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pms生産系統的标準數據

管理理論的發展促使了PMC理論的不斷發展。從上個世紀初期至今大緻分七個階段。

在科學管理理論出現前，所有工作都由工人憑本人或師傅的經驗去幹，工作效率取決于工人自己。20世紀初期，以“科學管理之父”泰勒為首的科學管理學派主張以科學的方法降低生産成本，提高生産效率；為工人的操作方法、工具及作業環境制定标準化的程序；采用有差别的計件工資制；計劃職能和執行職能要分開；實行工長制；實行例外原則的管理控制等。

泰勒主張在PMC方面要設立專門的計劃機構，使計劃職能獨立于執行職能，計劃機構研究規律、制定标準，然後工人執行标準；實行例外原則的管理控制，即最高管理者集中精力處理企業方針政策、經營決策和人事任免等重大問題，而不要讓工作中的細小問題分心。同一時期的甘特提出工作控制中的關鍵因素是時間，時間是制定任何計劃的基礎。他發明了甘特圖作為一種計劃控制的技術。

運籌學誕生于第二次世界大戰期間對戰争物資的管理，它的出現對PMC理論産生了重要的影響。運籌學在計劃方面的應用很多，運籌學中的線性規劃方法可用于工作任務分配、物料管理、計劃編制、配送管理、合理下料、配料問題等方面；存貯用于研究企業儲存環節，用于企業最佳訂貨期、訂貨量的确定；動态規劃用于企業在各個階段最佳生産決策，包括不同階段生産量、采購量和存儲量的确定；網絡計劃技術利用網絡圖表達計劃任務的進度安排及各項活動間的相互關系，根據不同活動時間及先後順序的定義以及一定的算法計算網絡時間參數，找出關鍵活動，并利用時差不斷改善網絡計劃，做出工期、資源與費用的優化方案等。

20世紀60、70年代随着計算機技術的發展及其在管理問題中的應用，PMC也進入了信息化時代，主要以MRP、MRPIⅡ和ERP為代表，它們的發展曆程如圖2-1所示：

1965年，美國的約瑟夫.奧利奇博士與奧列弗.懷特等管理專家在深入調查美國企業管理現狀的基礎上,提出了物料需求計劃（MRP）。MRP根據最終産品的交貨日期，編制構成最終産品的零部件的生産計劃，同時産生外購件的采購計劃，包括外購數量和需求時間。物料需求計劃源于物料清單（BOM）理論的發展，促進了紙質管理向計算機管理的轉變。最初，它沒有信息反饋，也不能起到控制的作用，隻是一種需求計算器。後來，加入能力需求計劃的考慮，即隻有先滿足能力需求，物料需求計劃才能保證物料需求的實施，這樣，就形成閉環MRP系統，具有了控制功能。

20世紀80年代，在閉環MRP的基礎上又加入了成本和财務系統，形成制造資源計劃（MRP IⅡ）。MRPIⅡ充分考慮生産能力，全面包含了制造企業的供産銷與财務等核心業務功能，實現了企業物流、信息流和資金流的統一。

20世紀90年代初，美國的計算機技術咨詢與評估集團加特納公司首先提出企業資源計劃（ERP）的概念。ERP除了包括和加強了MRPIⅡ的各種功能以外，還有質量管理、實驗室管理、業務流程管理、産品數據管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等，應用範圍從制造業擴展到了零售業、服務業、政府機關和學校等事業部門。

JIT又稱作無庫存生産、零庫存、一個流或超級市場生産方式。美國生産與庫存控

制協會（APICS）稱JIT是一種制造哲理，着眼于持續地消除浪費和不斷提高生産率。

JIT的哲理主要包含三方面：一、準時化；二、消除浪費；三、持續改善。

1.準時化

準時化是豐田生産方式的核心，是在滿足客戶交貨期的時間内生産客戶所要求數量的産品。創造出能夠靈活适應市場需求變化的生産系統是“準時化”的實質。準時化的思想不僅在流水線上，在流水線外的各方面也要準時，如零件加工也要準時，外購件和原材料的供應也要準時。“準時化”也是供需雙方的協調所遵循的原則，它把生産過程中供方和需方的關系描述得十分透徹，即将需方所要求的産品和服務在需方需要的時間、地點，按需方要求的數量和質量，以合理的價格提供給需方。

