想要進行專業的九段任職資格管理，必須要掌握以下兩方面的内容：第一是掌握專業九段基本理論；第二是掌握專業九段操作的整體流程。

1、專業九段基本理論

專業九段基本理論包含以下幾個方面内容：

專業九段員工設計的理論基礎

專業九段設計的出發點

專業九段的核心思想

與專業九段任職标準開發有關的概念

專業九段的幾種模式

其中，專業九段員工設計的理論基礎指的是對是知識、技能及職業素養的整合。知識指的是員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業知識、技術知識或商業知識等，它包括員工通過學習、以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。

技能指的是員工為實現工作目标、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重複性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立。

職業素養則是指組織在員工個人素質方面的要求。職業素養是可以被教授、被學習或被加強的。

除此之外，還必須明确的是上述這些因素的整合引出的必須是可觀察的和可測量的行為；并且這種行為是可以通過培訓等手段得以提高的。還有一點不要忘了九段任職資格管理必須要與績效相關聯，脫離了績效考核的九段任職資格管理形同虛設，不能發揮其應有的作用。

專業九段設計的出發點是基于目前人力資源管理體系中任職資格管理體系，即以任職資格管理體系為基點将專業九段核心思想（做沉澱、做機制、做檢查、過總結、做分享等管理思想）融入到各個級别中，實現員工成長的标準化、複制化以及實現企業自身機體更新，企業的良性發展，讓員工成長與企業發展互為推動和牽引。

專業九段的核心思想是在分析企業未來發展戰略目标的基礎上，提煉企業核心能力，将這些能力植入到員工成長機制中，進而将員工的能力要求劃分成不同的級别，實現企業戰略目标與員工成長的動力機制。

了解了上面這些專業九段的基本理論後，我們還必須掌握一些與專業九段任職标準開發有關的概念。它所包含的内容如下圖所示：

上述的幾個概念是我所創建的專業九段體系内經常會用到的幾個專業詞彙，了解它們是建立九段體系操作的必要一環。

專業九段體系設計一共有兩種模式，第一種模式是由級别角色定義、基本條件、技能标準、業績标準、文化幾個部分組成，描述的是每個序列不同級别的員工應該知道什麼，能夠做到什麼程度。

第二種模式是由級别角色定義、基本條件、行為标準、技能标準、知識标準、文化、專業化成果幾個部分組成，描述的是每個序列不同級别的員工應該知道什麼，能夠做到什麼程度。

最後，讓我們在來看一下專業九段員工項目操作的總流程，如下圖：

2、專業九段操作的整體流程

在專業九段基本理論的輔助下，實施專業九段體系的核心環節就是設計專業九段操作的整體流程，它一共分為四個階段，如下圖所示：

專業九段操作整體流程的第一階段是調研階段。調研的目的是為職系劃分、序列劃分奠定基礎；了解企業價值鍊條中的薄弱環節，将企業關注和企業欠缺的能力分解相關序列中；提煉出各個序列撰寫九段的标準的指導思想；為級别的劃分奠定基礎。

調研的内容包括了解企業運行所處的行業特征、産品特點、價值鍊；了解企業目前運行的組織結構和崗位設置情況；了解企業未來發展的戰略方向，從而推倒出企業未來需要的人才特征；了解目前各個部門人才成長的規律和工作難度和複雜程度；建立客戶對你的信任。

調研階段的主要工作包含以下幾部分：

撰寫項目調研計劃

客戶相關資料收集

召開項目溝通會

調研訪談提綱準備

定量調研問卷準備

數據庫分析與設計

撰寫調研分析報告

調研分析報告彙報

你需要首先收集客戶資料，制定資料清單，并發給客戶，要求客戶在規定的時間内發給項目組。項目組内部進行消化和吸收。資料清單的樣例如下：

接下來，由項目經理制定調研計劃，并發給客戶，與客戶溝通是否有異議，并确定計劃。

第三步準備深度訪談提綱，并安排深度訪談各事項。

第四步準備定量問卷調研，并安排問卷調研時間和注意事項。

第五步進行數據分析。

第六步是撰寫診斷報告。

專業九段操作整體流程的第二個階段是職系、序列劃分階段。它是根據公司職位體系進行職系、序列劃分，在劃分職系序列過程中，秉承與企業的戰略目标相符，以工作性質相似為原則，根據價值鍊分析确定職系劃分，職系的種類包括管理職系、研發職系、市場營銷職系、業務運營職系、服務支持職系等。

