在上周我們分享了《華為是如何選拔研發管理上的“明白人”的》一文。主要講了華為是如何選拔研發管理上的明白人的：

1 、任正非認同“實踐是檢驗真理的唯一标準”。華為選拔幹部的最高标準就是“實踐”。華為的BG EMT成員選拔标準：将軍一定從實踐中産生，不能讓不懂戰争的人坐在機關裡指揮戰争。是否具備基層一線成功實踐、項目管理工程實踐經驗，這些都作為選拔标準的排他條件。

2、為了企業的長治久安，“幹部能上能下“成為華為永恒的制度和優良的傳統。

這周我們将繼續介紹華為幹部甄選的。

認功勞不認苦勞

在華為甄選幹部的第三個标準是：認功勞不認苦勞。什麼意思？就是靠業績說話。你行，那就拿出績效來，隻要有績效，公司就給你升職加薪。

劉平為什麼這麼賣命？這是和華為甄選幹部的文化有關：艱苦奮鬥、多勞多得，認功勞不認苦勞。你幹的多，得的多。不管你在華為資曆有多老，以前有多大的功勞，一旦你不想艱苦奮鬥了，想喘口氣了，那你就離被幹掉的時間不遠了。

而且在華為的述職報告是非常嚴厲的，任正非2003年在管理培訓班上講：“我們堅持責任結果導向的考核機制”，各級幹部要實行任期制，目标責任制，述職報告通不過的，有一部分幹部要，有一部分幹部要免職降薪。要實行各級幹部負責制”。

在述職的時候是認貢獻不認工作量的，忙活了一年之後大家說說都忙了些啥吧。如果這一年沒有貢獻什麼，那就不好意思了（蜜汁微笑）。

關于隻認功勞不認苦勞，老闆說過這樣一段話：在華為 我們是隻認功勞不認苦勞的，因為市場是殘酷的，市場不相信眼淚，他不會因為我們多辛苦就把訂單交給我們，同樣華為也不相信眼淚，在華為我們隻認功勞不認苦勞。

在華為，從來都不遷就有功之臣。在華為進行IPD（集成産品開發）變革時，有的市場總裁開始十分反對。任老闆說：你如果反對，那就你就去做喝酒副總裁、當專職陪客戶吃飯的副總裁。

團隊成功，個人成功；

團隊不成功，個人失敗。

在華為存在一個做事文化，尤其是在華為早期，叫做“隻認優秀團隊，不認優秀個人”。即團隊成功，個人成功；團隊不成功，個人失敗。團隊成功，而且這個團隊的人才有資格派到其它的團隊做幹部；團隊不成功，正職降為副職，副職不能升為正職，團隊成員在當年度沒有加薪的機會。

任正非認為曾經在内部說過這樣一段話：項目成功了，出成果就要出幹部，打下這個山頭的人裡面，終究有一個人可以做連長；不能說打下這個山頭的人全部都不行。我們不能老是空投一個連長過去。”

任正非在在2004年《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》說到：“市場競争會更加激烈，公司不可能是常勝将軍，我們無力袒護臃腫機構，以及不成職幹部。我們必須以責任制來淘汰、選拔幹部。完成任務好的部門，出成績也要出幹部。對完不成任務的部門，一把手要降職免職處分，同時絕不能在本部門将副職補充成正職。不然，以後就會出現正副職的不合作。同時要凍結下一年度的調薪……從後進部門調往先進部門工作到的人，要适當的降職使用。除非是因公司決策錯誤而撤銷的項目人員”。

在HAY公司給華為做咨詢時，HAY的咨詢總監問任正非：“在華為你是如何發現優秀人才的?”任正非答：“在華為我永遠不知道哪個是優秀人才，就像在茫茫草原上不知道哪個是頭狼一樣。”

這不是任老闆好壞不分，而是在華為對于管理幹部隻認優秀的團隊不認優秀的個人，團隊的績效就是管理者的績效。

但是我在咨詢中也發現中國企業一個極端，由業務能手轉變成管理者，認為是自然而然的事情，沒有培養和培訓。

而在華為，是非常重視對管理幹部的培養的。華為認為：搶灘登陸就是勇士，但是勇士不能縱深發展為将軍，要為選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓後進行篩選，從25%中選1/3，約8%左右的人推薦到幹部後備隊，然後給他們機會去實踐。也就是從實踐中來到實踐中去。在實踐中不合格的，繼續做原來的崗位，但不能做帶兵将軍。“不合格的，也應該是我們的英雄，給予黃繼光的稱号，但英雄不一定是将軍。”

管理者的瓶頸就是公司的瓶頸，任正非說：沒有一個很好的幹部隊伍，一個企業肯定會死亡。

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