2.消除浪費

浪費會導緻産品成本居高不下，這無疑降低産品在激烈競争的市場中的競争力。成本的構成可以分為以下兩個方面：

（1）可以提高産品附加價值的成本。

（2）隻能增加成本的成本，即浪費。

所以說，降低成本的基本方法是消除浪費。這裡的浪費指的是沒有做到用絕對最少的物料消耗、機器消耗和人力資源消耗來增加産品價值的部分。這個浪費有兩層含義：一、不增加價值的活動都是浪費；二、盡管是增加價值的活動，如果沒有做到使用“絕對最少”的資源，也是浪費。豐田汽車公司彙總了企業運作過程中的不能創造價值的七大類浪費：

（1）生産過剩的浪費：分制造數量超過必要數量和提前生産兩種浪費，生産過剩被視為最大的浪費，因為過多或過快生産出來的産品會占用倉庫，産生儲存成本和管理成本，還會占用資金和本可以用來生産市場需要的産品的設備資源。

（2）等待的浪費：人機作業中，人的作業時間與機器作業時間不同，會造成作業者或機器等待時間的浪費；生産線切換品種、計劃安排得忙閑不均、上工序的延誤也會導緻下工序作業者發生等待的浪費，缺料、機器故障、監控設備等都會造成等待或閑置的浪費。

（3）搬運或運輸的浪費：長距離或低效率地搬運原材料、在制品及完成品都是浪費，除了物品的移動，還包括信息的過多、過少、不正确、不當接收人的傳遞等造成的浪費。

（4）過量加工的浪費：指無法提升産品價值的過度加工、采用不必要的步驟加工、因工具或産品設計不良導緻采用不必要的步驟等引起制造成本的增加都是浪費。

（5）庫存的浪費：倉庫及各工序存有的超出必要數量的原材料、半成品或成品均是浪費。JIT生産方式的創始人大野耐一提出庫存是最大的“惡魔”，因為它占用大量的資金，還會引起維護、保管、變質處理等一系列不增值的活動。更重要的是，庫存的存在掩蓋管理中的問題，如機器故障、設備能力不平衡、物料未及時供應等，導緻無法及時解決問題，更難以杜絕問題的再次發生。

（6）動作的浪費：人或機械設備不産生附加價值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作等。

（7）返工的浪費：指修理不合格産品發生的浪費。

3.持續改善

消除浪費是通過持續改善實現的。JIT是一種理想的生産方式，為了實現這個理想，就必須采取持續改善的方法。豐田汽車公司為了尋找問題的根本原因，實行“五個為什麼”分析。

要堅持持續改善，一靠生産系統本身内在的動态自我完善機制的激發作用；二靠企業内部組織機構與制度的保障促進作用；三靠正确、有效的方法。

（1）作為領導者，每天要督促自己力行改善。

（2）領導者不要隻強調改善結果，而要關心下屬的改善過程。

（3）重視小改善。

（4）改善失敗不追究。

（5）忙更要改善。

JIT生産方式在PMC方面主要有下述三方面措施：

（1）拉式生産系統

JIT生産方式采用“拉式生産系統”，即後道工序向前道工序取貨。而傳統生産方式是“推式生産系統”，即前道工序向後道工序送貨。生産計劃指令隻下達給最後一道工序總裝配線，總裝配線根據裝配産品的需要，分别向前工序領取裝配需要的零部件，并要求“需要什麼取什麼”，“何時需要何時取”，“需要多少取多少”。前工序隻生産被取走的那部分零部件，一直上溯到原材料的供應部門。從而真正實現了按需生産。

（2）均衡生産（混流生産）

均衡生産要求按照市場需求的産品和數量，相應的物料采購、産品生産到發貨等環節均與之一一對應。隻有嚴格按照市場需求的産品和數量來安排生産，才能從根本上消除原材料、外購件、在制品與産成品的庫存。但在實際生産中，均衡化隻是一種理想狀态，而采用混流生産方式可以接近此狀态。混流生産方式要達到豐田的生産平準化，“平”包括品種、産量和負荷的整體均衡：品種均衡指每天按産量比例生産各種産品；産量均衡指每天的生産數量相同；負荷均衡指每天需要的總工時相同。“準”指準時。設計好混流裝配線和混流裝配線的生産順序是實現混流生産的前提。

（3）看闆控制系統

豐田汽車公司采用一種“卡片”作為後工序向前工序傳遞信息的工具，前工序作業人員按該卡片上的信息進行生産。由于卡片一詞的日文寫法就是“看闆”，因此就把傳遞生産信息的這種卡片叫“看闆”。看闆還可以是一種信号、一種告示牌等可視系統，豐田汽車公司利用“看闆管理”來組織生産。

