現在很多企業都在強調組織能力，因為大家都已經意識到，過去靠紅利賺快錢的時代快要結束了，未來比拼的是組織能力。筆者服務的多個老闆經常把組織能力挂在嘴邊，要求不斷提升組織能力。

然鵝，組織能力是個什麼東東？組織能力提升又該如何做？很多老闆對此語焉不詳，下屬們也揣摩不透，OD也解釋不清，于是尴尬了，大家想的可能都不是一個東西，如何提升呢？

其實，這不怪大家，迄今為止，學術界和企業界對組織能力還沒整明白呢！無論是内涵定義，還是構成要素、形成機理等，認識都非常有限。别看楊國安、陳春花等人天天念叨組織能力這個詞，其實他們也沒研究透，甚至可以說一知半解。組織能力是一個大象，大家現在都在摸而已。很多老闆是碎片式學習，聽到一個概念好，嗯，很對我的胃口，就拿過來用。他們很多時候是望文生義，自己還沒整明白，就要高管去執行。高管去問啥是組織能力，老闆說不明白，就煩就發火，高管隻好自己揣摩，這一揣摩，就和老闆想的偏了，而且高管隻想他自己那一攤。這樣下去，最後結果就偏得離譜了。

發明平衡記分卡的大師羅伯特·卡普蘭有言：

“

如果不能描述，那你就不能衡量

如果不能衡量，那你就不能管理

如果不能管理，那你就不能達成

要達成組織能力提升的目标，就要能對組織能力進行描述、衡量和管理。

01概念澄清

What is 組織能力？

一千個人心中，有一千個哈姆雷特。

• 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Hamel）是開山者，提出了核心競争力理論，受此影響，很多人将組織能力等同于核心競争力。
• 颠覆式創新的提出者克裡斯滕森認為，組織能力是個三角形：“價值觀、資源和流程”。
• 戴維尤裡奇認為，組織能力代表了一個企業因何而為人所知，它擅長做什麼，以及它如何建構行為模式以提供價值。
• 楊國安則認為，組織能力是一個團隊所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊競争力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競争對手，為客戶創造價值的能力。

筆者無意采用上述任何一個概念，而更願意回到能力的本質，來抛出一個更直白、更接地氣的概念。在此之前，先探讨幾個問題：

1. 到底什麼是能力？為了更好理解，我們給能力換個同義詞：本事。能力是和事相關聯的，能力能力，顧名思義，就是能幹什麼事的力：這個事擺在那裡，你有力，能扛起，你就有這個本事。當然本事大小還看你幹得如何以及能否持續幹。所以，能力用一句話概括，就是持續幹成事的本事。能幹的事情多，幹得結果好，還能持續幹，就是能力強，本事大。對應到組織，能幹什麼就是組織能做到的業務和管理；幹得如何，就是組織幹這些事的效率和效果如何；持續幹，就是組織的學習、适應和變革能力如何。
2. 核心競争力和組織能力是不是一回事？普拉哈拉德等提出的核心競争力，和巴菲特提出的護城河是一個概念，是一個組織的綜合競争優勢體現。例如茅台的核心競争力非常強，但這是否意味着茅台團隊戰鬥力非常強呢？未必，茅台團隊戰鬥力也許不錯，但更多是茅台品牌和平台的賦能，就像一夫當關萬夫莫開一樣。個人認為：二者并不等同，核心競争力是綜合體現，是能力、資源乃至時機等多各因素共同作用的結果，組織能力隻是其中一個軟性因素。
3. 資源算不算組織能力？克裡斯滕森等人将資源納入了組織能力範疇，對此筆者是懷疑的。例如馬谡占據了街亭的地利，然而由于用兵能力不行還是導緻了失敗。孟子曰：天時不如地利，地利不如人和，人和才是真正的組織能力。舉一個反例：兩個人同樣有一個億，甲是自己賺的，乙是父親給的，甲乙的能力是否一樣呢？王撕蔥很有錢，可你認為他很有能力嗎？任正非說過：人力資源不是華為的核心競争力，對人力資源的有效管理才是。這句話應用到組織能力上同樣成立：資源不是組織能力，對資源的有效管理才是。沒有能力的公司，你給它再多資源，它都有可能敗光。如果說資源是組織能力，老闆們就不需要辛苦打造了，隻需要多去搞資源就行了。
4. 是不是隻有核心能力算組織能力？從普拉哈拉德到楊國安，都是持此觀點，對此筆者也比較懷疑：難道一般公司、沒有競争力的公司就沒有組織能力了？如果是，那什麼時候、什麼程度下，才開始有組織能力了？這個問題恐怕更不好回答。筆者認為，任何組織，都是有組織能力的，隻不過有些比較強，可以算作核心能力，有些比較弱，還是基礎能力罷了。

