分享 | 譚大千

整理 | 王鳳至

新消費品牌通過産品與營銷玩法的創新升級，不斷在傳統業态中挖掘出新的機會，這是近兩年新消費崛起的共性特征，但另一方面，單純打爆款無法真正沉澱用戶，做品牌才是創業者應該堅持的長期主義。

“品牌是一個企業重要的基因成果，而品牌經營的目标是最好跟品類劃等号。”品類咨詢聯合創始人譚大千在36氪超級會氪廳“新消費品牌”專場活動上闡釋了營銷理論中“品類”的具體含義。

為什麼要強調品類？品牌經營為何要跟品類劃等号？事實上，消費者對不同事物的品類判斷存在巨大的效率差異，提高用戶認知效率的過程，實際上也是提高品類認知，形成品牌心智的過程，這固然也将和可能發生的買賣交易行為相關聯。

“認知效率決定了商業效率。”譚大千認為，企業迅速提升商業效率的核心突破點就在于品類認知。

此外，譚大千在超級會氪廳的分享中通過三個具體的營銷案例，圍繞差異化、IP和需求三個方面，分析了企業在品類升級中常陷入的三個陷阱。

以下為譚大千分享内容整理：

品類咨詢聯合創始人譚大千

01 品牌經營的目标，是最好跟品類劃等号

今天跟大家分享的是關于品類的概念，結合我們的主題“新消費品牌”，這裡面也涉及到品牌本身的概念。實際上品牌對一個企業來講是重要的基因成果，企業無論跟消費者對話還是跟投資人對話，最後拿出的都是品牌這張牌。

但是我們會發現，在經營品牌的過程中，品牌自身應該長成什麼樣子？它有什麼樣的标的？實際上在營銷界近些年形成的共識是：我們理想的一個品牌經營終級的樣子是最好代表某一個品類，這是我們說的話，品牌是一個企業重要的基因成果，而品牌經營的目标是最好跟品類劃等号，這時候引入了重要的概念就是品類。

品類這個概念到底是怎麼回事？是我們平時常說的品種、貨架管理這些行業定義的類别概念嗎？不是。實際上品類理論非常年輕，是我和唐十三、郝啟東我們從上個世紀九十年代末的時候在大量實戰中總結出的原創理論，後來真正起來是2007年全國首發品類原創的理論，過程就不講了。

我重點跟大家分享做品牌如何等于品類，這個概念和關系怎麼能成立，以及很多的案例間應用到底會碰到哪些坑。

我們會注意到幫大家快速建立起中國的品類概念，這個是做的N多場的測試題，題目的名字叫“最像水果的水果”，在一張圖裡有榴蓮、橙子、菠蘿、棗，最像水果的是哪個？這個實驗做了近千場答案都是一緻的，現在大家會想這件事跟我們做買賣，做品牌有什麼關系。

大家知道嗎？你們識别橙子是水果的時間是600毫秒，非常迅速的一瞬間，你們識别一個木瓜是水果的時候花了1300毫秒。到這會兒有很多人對棗産生懷疑，好像青的是水果幹的時候是幹果，雖然是一瞬間的判斷但是出現了巨大的效率差異，這個效率就是認知效率跟我們做買賣有什麼關系，跟我們做牌子等于品類有什麼關系。

當把一堆水果進行商業化轉化的時候，最容易的就是做成果汁賣，調研全球果汁的統計數據，會發現全球所有賣果汁的企業，賣得最好的一定是橙汁，當大衆對一類事物産生了共同認知的時候，就會把我們的交易效率大大提升起來。

而且你會發現人們識别它的時候通過特征屬性，橙子為什麼那麼迅速的被識别出來？因為它的樣子和我們腦子裡接收到的水果所有的定義高度契合，所以就是代表原型。做一家企業、一個品牌也是一樣的，當我們做的品牌能夠反映品類的核心屬性，反映高度集中的品類中間的一系列特征，會發現原來這中間有這麼一層關系。

所以慢慢就在講品類這件事情也拓展了重要的信息，認知效率決定了商業效率，打造品牌的時候為什麼反複提品類這件事情？提來提去核心就是幫助大家用有效的方法快速提升整個企業的商業效率，核心的突破點從那裡來？就從品類認知來。

這個事情大概的腦子裡建立起底層的基本邏輯之後，我們來通過幾個真實的案例，幫大家了解一下在這個過程中可能觸碰到的陷阱壁壘，躲避一下。

02 搶占類别中最關鍵的屬性詞，不要陷入差異化陷阱

第一個概念，這是我們做消費品、快銷品、大消費經常碰到的巨大的陷阱，大家都知道做品牌，我們做這些東西喜歡本能上提一個概念，叫我們要“做出差異化來”，這個定位這是我常聽到的，“你東西都不能做差異化談什麼買賣”？但注意這是巨大的品類陷阱，品牌是需要定位，品牌也需要差異化，但差異化的點到底在哪裡，有重要的前提就是品類本身得先對，品類是一個共性命題，我經常舉一個小例子，大家思考一下。

