以上的會員群。潛水看到有用戶反映問題時，他也不暴露身份，轉頭将截圖發給相關負責人，讓他們把問題解決掉。

初次見面談融資時，姚臻就對韓偉印象深刻，一家店要投多少錢、需要做到多少會員、選址在什麼地方，韓偉已經把這些賬都算清楚了。長線的思考能力，也是打動姚臻的地方。因此，頭頭是道在2016年決定領投，和華晟資本、IDG、普華、雍創一起投資了1億元人民币。之後兩年，樂刻又拿到了高瓴資本和騰訊的投資。

健身行業本身是長周期慢賽道，單店的坪效天花闆比較明顯，所以賺錢并不容易。而在前幾年的過程中，樂刻也不是沒走過彎路。

比如選址時也踩過坑。有媒體報道，在北京曾經有寫字樓免費給樂刻提供場地，但韓偉最後發現，由于地點偏僻，來健身的人很少，最後隻能撤館。

此外，韓偉還記得2018年時，樂刻不僅拿到了許多錢，在行業小型化、智能化等方面也開創了許多新模式，“多少有點膨脹了，于是就把擴建的速度給拉快了”，這就造成很多失誤，比如門店選貴了、裝修不到位，運營利潤出不來，“那年的利潤率還是正的，但是已經很危險了。然後就調整，立刻回到效率上”。

但投資人還是希望樂刻的速度能更快。

樂刻剛成立時，宣布要開出5000家門店，當時業内一片嘩然。五年過後，開出500家店，在資本眼裡，這個速度還是太慢了。事實上，行業不少品牌都面臨着這個問題。2018年接受三聲采訪時，跳跳就表示，成立四年，超級猩猩隻在8個城市開出了40餘家門店，“但我們的确快不了，我們是特别依賴人（教練）的”。

樂刻也是這樣，他們在2020年年初宣布，因為健身教練缺乏清晰标準化的職業生涯發展方向與途徑，樂刻要用十年培養十萬健身教練。

類似這樣長期的事情要做很多，或許在投資人眼裡，這并不是一門性感的生意。

今年的疫情使得健身行業受到重創，如何在謹慎和擴張之間做平衡，也是樂刻面對的挑戰。

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