至此，我們确定組織能力的概念為：組織持續幹成事的本事，它有幾個特點：

• 事為核心：能做事，做好事、持續做是組織能力的基本特征，組織能力通過事來體現，就像人的能力通過關鍵行為來體現一樣，由此可以對能力進行衡量；
• 軟而非硬：像人的能力一樣，組織能力是軟性的，并非附着于資源、硬件上的硬實力；
• 多維動态：組織能力是多維的，并呈現出層次結構，有基礎幹事能力，也有高級的核心能力；組織能力是動态的，可以進步也可以退步，是可以衡量的。

02 能力解構

科利斯（Collis）将組織能力分為三類：1、企業開展生産規劃、物流配送和産品營銷等基本職能活動的能力；2、帶有過程性質的企業動态提升各項業務活動的能力；3、企業認知和開發自己潛能，早于競争對手制定開發策略并能更好地加以執行的能力。

溫特（Winter）在科利斯的基礎上提出了動态能力階層模型，把組織能力分為零階能力、一階能力、二階能力三類。王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）進一步分為四類：

這個模型比較有借鑒意義，但它把資源也歸入了能力範疇。如果去掉，就和筆者的結構非常類似：

筆者認為的組織能力呈現一個三環形态（姑稱之為三環模型）：

• 生存類能力：是指組織生存所必須具備的基礎業務和管理能力，例如市場能力、運營能力、财務管理能力等，能夠推動業務形成閉環和正常運轉，實現價值創造；這一環是組織存在的基礎，否則組織無法創造價值，也就失去了存在的意義。生存類能力通常由流程框架、價值鍊等直接進行推導得出。
• 競争類能力：是指比較有競争優勢的單項或綜合性能力，單項能力如一招鮮的磨豆腐、UI設計等能力，綜合能力如創新領先、客戶親密、卓越運營能力等，是多項能力共同作用的結果。競争能力和生存能力有時候屬于同一範疇，競争能力是生存能力中的一個或者多個優勢項，或者多個優勢項形成的綜合能力。競争類能力通常由生存類能力中的優勢項或者由商業模式關鍵環節、外部評價得出（例如客戶評價得出的客戶解決方案提供能力）。
• 進化類能力：是指組織持續更新、改進、升級的能力，更偏軟性，通常與組織心智、企業文化、組織變革能力等有關。如果與人進行類比的話，進化類能力相當于人的思維能力、自我批判能力和學習能力等，這些能力更能影響和左右一個人的長期發展。如果企業的心智認知不夠，它就看不遠；如果企業文化不好，企業很可能做錯事，走錯路；如果組織變革能力不行，則企業很容易僵化老化，沒有持續發展的可能。進化類能力主要從領導力、組織心智、價值觀、自我批判能力、學習能力、變革能力等組成的能力庫中選取，并由内外人員進行評價。

衡量能力，有人想到了指标，有人想到了模型。

01指标模式下的衡量

戴維尤裡奇、楊國安一脈相承，采用了指标模式：

尤裡奇提出了14項組織能力的指标：

作為徒弟，楊國安提出了6項組織能力指标：

至于指标的評價，尤裡奇用的是1-10分的主觀打分評價，而楊國安搞了個問卷調查，得分形成常模，可以市場化對标，如下圖所示：

指标模式看着比較簡單直觀，評價也相對比較主觀，采用問卷調查或集體評價的方式，因此比較簡單快速。

然鵝，指标模式存在不少問題：

• 泛：這些指标放之四海而皆準，沒有針對性，對所有的企業都用這些指标，而企業需要的是根據自身特點建立的指标體系，甚至有些獨特的指标；
• 淺：承接上條，因為泛，所以不深入，隻能發現一些很表面、不用調查也都知道的結論，比如創新不足，敏捷不夠等，這些企業内部早已知曉；
• 果：僅呈現結果，沒有原因分析，即使有，可能也是很表面的原因，無法觸及根因，不能指引能力的提升和改善。
• 統：僅能針對組織整體，不能再細分到部門，和具體的職能/業務不貼合。