比方說在一個菜市場裡面，十家都是賣豬肉的檔口，豬肉賣得很好，你這時候說我就要跟他幹得不一樣，為了特立獨行我要差異化賣貓肉，你會發現很快你不見了，原來的十家都還在那裡。注意這就是說我們做一切的品牌差異化定位之前，你得先做對類和做對共性那部分的内容。

差異化體現哪個點上？你在他一堆做豬肉的中間能不能做山豬肉和黑豬肉，在品類選定之前這樣共性前提之前做差異化，這種差異化為了把辨識度拉高，大家前提一定是先得做對，這是我反複跟大家交流的一件事情，品類沒有定對之前談所謂的定位差異化就是巨大的坑。

再講個生動的例子給大家反映一下這個事，是我們操作過的很有趣的案例，這也是近兩年爆紅的一個品牌，好麥多做了一個東西叫麥片。麥片這個東西大家太熟悉了，很早以前就是知道這個概念的，這時候首先在這個事情上一定做了重大的突破，這個突破最後反映到哪裡？企業認為他們找到了重要差異化的概念，就是奇亞籽跟所有的麥片不一樣，這就是在整個饞涎欲滴都開始下功夫，但真實的答案是這個嗎？不是的。

注意到這個品類就是在研究一個發生軌迹，麥片的概念是純西方過來的，這個元素概念在中國不是今天才出現的，出現很久很早，上世紀九十年代在中國大地上跑了一圈。麥片的概念非常先進，打的也是健康的理念為什麼後來怎麼就起不來呢？因為除了健康營養這件事情還有一個最重要的壁壘是我們的舌頭。

之前大家做麥片都是傳統的麥片，很難吃很不符合東方人舌頭的東西，所以真正最精華的部分就是突破口感限制把那個東西膨化了，大量的複合（成分）加進來，讓原來還是麥片的東西發生了翻天覆地的變化，品類忽然間進階了，共性部分在升級，這就是整個品類整體升級。這時候的落點就在後面這部分添加的東西，水果凍幹、凍酸奶這些東西複合進去讓整個口感進行了突破。

在這個節點上，對這個品牌來講我（營銷）不是去在裡面強調奇亞籽、用奇亞籽去講類别，而是占類别當中最關鍵的屬性詞，麥片的複合口感來自于水果凍幹，這個時候搶占的是做這個東西。

所以我總是在講差異化不要掉到那個溝裡面，這時候恰恰你踩在這個點就要把共性資源控制在手裡，也就是這個時間節點要牢牢控制水果麥片是什麼，在這個中間去打造獨特的特點。

看一下改變和變化，第一把産品向水果麥片聚焦，把多重的複合口感進一步調動和放大，所以“多”變成了重要的特征，這都是在抓共性部分。共性部分可以通過品牌的獨特表達讓它變得很出位，所以好麥多天然的把這個“多”打成了符号，“水果麥片”整個表達中占第一位，這是區别于傳統麥片的核心區别點。

突破圍繞着“多”展開，有哪些“多”？有多少“多”？原來這“五多”（堅果多多、草莓多多等系列）帶出來了，很豐富，這符合我們東方人腦子裡面對一個營養的東西和美味東西的綜合印象。我們再來看“五多”的呈現，即如何把這個東西如何滲透到傳播上，滲到跟消費者對話的語境場景裡面。

這樣的執行之後你會發現，整個東西開始高度的聚焦不是說最後把這個牌子鎖定到差異化奇亞籽的點，而是真正對品類實施了有效的控制。這個跟品類的發展階段有關系，因為在這個節點就是要占這個坑，你有機會占這個點，所以一旦産生了這個動作包括後續産品的延續就不再受奇亞籽本身的幹擾，整個思路更拓寬，你就會發現沿着口味這件事情可以參照喜茶，可以從這些參照系上獲得。

我們會注意爆開之後有強大品類推動的力量，這個力量不是說企業在那裡自己出斜招和奇招，而是說這個大類别本身就是非常好的。

03 定品類就是定文化，談IP不能忽視内容輸出

在做品牌的時候，除了剛剛提到的執着品類差異化定位的坑，另外的坑來自于傳播中經常犯的大錯。這個陷阱來自于我們找一個IP或者明星代言，總是在講讓這個東西把傳播效率拉高，但這背後仍然有大的誤區，所有東西回到品類的視角再講共性資源，講背後資源從哪裡來？腦子裡要有文化的積澱，談IP的時候不是割裂的去找一個明星或者搞一個卡通形象就完事了。

