新眸大公司研究組作品

撰文｜李姝穎

編輯｜桑明強

談起日化行業，寶潔是不可忽略的一個重要玩家。

就在前不久，寶潔公布了最新财報：公司2021财年全年歸屬于普通股東淨利潤為143.06億美元，同比增長12.08%，營業收入為761.18億美元，同比增長7.28%。公司四季度歸屬于普通股東淨利潤為29.06億美元，同比增長3.79%。

就這份财報而言，寶潔交出了近十年來最好的成績單。

但大家所不知道的是，寶潔是一家有着183年曆史的老企業，有着完整的生命周期。作為日化領域的絕對王者，寶潔曾擁有無數高光時刻，它打開了中國的快消品市場，使海飛絲、飄柔成為家喻戶曉的産品，也曾經曆長達十年的業績低迷期，對于大衆來說，這家公司有太多值得引鑒和研究的地方。基于此，本文新眸将着重研究以下三個問題：

• 複盤寶潔崛起路徑；
• 寶潔能夠基業長青的秘訣是什麼？
• 新時代下的寶潔，有什麼新命題？

寶潔誕生于1837年，彼時正處于美國金融危機。

就創立背景而言，這并不是一個合适的時機：商業運轉困窘，大量民衆失業。但就在這樣的情況下，寶潔發現了絕地逢生的機會：通過深入細緻的市場調研，寶潔挖掘到了辛辛那提市的商機。辛辛那提市是有名的“豬”都，豬的脂肪是制作肥皂的天然原料，寶潔決定利用這個城市在工業體系、交通網絡、原料供應等進行原始資本積累。

這種做法最直接的好處是，蠟燭32萬箱年産量和肥皂近十萬箱産量。

時間來到1920年，寶潔進行了渠道改革，将傳統分銷改為直接銷售。此舉一出，立刻遭到批發商抵制，在新策略實施2年後，寶潔營業額減少約47%，從1.9億美元降至1億美元，原因是：改變産品投放渠道，使得部分分銷商無法從中謀取利潤，所以它們放棄與寶潔的合作。

面對窘境，寶潔并沒有選擇妥協。正處于創新與發展階段的它，決定換一個玩法，建立了産品研發以及市場營銷等機構，并且開始使用大衆媒體進行宣傳，包括在全國性雜志上刊登彩色廣告，讓更多的消費者認識寶潔産品。這次措施讓寶潔成功地沖破渠道禁锢，銷售額也實現再度突破。

二十世紀四五十年代，美國正在大力推進反壟斷法，禁止同行之間進行收購，這讓寶潔的擴張道路舉步維艱。于是乎，寶潔決定順勢而為：停止擴張，專注研發。1946年，寶潔推出了新品汰漬，并大獲成功。緊接着，寶潔又推出了世界上第一支含氟牙膏佳潔士，後來成了首屈一指的牙膏品牌，除此之外，海飛絲、飄柔、幫寶适等著名品牌都在這一時期誕生。

1980年，寶潔不可避免地再度陷入困境。

大公司病顯著、CEO更叠頻繁、競争對手林立，讓寶潔進退兩難。時任寶潔公司CEO德克雅各仍堅持推動激進的變革，結果導緻業績不及預期，到2000年中，寶潔股價幾近腰斬，當時适逢互聯網泡沫破滅，公司上下人心惶惶，内外交困的德克雅各，被迫提交辭呈，雷富禮臨危受命，接管了寶潔。

上任後的雷富禮，快速調整了變革方式：抛棄德克雅各的激進做法，轉而采用相對“溫柔”的手段推進變革。據當時的媒體報道稱，雷富禮花大量的時間跟不同層級的員工交流，傾聽員工的心聲，解除員工的戒備心理。與此同時，他還在兩年内精簡了9600個職位，将一批才華橫溢的員工調整到合适的位置上。

通過大換血，寶潔重新激活了組織力。

與德克雅各四面出擊、不斷開發新品牌做法不同，雷富禮采用的是收縮戰略，即将有限的資源優先投入到大品牌的研發中，把工作重點放在那些進展良好的項目當中，主打像幫寶适、佳潔士、海飛絲等傳統的老牌子，結果也如雷富禮所願，這些老品牌成功在市場中占據一席之地，公司股價也開始觸底回升。