看闆主要分傳遞看闆和生産看闆。傳遞看闆是後工序到前工序領取所需的零件時使用的看闆，用于指揮零件在前後兩道工序之間的移動；生産看闆是一種工作指令，規定了需要生産的零件品種和數量，用于指揮各工序的生産。

20世紀70年代，以色列戈德拉特博士提出最優生産時間表的概念，80年代它被稱作最優生産技術(OPT)。OPT實質上是一種基于資源的瓶頸約束計劃。1983年，他借助一本管理小說《目标》，将OPT擴展成了約束理論（TOC）。

OPT中一個很重要的概念是“瓶頸”，指整個系統中生産能力最低的環節。OPT提出了九條原則：

1.平衡的對象是物流而不是能力。

2.瓶頸決定非瓶頸資源的利用程度。

3.資源的“利用”與“活化”不同。利用指應該利用的程度；活化指能夠利用的程度。非瓶頸資源活化程度（能利用的程度）達到100%，但實際利用程度應低于100%，因為瓶頸資源限制了非瓶頸資源的實際利用程度。

4.瓶頸的損失無法彌補，是整體的損失。

5.提高非瓶頸資源的加工效率得到的額外時間沒有意義。

6.瓶頸控制着存貨和有效産出。

7.轉移批量與加工批量可以不相等，甚至有時應該不相等。

8.加工批量視具體情況變動。

9.制定生産計劃需兼顧所有約束條件，提前期不像MRP那樣預定，而是來自于計劃。

“鼓（Drum）”、“緩沖器（Buffer)”和“繩子（Rope)”系統即DBR系統是約束理論的一個實現工具。瓶頸資源的可用能力是“鼓”；瓶頸工序要保留一定量的物料儲備作為“緩沖器”，避免瓶頸的生産受前工序波動的影響；瓶頸工序與其他工序間移動的物料如同“繩子”。按照瓶頸工序的節拍，即鼓點來控制在制品數量，先排好瓶頸工序的生産計劃，根據瓶頸工序的生産需求安排前工序非瓶頸工序的生産計劃，然後按瓶頸工序的節拍組織後工序的生産，保證最大的産出率。

采用約束理論處理問題時有以下五步：

1.找出系統最重要的約束，即瓶頸。可能是實物形式，如設備、物料；也可能是非實物形式，如政策、市場、管理。

2.盡力發揮瓶頸的潛力。

3.讓整個系統服從于瓶頸的需要。

4.能動地消除瓶頸。如技術改造、購買設備、外包等。

5.尋找下一個瓶頸。

TOC也是對MRPIⅡ和JIT在觀念和方法上的發展。

AM是20世紀90年代美國國防部與美國100多家企業合作研究的一種生産方式。AM指制造企業将柔性生産技術、高素質的人力資源、能促進公司内部和公司之間合作的柔性管理結合起來，快速響應市場的需要，使産品設計、開發、生産等各項工作高效進行，不斷推陳出新，滿足市場由當今的标準化、大批量向未來多元化、個體化不斷轉變的要求。AM的三要素是生産技術、人力資源和管理手段。

AM企業具有以下4個特點：

1.高度柔性。含制造柔性和組織管理柔性。制造柔性主要是指企業能夠根據市場的需求采用多品種、少批量産品的快速制造方式。組織管理柔性主要是指企業強調扁平式管理，充分發揮每個人的主觀能動性，使他們能夠實現自己的合理化建議甚至新發明。另外，AM提出了企業間“虛拟公司”的管理思想，虛拟公司類似于不同公司合作完成一項任務臨時組建的項目組，根據需要互換不同公司的人力資源和物資資源，快速推出新産品投放市場。

2.先進的技術系統。該技術系統着重在如何提高敏捷性。如一個跨企業、跨行業、

跨地域的信息技術框架和一個支持集成化産品過程設計的設計模型和工作流控制系統。

3.高素質人員與組織。敏捷制造的一個顯著特征就是對市場機會快速反應，高素質人員能夠主動積極地消化、吸收信息和新技術，快速作出創造性響應。這種快速反應的能力越強，企業取得成功的機率越大。對組織來說，企業管理層應該積極支持的一項長期投資是提供必要的物質資源和組織資源，支持人員的創造性和主動性。不斷對人員進行教育，不斷提高人員素質。