同時以專業九段要求相近為标準，通過業務類别和職責對比歸類兩種方法确定序列劃分，序列的種類則包括綜合管理序列、财務管理序列、服務序列、操作序列等。

專業九段操作整體流程的第三個階段是序列級别劃分階段。因序列在組織中的重要性是有所不同的，因此必須實現序列的分類管理，在分類管理時主要依據以下兩個原則：

戰略契合度：序列所含職位對組織戰略目标的實現所起到的作用，并與戰略方向的一緻性。

技術複雜度：即序列所含職位對技能的要求，對技術要求越高則表明該序列技術複雜度越高。

具有很強的技術決竅，需要具有很高的知識與技能水平，并與戰略方向保持高度一緻，屬于雙高的序列我們把它定義為一類序列；

具有很強的技術決竅，需要具有很高的知識與技能水平，或與戰略方向保持高度一緻，屬于一高一低的序列我們把它定義為二類序列；

通過培訓能在較短時間内達到序列要求，遠離戰略核心的序列我們把它定義為三類序列。

在設計職業序列時還必須涉及到對員工進行能力分級。分級需考慮的因素主要包括：

人員能力現狀（内部标杆人物的選擇）

人員數量與規模

公司對該業務領域人員能力的發展要求

外部标杆或業界标準的要求

可區分度與可操作性

工作難度和複雜性

員工能力分級劃分的依據是人才成長的五級模型。它是依據同一職類的從業人員承擔職責大小，所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度，素質和行為标準的高度進行劃分的。

在上圖的人才成長五級模型中，第一級是初學者。它的定義是通過按指令做事而貢獻于組織。初學者的特征是學習本崗位的專業經驗和知識工作所需的知識和技能，具有基本的知識和勝任力，積極學習相關的專業經驗和知識。

第二級是有經驗者，即通過自己能獨立工作而作出貢獻。它的特征是具有獨立完成工作所需的知識和技能，開始發展相關領域的知識。

第三級是骨幹，即通過自己的技能專長而作出貢獻。它的特征是具有某一領域的技術專長，為他人提供一些專業支持，跟蹤本行業發展動态，娴熟掌握相關知識。

第四級是專家階段，即通過他人而作出貢獻。它的特征是對某領域有深刻而廣泛的理解，具有創新思想和方法，作為資源為他人提供有效指導,為他人提供業務增長機會。

第五級是資深權威，即領導創新研究，通過戰略遠見而作出貢獻。它的特征是具有系統全面的知識和技能，可根據專業判斷制定戰略，推動專業水平的發展，專業水準為同行認可。

在專業技術層面，一級的初學者隻擁有有限的知識和技能，他們的經驗僅僅是在工作中實踐過，在本專業領域經驗較少，隻能在知道下從事一些單一的、局部的工作。在工作中遇到的許多問題是從未接觸和解決過的，尚有待于學習利用現有的方法、程序解決問題。他們對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯關系不能清楚把握。

二級有經驗者具有本專業中某個領域必要的知識，并在工作中多次實踐過，能夠運用現有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太複雜的分析，工作相對而言是程序化的。在有适當指導下和給定的工作進度安排的情況下能完成例行工作。他們能夠理解本專業領域中發生的改進和提高。

三級骨幹具有全面的、良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有一定的了解。他們能夠發現本專業業務流程中重大問題，并提出有效解決方案。能夠預計工作中的問題并能及時解決。對本專業有全面了解，并能準确把握各組成部分之間的相關性。他們能夠對現有的方法、程序進行優化，并解決複雜問題；能夠獨立、熟練地勝任專業工作任務，并有效指導他人工作。

四級專家精通本專業大多數領域知識，對本專業其他領域有相當程度的了解。他們深刻理解本專業業務流程，洞察其深層次問題并給出解決方案。在專業領域内，能夠以缜密的分析給他人施加有效影響，推動本專業領域内重大變革的實施。通過改革現有程序、方法來解決本專業領域内較為重大、複雜的問題。可以指導本專業内的一個子系統有效地運行。專家能夠把握本專業的發展趨勢，并使組織的本專業發展規劃與之相吻合。

五級資深權威精通本專業的知識，他們是業務流程的建立者或重大流程的發起者，調查并解決需要大量複雜分析的全局性的問題，其解決方法往往需要創造新的程序、技術和方法。他們可以指導某個體系的有效運作，能夠洞悉和準确把握本專業的發展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。

專業九段操作整體流程的第四個階段是标準開發階段。它的工作方式是與各序列相關人員成立聯合工作小組，通過技術培訓、輔導完成專業九段标準的開發。

在進行标準開發之前，首先需要做一些準備工作，它們包括

調研診斷報告彙報

序列劃分及級别劃分溝通

專業九段标準開發工作方式

召開啟動會召開

（1）啟動會培訓内容溝通

（2）啟動會培訓課件

（3）啟動會會議流程

（4）啟動會各項工作安排（音樂、主持）

（5）啟動會達到的目标

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