我們來看一下定品類就是定文化，接下來要講的這個案例也特别有趣，就是大家桌上看到的武士曲奇，之前走的就是從日本武士那裡來的、日式的風格路線。文化為什麼對消費品影響非常大呢？注意現在的關系，國與國的關系和文化，彼此間相互的影響會受波動的影響。

當背後要找到文化的答案，首先先得把它本身曲奇大的品類買賣根先定住。曲奇跟麥片的原理一樣是舶來的東西，這個東西想在國内突破，想讓中國人認識挺困難的，難在那裡？調研反映的結果特别有意思。

大家都聽說過曲奇，但是描述曲奇到底是什麼的時候，每個人腦子畫面都不一樣，非常分散。這意味着耳熟的概念實際上在中國就像當年老麥片一樣，是概念先進了用戶的腦子，但是在生意兌現中間遠遠沒有實現，這是整個大問題。

接下來如何突破這件事，第一點先是把它進行功能化的轉變。中國人有很有意思的習慣，進嘴巴的東西如果不帶功能這事講不過去，也就是把一些有效的功能概念通過表達的手段附着到曲奇的載體上，品牌的建設是通過這樣的文化開始進行一種滲透和植入，這個文化不是造的，不是自己畫一個卡通自己搞一個形象，而是借助非常知名的IP，是有不斷的内容進行不斷的輸出。

大家注意一下背後可能面臨的坑，不要說自己能力特别強，企業還是老老實實做好企業本分的内容，但是可以嫁接那些文化。

04 場景變遷重新定義産品，“小策略”規避虛需求

再講一個案例，這個落點落得比較深，其實做品牌最後都有一個重要的支撐就是來自于産品，對于産品的定義品類事實上之前一直在說的概念是——産品不是産品，需求才是産品，這是公司奉行多年的經典名言，我們就來看看這個東西的陷阱在那裡，大家觸碰到的都是虛需求，實際上很可怕。

我們來看一個特别古老的類，辣醬這個品類過去長期被老幹媽封住了，很多品類為什麼不往前走了，因為老大沒有擔當，老大不做創新和變革使那個東西就定在那個地方。

有一家企業當時挺有追求說破一破，但是生産型的企業面臨最大的難題是什麼？産品出來以後當時也找大師做了一翻策劃，鋪下去的時候發現原來做生産的沒有營銷的隊伍和體系，沒有一個現成的渠道給到它，所以很快發現渠道的費用就撐不住了，當時這家企業在這個點突破特别困難，就導緻他們認為原來的辣醬理應跟老幹媽走到的地方一樣，定義它的時候都歸類到調味品區。這不瘋了嗎？實際上往底下挖一下，這個辣醬真的解決這個問題嗎？回溯一下老幹媽當初崛起的時候方向是調味品嗎？都不是。

老幹媽真正崛起的年代是上個世紀九十年代，在廣東打工的廠區和工人非常多，他們有兩件寶：一瓶老幹媽、一瓶榨菜，就能讓他把一頓飯吃下去的。所以讓工作強度比較大的人美美吃下一頓飯，把有效問題解決掉這是九十年代的核心需求，隻是今天大家發現打工人轉到格子間裡面了，場景發生了變化，一餐的問題更多是通過外賣、通過盒飯解決的。

企業發現這些要點的時候，就要知道這個産品重新定義了，不再是拿出來的辣醬，改變來自于場景的反向構建。這時候在品牌塑造裡用了非常重要的策略就是“小策略”，小策略就是把這個東西不斷的變小、能變到最小。讓他去到哪個場景呢？去外賣的場景，甚至定義了一句話叫“外賣标配”。

所有的背後邏輯産生是因為品類的變遷，場景發生了變化，然後品牌識别這一塊也被強化了。後來這家企業甚至把品牌重新改掉了，不再叫英潮了叫虎邦，現在基本外賣圈大家都比較熟悉這個牌子了，是近幾年非常網紅的牌子，它實際上是改變了一個場景。

以上就是今天我給大家帶來的初步分享，讓各位創業者腦子裡大概建立起有效的概念，就是我們在做所有品牌動作的時候、定義品牌的時候，真的可以去往前“捯饬”一波，把所謂品類那點事搞清楚，到底品類怎麼定義？這個品類基本供求是什麼？把基本的情況和基本共性的部分搞清楚，做對這些再做所謂品牌獨特的部分。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!