02模型模式下的衡量

組織能力模型，借鑒于人才的能力模型而建立，通常是為企業量身定制，較有針對性。它一般包括能力項、能力分級及評價方法等構件：

筆者設想的模型如下圖所示。它根據三環模型将能力分成三個維度，每個維度下有若幹能力項：

各項能力可以借鑒CMMI成熟度進行分級，從弱到強建立各級能力标準。它反映了組織能力發展的一般規律，可以指引各項能力的分級标準設計：

例如流程管理能力，對照上述分級規律，制訂如下分級标準：

分級标準需要以事實/行為為依據進行界定，不能用形容詞進行模糊性的描述。這一部分非常考驗功力，需要對全行業的企業能力狀況有一個整體的了解，對各類業務/職能的發展規律、流程等有一個總體的認識，這樣才能分好級。如果分五級太困難，也可以考慮隻分三級。如果做不到，隻能采取簡單的評分制，例如麥肯錫等戰略咨詢方案時的簡化處理一樣，最終效果可能和上文提到的指标模式差不多。

部分能力還可根據執行效果（即能力的結果），添加市場對标情況、客戶評價情況等作為輔助判斷分級标準。

根據分級标準，由内外專家一起形成如下評分結果：

這個模型可以面向公司整體設計，還可以往下細分，面向某一部門/BU進行設計。

依據模型進行描述和衡量，優勢非常明顯：

• 針對：模型都是根據企業具體情況設計，非常有針對性，絕非泛泛；
• 落地：模型的能力項、分級标準都需要結合企業戰略、業務特點進行設計，并參考業内狀況、發展規律等進行界定，因此比指标模式更加深入，因而，也更容易讓内部人理解，從而更容易落地生根，為内部人所接受。
• 精準：模型由内外專家共同設計，共同評分，有着更高的準确性，評分同時也是梳理問題、尋找解決方案的過程，評價結果也具有更強的指導性。

它的缺點也非常明顯，例如設計難度大、需要根據戰略變化、業務發展等經常修訂等。但是瑕不掩瑜，組織能力模型仍然值得設計。櫻桃好吃樹難栽，模型該如何設計呢？

01模型設計思路

組織能力模型應面向戰略設計：戰略決定所需的能力類型及需達到的水平，這是最主要的維度，某種程度下，可以是唯一維度。

此外，還可以考慮解決當前短闆的需要，把亟需改善的短闆納入模型，以牽引組織能力提升。設計時，可以借鑒組織能力發展的一般規律和業内标杆，進行能力錨定。

舉個例子：2019年騰訊公司進行了戰略升級，向企業服務領域 (2B) 轉型升級，但騰訊原有的2C組織能力無法支撐，新的戰略要求騰訊強化2B方面的組織能力。那，具體是哪些能力呢？

騰訊根據自身的優勢确定了2B開拓策略：1、以“連接器”切入2B業務，企業微信、視頻号、騰訊會議等深度打通，作為B端客戶不可或缺的工具和流量來源；2、以騰訊雲為B端客戶提供雲服務；3、強化研發和創新，進軍企業服務業務。

對應上述策略，2B能力這個大項，就可以往下細分為：2B的引流獲客能力、數智化溝通平台能力、客服支撐等能力等。另外考慮到騰訊當前短闆如缺少2B客戶需求理解、拓展客戶方法和流程薄弱、解決方案設計、全面客戶關系管理等不足等，借鑒2B能力較強的華為等優秀實踐，可以再補充或調整一些能力項。

02 模型設計流程

• 需求分析

此階段，要從影響組織能力模型的各項因素中收集各項設計需求，特别是戰略的要求，以便作為模型設計的輸入。

戰略維度的需求分析結合公司的商業模式、價值鍊/流程框架，可以做得更實更貼合業務。例如：

當前短闆也是一個重要分析維度。那些較為薄弱又很重要的瓶頸，就可能成為亟需提升的組織能力，因此可以納入模型之中。例如前述騰訊案例中2B的組織能力，盡管收入等重要性不高，但是是戰略升級轉型的關鍵，因此就要重點納入，重點提升。

标杆借鑒和能力發展規律也可以掃描出部分組織能力需求。對标标杆，看它現在有哪些能力，到了什麼水平，就可以借鑒。能力規律是借鑒CMMI分級、體現能力從弱到強的一般性規律，更多用來做能力水平定位和發展指引。

