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【實操技巧:如何做好銷售型企業的晉升體系？

我們公司是一家銷售型企業，員工的晉升都是隻看業績不看綜合能力的，隻要你業績達到一定的标準，就可以晉升開始帶新人組建自己的團隊。這樣帶來的後果就是，大多數人員晉升後1-2年内團隊一直起不來，不是團隊業績差就是團隊留不住人。現在這批基層管理者以及影響到公司的團隊裂變了，老闆讓我們去解決這個問題。

請教各位牛人，銷售型企業的晉升體系要如何建立？

如何做好銷售型企業的晉升體系？】

【摘要：本文第一部分分享了做好銷售型企業晉升體系并非解決題主問題關鍵的觀點；本文第二部分分享了針對題主提出問題的解決方案。】

一、晉升體系非關鍵：

上周我休年假期間跟我家大嫂見了面，大嫂是她們公司銷售區域負責人，正好遇到了跟題主一樣的問題——她負責區域下面提升上來的銷售明星所帶團隊業績不理想，以緻于已經影響到團隊裂變。

我問我們大嫂的第一個問題就是：“貴司的晉升體系是否完善？晉升之後帶來的收益是否明顯？也就是說，晉升之後——這些您手下的銷售明星帶團隊的收益會不會比自己但單打獨鬥的有明顯提升？”

大嫂：“我們公司的晉升體系是非常完備的（此處略去大嫂介紹她們公司銷售團隊晉升體系的若幹字内容），晉升之後，如果他們能夠輔導下面的銷售業績提升，綜合算下來，這些所謂的銷售明星的收益會有大幅提升（此處略去大嫂給出的相關計算例子及過程）。”

我：“哦，我明白了，貴司的晉升體系及獎勵系統都沒有問題，那您想沒想過是什麼原因呢？”

大嫂：“我也跟手下的銷售明星聊過，了解到的原因就是要麼不願意帶團隊、認為自己幹自己的拿自己的那份提成安全，這一類挺多的，就是不想帶團隊；要麼就是覺得自己如果對團隊進行培訓、付出努力，自己還要從團隊成長中拿管理提成，覺得自己不配。大體上就這兩種，當然，還有一種就是也想把團隊帶好，不知道如何下手的，這一類，反而是最簡單的，針對這一類銷售明星，我把有針對性的培訓做好，單獨開小竈，他們都能把自己團隊業績做上去，是最不費我心的。那兩種，真的是油鹽不進，累死心了。”

我：“嗯嗯，您是不是覺得那兩類人不可理喻？”

大嫂：“确實，做了多少次工作、拉他們來聽多少次培訓都沒效果，道理他們都懂，但就是不行動，問他們為什麼不行動的時候，人家的說辭都一套套地等着我，煩都煩死了。”

我：“其實貴司的晉升體系包括晉升之後的分配制度已經設計的非常全面了。您知道那兩種人是怎麼想的嗎？如果您知道了，您就明白問題出在哪裡了。”

大嫂：“問題出在哪裡呢？”

我：“不知道您聽沒聽過人生七次機會的說法，話說我們人的一生會遇到七次機會，這七次機會每隔七年出現。第一次機會和最後一次機會因為人太年輕、太老而不太容易抓住，對于中間的五次機會，有的人因為認知程度不夠識别不了、有的人因為能力不夠抓不住、有的人懶得伸手去抓機會。。。。。。情況很多，歸結一句話就是因為各種原因與機會擦肩而過。您遇到的那兩種下屬應該屬于沒有識别機會，不認為晉升到銷售管理崗位是一種改變自己職業生涯的機會，所以找出我們看起來比較'荒謬'的原因來搪塞。實際上，隻有一個原因，您沒有選對人。晉升不能單靠銷售業績。”

二、勝任模型可兩全：

大嫂：“這不是我選的，公司的晉升體系就是這樣的，銷售業績達标了，就可以帶團隊了，你看看，現在我手下這兩種人在我眼中就是‘釘子戶’，卡位卡死了，但是下面的團隊沒業績，影響區域裂變。”

