迦智科技成立于2016年7月，總部位于杭州，是一家面向制造業和物流業自動化需求，專注于智能移動機器人研發、生産及應用的高新企業。

專利方面，截止2022年7月，迦智科技已申請累計240餘項知識産權；産品方面，他們完成了室内AMR、智能無人叉車以及室外物料搬運機器人等多産品線擴展；服務方面，他們已助力數百家制造業企業實現智造升級，推進制造工廠物流智能化建設，提升綜合運營效率效益。

2021年，迦智科技年營收突破2億元，累計交付AMR上千台，較前年同期翻倍增長。在2021年的B輪融資中，迦智科技還獲得了來自字節跳動、聯想創投的億元投資。這一切，與嘉賓派校友、迦智科技CEO陳首先的管理密不可分。

今年6月，38歲的陳首先入選全球最具影響力商業雜志《财富》2022年度“中國40位40歲以下商界精英”榜單。《财富》雜志對陳首先的公司評價道：“迦智科技立志于全柔性自然導航AMR的自主研發和生産，重點突破行業“卡脖子”難題，是全球智能移動機器人領域的先行公司之一。”

在迦智科技取得累累碩果的過程中，迦智科技聯合創始人、CEO陳首先有哪些實踐心得和觀察思考？他對科研技術的商業落地有怎樣的總結和看法？他如何看待人工智能和人的關系？嘉賓商學記者對迦智科技聯合創始人兼CEO陳首先進行了專訪，我們一起學習他的科技公司經營之道。

以下，enjoy~

“科技公司，最忌諱拿着錘子找釘子。”

2016年，移動機器人賽道異常火爆。不論是媒體還是業内人士，都覺得自主移動機器人（它的英文是：Autonomous Mobile Robot，是基于AI智能算法、集環境感知、動态決策、行為控制與自主執行等多功能于一體的綜合機器人系統，以下簡稱AMR）的機會來了。

由于AMR看起來可計算、可感知、可協同、可控制，幾乎無所不能，因此它在改變生産場景、優化信息算法，甚至改變人類，改變世界上被寄予厚望。

可是，當想法照進現實後，人們才發現，由于生産場景的複雜和信息基礎的薄弱，用AMR改造現代化生産，還有很長的路要走。

尤其是不少公司習慣“拿着錘子找釘子”，希望市場來适應自己，希望用自己的一套東西嵌套所有場景，那顯然是不可能的。

迦智科技在實踐中不斷創新，逐漸摸索出了一套科技公司商業落地的策略。

首先是方向定位。對科技公司來說，正确的定位方式，顯然不是“拿着錘子找釘子”，而是找到自己能力點、市場需求點和有待提升的解決方案這三者的交集。

一方面，迦智科技過往的積累在工業方面，已經擁有了高精度、高可靠性和高穩定性的核心技術和産品積累；另一方面，市場上3C電子、半導體行業對實現智造升級的需求日漸旺盛。這讓迦智科技下定了立足解決企業痛點，通過用戶體驗來引導行業破冰的決心。

其次是MVP測試。選好定位後，科技公司下一步要做的就是說服企業，做最小可行性産品的測試。這個環節是苦澀的，但是必須經曆的，因為用戶對AMR的理解不夠深入。如果你能為一家公司做出MVP，并讓對方看到實實在在的效果，那麼才有更深度合作的可能。

依靠深度分析各個公司的運營生産模式，為每個公司量身打造MVP測試産品，迦智科技順利拿到了中興通訊和富士康的合作。用陳首先的話說就是：“這是非常關鍵的環節。”

最後是做大規模的标杆。小範圍測試涉及到的數據、信息和要素較少，深度合作後的大範圍的數據會呈幾何倍數上升。這時候，了解用戶、學習用戶、覆蓋用戶需求就更加重要。

以迦智科技曾經服務過的國内面闆行業巨頭物流數字化轉型項目為例，該項目客戶是全球領先的面闆公司之一，其單場景差不多要使用200台AMR，要完成5萬次/天的搬運任務，可以替代250個人。有了這樣一個标杆打底，後來國内排名前五的大面闆廠中，有四家都成了迦智科技的客戶。

因此，科技公司想要從一個想法變成一個可落地的商業項目，首先要結合市場痛點，找到自己的發力點；其次要完成MVP，實現簡單的生産閉環；最後要形成MVP的規模化和可複制化，讓用戶形成使用習慣。

不同類型的公司，在使用場景、生産目标和工藝要求上，都有較大的差異。

迦智科技在研究各個公司的使用場景時發現，最大的區别在于工藝和節拍。工藝指的是對AMR工作時的精細程度要求，而節拍指的是用戶的生産節奏。

比如，一條生産線需要用5分鐘生産一件商品出來。那麼，導入的AMR，就需要5分鐘補充一次物料，或者說10分鐘儲備2個物料，這樣才能保證它的生産進度。

為了匹配不同公司的生産工藝和節拍，迦智科技首先做的是：計算和設計。他們根據不同公司的生産工藝、加工設備的能力和生産路徑的長短，計算需要多少台AMR以及生産的調度邏輯是怎樣的。

