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春節至今，有不少人一直悶在家裡，不能出門。各個零售企業都在為“保供應”貢獻出自身的一份力量。而如何在家購買到稱心如意的商品，成為大家一緻關心的話題。

而對于企業來說，不管是新零售還是傳統零售，如何實現消費者需求，都是永恒不變的話題。

在當下，口罩、蔬菜、生活用品，都成為了主角。

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消費者需要什麼？這是一個經典問題。

其實，消費者很明确地知道自己的“需求”，他們隻是不知道自己需要的“産品”。

單純的給全部用戶一個線上 線下是不切實際的，并不是所有消費者都需要所謂的線上 線下。

消費者是一個籠統的概念，這個概念下包含了大量不同特征的人群。

不同的消費人群的需求受自身條件影響，受決策過程影響，有太多的不确定因素。

因此消費者需要被細分，商家需要根據不同類型的消費者，找到自己的目标用戶，并采用不同的商業模式。

那麼消費者到底需要什麼？消費者買一個東西到底是被什麼影響的？廣告？決策成本？恩格爾系數？

都有。

最廣大的消費者需要的是低價，決策受恩格爾系數影響，所以他們需要便宜，便宜才是硬道理。

學生黨小白領需要的是性價比，決策受産品信息和參數影響，所以他們需要性價比。

中産消費者需要省時，高品質，決策受購物體驗影響，所以他們需要山姆會員店。

最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是包攬相近的人的所有生意。

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這段時間，大家開始進入居家時期。

雖然在家修仙的人們給一些線上行業帶來了不少流量，但線下流量的枯竭和暴漲的零售需求也給零售業帶了不小的挑戰。

不過即便在這種開局之下，許多企業也依然堅挺。

這段時間，山姆會員店全國門店，正常營業，日均蔬菜供應量提高到平時的5倍。

供應商一天之内迅速組織150噸合計10萬盒雞蛋，4天時間内運往全國。蔬菜高峰期更是一天運送200噸貨源。

尤其是在武漢，山姆臨時在武漢、湖南、遼甯新增3個工廠，保證正常供給。

不論是傳統商超和線上電商的包圍，還是突如其來的挑戰，山姆長期以來一直保持着平穩發展，逐漸開始有了逆勢成長的勢頭。

原因在于山姆做出了兩個果斷的選擇：選對了人，賣對了貨。

如何做到的？

會員制，定位精準用戶。

會員制，讓山姆精确的篩選出了自己的目标用戶。

願意為看得見的短期消費買單的人很多，但願意為看不見的長期收益買單的人很少。

一年260元的會員費，建立起了一條消費者門檻，希望能夠更聚焦在核心受衆群體。

為100人提供80分的服務還是為20人提供120分的服務，這其實是2種商業模式。

巨大的倉儲式購物場景，較少的人流量，更多的停車位，也給會員提供了更好的消費體驗。

在許多高淨值用戶心中，一頓飯錢，帶來一年的優質産品和良好的消費體驗，并不虧。

而在山姆看來，舍棄部分用戶，換來願意為消費體驗和優質産品買單的理想用戶，也是賺的。

另一方面，山姆背靠世界五百強，對商業信譽高度重視，巨大的違約成本，讓消費者對山姆持有信心。

高質優價下的商品訣竅

運營超市和開飯館一樣，當菜單的選擇越多，管理越複雜，效率越低，越容易讓消費者感到失望。

不同于一般商超在貨品上給消費者提供大量不同的sku，供消費者自行選擇。山姆隻給消費者提供由采購部門精挑細選的更優産品。

以卷紙為例。

大部分商超會提供從材質，厚度、單卷數量，等大量不同品牌的卷紙。但山姆隻會提供一兩款像MM斑布竹纖維卷紙，這種質量更好，反饋更佳的爆款單品紙巾。

凡是山姆貨架上的産品都是同品類最具競争力的産品之一。

你不需要挑選，隻需要決定買不買。

高效的降低了消費者購物的決策成本。

從這點上看，山姆更像一個“買手”而非“超市”。

會員需求下的差異化思考

山姆的采購團隊不隻是單純的引入商品，更會圍繞會員的需求痛點進行創新思考。

許多中産消費者工作繁忙，定期采購大量生活物資成為了一種不得已的“習慣”。

但一次性購進大量物資也讓獨居和家庭人口較少的中産消費者有了困擾。

生鮮類食材買少了不夠吃，買多了，每次烹饪後，剩下的食材重新封裝、儲存都很麻煩。

山姆洞察到了這個需求點和痛點，并将其完美解決。

以對蝦為例，山姆要求每個蝦單獨冷凍封裝，方便消費者按量取用，即取即食。

在此之上，山姆全部海鮮在捕撈後立刻低溫極凍處理，全程采用高成本冷鍊運輸，最大限度保持了品質的新鮮。

這些并非是臨時舉措，而是山姆一直以來的常規做法。

有趣的是，人們需要長期呆在家裡，反而催生了大量的一次性購物需求。