4.客戶的參與。傳統的制造過程是制造者進行設計前，先收集客戶的要求，然後制造出産品推向市場。在傳統的制造模式下，客戶相對被動。如果定做客戶想要的産品，不僅花費高，所需時間也長。在敏捷制造模式下，客戶可以從設計階段、生産過程、銷售服務環節等全方位參與，使産品更好地滿足客戶的需求。

LP是美國麻省理工學院的研究人員以日本豐田汽車公司JIT生産方式為研究對象經理論化後總結而來。其基本思想是“徹底杜絕浪費”，“追求精益求精”。

精益生産的五個特征：

1.堅持用戶是上帝的理念，了解用戶需求，盡可能增多品種、縮短交期。

2.以人為中心，充分發揮生産現場員工的積極性。

3.精簡組織結構、精簡多餘人員和設計、生産、管理中一切不産生附加值的工作，采用JIT和看闆管理，減少庫存，同時也減少庫存管理人員、設備和場地。

4.采用團隊工作方式進行産品的并行設計。

5.準時供貨以保證庫存最少。

傑弗瑞.K.萊克提出豐田4P模式（含14條原則）：長期理念：原則1；正确的流程：原則2~7；依靠與發展員工與事業夥伴：原則8~11;不斷地解決問題：原則12～14。這14條原則是企業不斷學習的驅動力。豐田改善技術的14條管理原則如下：

原則1：不惜犧牲短期财務目标，以長期理念為基礎來做管理決策

原則2：建立使問題浮現的不間斷（一個流）的作業流程

原則3：拉式生産

原則4：均衡生産

原則5：一開始從設備、制度到文化重視質量管理、出現問題立即停止生産共同解決問題

原則6：持續改善與授權員工的基礎是工作的标準化

原則7：通過目視化管理來暴露問題

原則8：使用切實可行的、經過完全驗證的技術

原則9：培養徹底理解并擁護公司理念的員工成為領袖，使他們能引領、教育其它員工

原則10：栽培信奉公司理念的傑出人才與團隊來實現公司理念、強化公司文化

原則11：重視合作夥伴與供貨商，激勵共同改善以共同發展與成長

原則12：解決問題和改善流程需親臨現場查看，徹底了解情況（現地現物）

原則13：權衡所有可能的選擇，取得相關者一緻意見，穩健決策；執行決策時要迅速。

原則14：通過不斷地反省與改進，形成一個學習型組織。

精益生産的核心是消除八大浪費，含有JIT生産方式裡的七大浪費及後來的學者增加的第八大浪費：管理的浪費，意思是問題發生以後，管理人員才采取對策來補救而産生的額外浪費，科學的管理應是事先規劃、事中控制、事後總結并改善。

豐田式精益生産的兩大支柱是及時化生産和自働化。

及時化生産指在滿足客戶交期的時間内生産客戶所要求數量的産品。可以通過生産流程的改善、物流及搬運的改善、看闆方式、換模（線）的改善等方法來實現及時化生産。

自働化一詞是豐田汽車公司創造并賦予涵義，指并非自動作業的機器或設備，能夠防止不合格産品大量産生，具備人的智慧的裝置。後來将此概念全面擴大，對于生産流程、作業場所、工作人員等，隻要能判斷異常并在異常時自動停止均是豐田生産方式所說的自働化。可以通過人機分離、着着化生産方式、連動生産改為連結生産、設備小型化等自働化技術和質量保證方法實現自働化。

人機分離指将操作員的作業内容和設備的作業内容分離，使設備不需要操作員的監控自動運作，這樣降低了人工成本并且大大提高了生産力。

着着化生産方式指作業者隻需安裝物品、其他如自動彈出完工物品并在工序間自動傳遞運輸等作業步驟由設備自動完成。為達到此目的而作的改善技巧稱之為着着化，是實施單件流的方法之一。

連動生産改為連結生産指電力、空壓或液壓等動力系統獨立控制各自作業單元改為凸輪、鍊條、齒輪、彈簧等一系列傳動裝置組成的動力系統控制生産設備作動功能與各作業單元，當制造或加工過程發生異常或不合格現象，設備會自動停止而不是隻有某動力系統單獨停止。

設備小型化的優點：

1.構造簡單，容易排除故障且成本相對低廉。

2.輕巧實用、節省能源，易于生産切換。

3.容易操作，提高效率。

4.可集中化生産，有利于物的移動，使整個流程更順暢。

5.占地面積小，可減少管理成本。

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