我：“其實這個很好辦，你手下總有提升之後帶團隊帶得很出色的吧？”

大嫂：“對，确實是有的，做銷售的時候業績出色，升職之後也很快能想明白，并且在團隊管理、内部培訓方面很積極主動，下面的銷售遇到問題，會主動幫忙解決，這樣的我帶起來也很輕松。”

我：“嗯，鑒于此，您不妨建立一個基于貴公司晉升體系的銷售團隊Leader的勝任力模型，在晉升的時候，您可以根據實際情況來‘因材施教’。”

大嫂：“哦？你詳細給我說說，什麼這模型、那模型的别給我弄那麼複雜。”

我：“勝任力模型沒什麼複雜的，我給您舉一個例子：比如我們公司的業務候選人，我會有一個基本的勝任力模型來進行篩選，能夠通過我面試的候選人一般具有以下三方面的素質——1）智商、情商雙商要高；2）逆商要高；3）有明确職業發展目标，并且與公司發展方向一緻，不待揚鞭自奮蹄。這樣篩選出來的人不管做業務部門的後台、中台、還是前台，都是很有發展潛力的——因為他們自己就具備自動自發的潛質，帶起來簡單，成長起來潛力巨大。”

大嫂：“我聽明白了，不過這個模型适合你們公司，那具體到我們公司的銷售團隊呢？如何來進行模型的設定？”

我：“這個其實很簡單，就是您要自己去總結那些您帶起來簡單、管理方面、帶團隊方面出色的成功轉型的銷售骨幹的共同特質。比如銷售技巧有過人之處并且願意分享給自己的團隊、比如對公司的商業模式很清晰可以做到自動自發、比如對自己的晉升有要求且已經在貴司的晉升體系内設定了明确的晉升目标等等。”

大嫂：“嗯嗯，清晰了一些。那針對我手下的兩類人怎麼辦呢？一類是晉升之後不願意帶團隊、就願意賺自己那份提成的；第二類就是覺得自己水平不配拿團隊的管理提成的。”

我：“這就是晉升候選人的素質有問題，其實這些問題在晉升之前就要解決——選正确的人來進行晉升，而不能隻考慮銷售的業績——但是顯然現在說這個晉升選拔依據有問題有‘馬後炮’之嫌，但是，我必須提醒您，選對人來晉升很重要，會省去您的很多時間和口舌，這個您認可嗎？”

大嫂：“對，我跟你溝通晚了，要是早點溝通，哪能有現在的局面。”

我：“現在也不是沒有辦法，就是更高的維度來把貴司的晉升體系帶給晉升之後的員工的好處給他們擺出來——比如可以在帶團隊的過程中提升自己的管理能力，這顯然是單打獨鬥做銷售鍛煉不到的；比如付出對團隊的培訓、輔導、問題輔助解決之後，團隊有業績之後，獲取管理提成是對自己的最好回報；比如當團隊的業績提升到什麼程度之後，管理提成将會超過自己做銷售的單純提成等等。這些您總結起來比我應該更有優勢。其實就抓住了一點——誰跟‘小錢錢’過不去？”

大嫂：“嗯嗯，你說得太對了，能不能請你來給我的核心骨幹團隊做個培訓？”

我：“嗨，我這才哪到哪，隻不過從人的角度幫您分析分析，出個主意，您現在的困惑隻是‘燈下黑’罷了。最明白其中關鍵的，還是您本人。”

大嫂：“萌萌，謝謝你，現在的兩類人我已經有了解決的思路了。今後晉升我會考量你的建議，不能隻考慮業績因素，還要考慮其他因素，優中選優，你這個思路太好了，我也會跟公司來反饋。”

Tips:晉升體系的設計其實不是題主問題的關鍵，關鍵在于人——什麼樣的人值得晉升？如果晉升之後的人不具備相關技能，那晉升之後的人需要哪方面的培訓？這都是組織需要考量的問題。希望我跟自家大嫂之間的這番對話可以對題主有所啟發，預祝題主一切順利！

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