原本存在于小部分消費者的需求，被放大、擴散到了大多數消費者身上。

更多的用戶也因此認識了山姆。

用戶有許多基于生活的實際需求，這種需求往往隐藏在日常細節之中，甚至消費者本身也難以察覺。

但山姆立足于對用戶需求的洞察，成功的做出了差異化。

這種差異化的來源，是對消費者利益最大化的持續追求。以及消費者門檻。

共同利益下的運維方式

山姆的成功，依靠的除了商業戰術的突破之外，更在于其自身商業戰略的成功。

這個戰略就是：與消費者成為利益共同體。

大部分零售業的本質，是中間商。

産品差價，是其主要收入來源。

而山姆的收入卻與會員消費挂鈎，因此會員的開卡率、續卡率對山姆至關重要。

當會員的消費體驗可以決定一家企業存活時，企業就會盡一切努力最大化消費者的體驗，因為每個消費者的流失對于企業都是重大的損失。

因為，這是高淨值付費用戶。

在這段時間，山姆就針對消費者的需求，推出了 “線上app下單，線下自提”的靈活配送方式。

同時山姆也運用自身強大的全球供應鍊體系，最大限度的保障口罩、酒精等醫療衛生用品的供應。保證消費者的購物需求得到滿足。

不論是拒絕非會員消費者，更低的商品價格和決策成本，還是各種提高購物體驗的舉措，本質都是在擴大山姆用戶的消費者剩餘。

這也就是為什麼說山姆的目标就不是單純的服務消費者，而是要和消費者成為利益共同體。

因為隻有消費者覺得好，才願意續費，才願意拉更多人進入會員，企業才有錢賺。

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盡管山姆在線下市場已經非常能打，但在線上購物剛剛興起之時，山姆就已經在嘗試擁抱變化，布局電商，以全渠道的方式給消費者提供更好的消費體驗。

從2010年底開始，山姆會員網上商店開通開始，生鮮一日兩送、當日送達服務、微信服務、山姆會員移動客戶端、山姆會員京東全球購，各種線上服務依次上線。

在新零售概念逐漸成型之時，山姆也提出了自身對于新零售的理解：全渠道覆蓋。

山姆會員店26家門店，覆蓋了全國20個主要城市。

但上萬平方的巨大門店，使得山姆門店無法像便利店和小超市那樣遍及城市各個社區。

消費者驅車前往門店進行高頻消費，就成了一件成本很高的事情。

因此，沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇，開始有針對性的着手線上布局，着重加強電商能力。

除了開發自有APP，将山姆使用了二十多年的實體會員卡升級為電子會籍，打造出一條和會員主動溝通的渠道外，還在2017年底推出“極速達服務”，有選擇地在會員及潛在會員居住區開設雲倉，以彌補門店便利性上的短闆。

在這段時間，針對用戶不适合遠距離出門的情況，山姆以門店集中供應，用戶線上下單，雲倉對接完成最後一公裡配送的方式，完美的解決了消費者的需求。

借由門店的大範圍打擊 雲倉的小範圍精準覆蓋 線上渠道輔助，山姆形成了一套完整的全渠道覆蓋方案。

也成功的在純線下模式之外，給消費者創造更多合适的消費場景和舒适的完美體驗。

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從1670年世界上第一家百貨公司開業至今，零售業的本質從來沒有變過：人貨場。

但如何讓這套體系上的每個人都受益，是新零售需要思考的方向。

許多平台的“新零售”，往往立足于線上發展線下，效果并不理想。

而山姆立足于的良好購物體驗，通過全渠道完成對消費場景的覆蓋，這不一定是絕對正确，但就目前看來起碼是值得一試的。

商業就是有中間成本，交易就是需要成本的。

所有告訴你沒有中間商的，往往自己就是中間商。

而山姆跟你說沒有中間商，準确的說，是利益共同體。

是因為隻有你省錢，你才會認可，才會給會費，它才能賺錢。

這種将企業與用戶的利益一緻化的方式，才能成功的惠及到商業的兩端。

而這種為消費者創造最大價值的理念不止存在于其商業模式中，也成功地作為一種企業文化，根植在其企業和員工的行為中。

在這段時間中，武漢山姆會員店持續保持正常營業，未曾因任何困難而主動停止為消費者服務。

甚至武漢門店的資産保護經理詹紅勝，在聽到武漢的消息之後，便立刻自行結束休假，逆着人潮趕往武漢。

他在朋友圈裡寫道：

“不是我要當英雄，不是我不怕死，而是20年工作職業的責任感，讓我知道要趕回工作崗位……”

身為一個普通人，大多時候，我們在自己崗位上的努力堅守，其實就是在為社會秩序的正常開展做貢獻了。

沒錯，對商業而言，它的一切動作都是跟利益挂鈎的，但是獲取利益的渠道卻并不是一成不變的。

真正實現合作共赢，形成利益雙方的有效循環，才是正解。

賺錢沒毛病，但是怎麼賺錢，怎麼合理長期賺錢，這裡面可有着大學問。

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