此外，還需要從外部視角、商業模式關鍵成功要素等角度進行分析，找出在客戶/投資人/同行眼中本企業的主要競争優勢、短闆、關鍵驅動力等。

• 模型設計

前述四個維度的分析，加上價值鍊的分析，可以推導出生存類能力和競争類能力，如下所示：

而進化類能力，主要根據如下能力庫進行選擇：

推導出來的能力項可能有很多，需要進行歸類分層，并結合重要性、緊迫性矩陣進行選擇，确定最終入選的能力項。

接下來是對各能力項進行分級，建立分級标準，就像尺子建立刻度，以便進行度量。分級主要依據能力規律（仿CMMI 5級）進行，結合行業、标杆和公司自身的能力狀況，分出從弱到強的各級水平，并用事實/行為進行描述界定，形成可以衡量的刻度标準。

此項工作難度較高，制定者需要對行業、對業務、對能力規律有較為深刻的認識和全局的把握，才能将分級分得準确，這通常一個人難以做到，隻能依賴有豐富經驗的專家（内部對業務熟悉的專家 外部行業熟悉的專家 對能力規律有認知的專家）協力共創才能做到。所以，完整系統的分級标準很少見到，如果有，也是某一職能的通用分級标準，如流程成熟度、HR管理成熟度等，鮮有一個囊括各項能力的分級标準體系。

所以，很多企業退而求其次，它們對分級的精度要求也沒有那麼高，采用了簡化做法：

1. 目标及差距法：對每個能力直接确定目标水平，分析目前水平明确差距（大、中、小），根據差距程度确定提升優先級；有的公司甚至直接确定未來需要達到的狀态，如研發從當前的跟随式開發走向自主性開發，直接面向客戶，研究客戶的需求，借鑒IPD模式成立項目式組織等，以此替代能力水平的界定，更加直接和具體。
2. 通用分級法：直接借鑒CMMI5級的分級，将能力分為1-5級，但每一級不做具體描述，避開了最難的環節，而是用行業最佳水平或者理論上的最好水平作為5分，最差水平作為1分，形成一個大緻準确的刻度。

• 能力評價

組織能力的評價和對人的能力評價方式基本相同，都是主觀 客觀結合的方式進行。

例如對生存類能力，對照分級标準，通常先确定大的區間（例如5分制下，先确定是3分還是4分水平），如果拿不準再酌情增加小數，例如3.3分。

對于競争類能力，在上述方法的基礎上，還可增加能力的結果，作為輔助評價維度。例如卓越運營這項能力，可以增加運營效率結果性指标（如周轉率、成本水平、毛利率）作為輔助判斷，如果這些指标顯著高于行業水平，則可将卓越運營這項能力評到4分及以上。

對于進化類能力，則主要依賴專家，特别是外部專家進行評價，例如組織的價值觀導向，此項能力評分區間甚至可以為負（即價值觀阻礙了公司發展），但組織内部人士很可能不這麼認為。這種情況就需要外部專家介入進行辨析校準。

為提高評分準确性，通常應該是團隊或者群體評分，多人給出評價取中間值，這樣的評價可能更加全面準确。為此，可以設計問卷或者用德爾菲法進行多人調查評價。

能力評價結果，可以較為直觀地反映各項能力的強弱，發現需要提升改進的能力。由于已經進行了維度劃分，模型可以直觀反映出是哪一維度較為薄弱，可以判斷出組織能力當前處于什麼水平。如下圖所示：

03 模型設計方式

推薦采用共創方式進行模型的設計和評價，實際上，共創應該貫穿模型管理的全程。

模型設計的過程，實際也是一個共識和診斷過程。團隊通過設計組織能力模型，能夠建立統一的認知，在設計過程中，就了解戰略對組織的要求、行業内組織能力水平等，并對自家組織的能力狀況有了更加清醒的認識。在評價過程中，共創更有助于大家建立客觀的認知，了解當前處在何種水平，哪些比較薄弱，哪些應該提升，從而增強團隊的共識和對解決方案的設計及落地。

模型設計最初可能是外部專家引導，但後續随着戰略的變化、組織能力的發展，需要定期進行更新和回顧，團隊需要具備二次設計和優化的能力，因此有必要通過共創的方式，讓大家掌握這一能力，從而在後續的更新和優化過程中自行完成。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!