而這些計算都建立在迦智科技的能力底座上，比如他們自有的AMR的自主導航和移動、物流的自動化搬運和轉運等。總之，他們打造了通用的機器移動本體，搭載定制的不同類型載具，來調試滿足各種場景的需求。

其次，他們重點打造了通用的調度系統平台，做好基線設計。通過這個平台，他們能在不同場景下，匹配不同工廠的調度路徑。

比如，對于電力工程配套行業來說，他們搬運的貨物普遍在500公斤到1噸。那麼他們對AMR的要求是載重能力強，穩定性高。而在3C電子行業或者半導體行業，他們的物品一般不會超過100公斤，工件普遍較小，這對AMR的精細程度和靈敏性，反而提出了較高的要求。但是不管你對AMR的要求是什麼，它的導航算法、尋路算法和調度算法，是統一的。

“經過了2016-2017的嬰兒期和2018-2020的學步期，自2021年以來，我們正式進入了迦智科技的青春期。”談到企業發展時，陳首先這樣形容迦智科技的成長曆程。

2021年後，迦智科技進入了一個高速發展的時期。整個公司無論從規模、人員、組織架構，都在快速擴展。這樣的結果給他們之前的想法和做法，帶來了正向反饋。

當公司進入“青春期”時，不可忽視的一點就是：如何構建自己的商業壁壘。

結合多年經營心得以及對行業的觀察和思考，陳首先認為科技公司的商業壁壘，首先是技術和産品。隻有技術不斷疊代，産品持續優化，公司才有競争力。所以，科技公司的底色之一就是不能停止學習。任何驕傲或者自滿情緒的出現，都會很快反映在技術的停滞和産品的固化上。

其次是，市場的口碑和案例。對科技公司來說，不管你處于任何領域，先發優勢都非常重要。比如，在某個新的行業，如果有幾家科技公司已經樹立起良好的口碑，你再想去突破和進入，其實試錯和嘗試的空間，幾乎沒有。

比如，在2016、2017年的時候，做AMR産品的公司隻有幾家。那時候客戶對于AMR也覺得非常新鮮，願意開放一些場景，看看你能做成什麼樣子。也就是說，用戶也處在一個嘗試和接納的時期。

可是，經過這幾年的經營，七成以上的市場其實已經被教育過了。B端用戶知道什麼是合适的，什麼是精準的，什麼是有效的，什麼是自己的真需求，什麼是自己的僞需求。對于市場相對成熟的科技行業來說，新晉公司很難得到機會去證明。

因此，如果你的市場口碑足夠好，商業案例足夠有說服力，那麼在這個幾乎沒有信息差的社會中，也能形成科技公司一個很大的商業壁壘。

最後是放量之後帶來的成本優勢。當你的生産規模化之後，各環節的成本就會降低。同樣條件下，成本越低，價格就越有優勢。

總之，科技公司的商業壁壘符合飛輪效應。飛輪效應是亞馬遜CEO貝佐斯早期提出的一個商業理論，他們的飛輪是更低的價格吸引更多的顧客，更多的顧客帶來更大的銷量，更大的銷量吸引更多的供貨商，更多的供貨商帶來更多的選擇和更低的價格，這樣就形成了一個商業上的正向飛輪。

而科技公司的飛輪是：更好的技術帶來更好的口碑，更好的口碑帶來更多的用戶，更多的用戶帶來更低的成本，更低的成本讓公司有餘力研發更好的技術。

當這個飛輪轉起來之後，公司的商業壁壘就會越來越厚。

在相當長一段時間内，有一個在網上始終熱議的問題，即：智能機器人如何與人和諧相處？其中，人們最擔心的就是智能機器人會搶人的飯碗。

但是随着大量AMR産品在各大企業中使用，人們發現，AMR産品的出現不是要搶人的飯碗，而是因為勞動力的不足。

首先整個人口紅利的下降，降低了務工人員的基數；其次，雖然95後、00後逐漸成了勞動力的主力軍，但是他們進入工廠和制造業的意願明顯降低；最後，随着物質的豐富，大量新出現的服務業，産生了大量人員缺口，比如直播帶貨、遊戲主播、美妝博主等等，一大批95後、00後湧入其中。因此，AMR反而成了制造業勞動力短缺的一種替代形式。

我國是制造業大國，并且會在相當長的一段時間内保持這種格局。所以制造業所有環節的勞動力短缺、效率提升和信息疊代，都可以依靠人工智能來替代和優化。隻有帶着這種使命的科技公司，才能在長久的競争中不落下風。

對此，陳首先表示迦智科技的企業願景是：求是創新，以智能機器人推動社會進步。從中長期來看，迦智科技緻力于成為全場景智造物流的引領者，這個願景符合社會發展的趨勢，匹配國家的發展需要。

2021年，迦智科技年銷售額突破兩億元，累計交付AMR兩千台，無論在客戶數量還是項目金額上都取得了重大進展，在行業中處于領先位置。

采訪末尾，陳首先回答了嘉賓的必答題：“假如有一天，你的公司倒下了，你認為會是什麼原因？”

陳首先說：“我覺得就兩點，一個是你的方向不要出問題；另一個是你的組織不能落後于時代。如果你的方向跟社會發展的大趨勢有了分歧，或者你的組織能力比不上競争對手時，公司就會陷入危機。”

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