很多人所不知道的是，寶潔并非單一品牌的成功，而是多品牌的。

從某種程度上來說，寶潔是多品牌戰略的“代言人”，是全球擁有最多品牌的玩家之一，巅峰時期全球曾擁有兩百多個品牌。截至目前，寶潔也有品牌60餘個，其中頭部品牌20—30個。業内人士告訴新眸，“寶潔的多品牌戰略之所以可以獲得成功，關鍵在于兩點：其一、注重市場細分；其二、品牌經理制度。”

以寶潔公司的洗發水為例，它主要是通過消費者頭發的特性來細分市場，具體而言：海飛絲，是針對需要去頭屑的頭發；潘婷，是針對需要營養的頭發；飄柔，是針對想要柔順的頭發；沙宣，是針對專業美發的頭發。

每個品牌的産品都有着特定的市場，每個産品下方還有更為細緻的細分。以潘婷為例，在給頭發補充營養的前提下，還分為乳液修複系列、絲質潤滑系列、強韌防掉發系列等。按照這種方式，寶潔将一款産品進行了層層細分，以最大程度覆蓋市場，擴大其市場占有率。

品牌經理制度，是寶潔的另外一個秘方。

在管理壓力巨大的寶潔公司，提倡“一個人，管理一個品牌”。即一位經理要對自己手下的品牌全權負責，每一品類由大品牌經理要處理好其下同一品類不同品牌之間的協調關系，品牌經理在良性内部競争的同時互相支持配合，堅持以品牌打天下的總體戰略，減少單品牌投入的重疊和浪費。同時，各品牌之間互不幹預，資源互補，以此促進企業良性發展。

我們再把目光回到寶潔的多品牌戰略上。

從功能上看，寶潔與老對手聯合利華的産品基本保持一緻，二者的不同在于品牌營銷戰略選擇上。與寶潔相反，聯合利華選擇了單一的品牌戰略，以聯合利華旗下的力士品牌和夏士蓮品牌為例，産品包括洗護法系列、美膚沐浴系列以及香皂系列。這樣的模式在一定程度上節省一些宣傳費用，但也可能出現品牌下某一産品出問題會波及到旗下其他産品的情況。

事實上，寶潔能夠基業長青關鍵，在于産品力。

以佳潔士品牌創新周期為例，1955年，佳潔士含氟牙膏成為第一支被臨床實驗證明能有效防蛀的牙膏；1960年，佳潔士牙膏獲美國牙醫協會 (ADA) 認可，成為第一支被認可的上市牙膏；1962年，佳潔士成為美國市場最為暢銷的牙膏品牌；1982年，含氟泰配方的佳潔士牙膏——含氟化鈉及與之高度匹配的二氧化矽摩擦劑系統，能提供更好的防蛀保護；1985年，佳潔士防牙石牙膏成為第一支被臨床實驗證明能有效防止牙石再生的牙膏；1992年，佳潔士全面型牙刷——擁有專利的刷毛頂端磨圓技術，波浪形刷毛設計能更深入清潔牙縫。

寶潔的創新分為兩種：一種是原創突破性的技術創新，比如寶潔推出的第一款經過ADA認證的含氟牙膏，這類創新的基本周期在7到12年左右；另一種創新為微調式創新，主要為不同的消費者設計不同的喜好，做出這種調整的研發速度很快，從立項開始到上市，一般需要18個月左右的周期。

某種意義上，當下寶潔所亟需的，是跨越産品的非連續性。

在消費升級和分級時代，品牌、媒體、渠道邏輯也在跟着改變，大品牌、大媒體、大渠道很重要，但小而美的口碑，往往更能滿足消費的稀缺性。以80後為例，接觸的廣告主要是像電視這樣的主流媒體，所以寶潔在80、90後的心中是有優勢存在的，但90後和Z世代人群并不會過分看重“大牌”，這就意味着，寶潔過去的優勢正在消弭。

大而全的品牌如何持續性增長，小而美的品牌如何突破性增長，并且，在垂直化的産品層面上，如何吸引更多的年輕用戶？這是寶潔接下來所要解決的。在寶潔公司總裁看來，這不是一道非A即B的選擇題，而是可以去同時兼顧的事情。支撐産品差異化的同時，找到市場規模和效益——這考驗着新智慧零售時代的寶潔。

這個層面的邏輯和新消費産品的邏輯，本質上有着相似之處，都是将用戶的需求細分化、極緻化，從而為目标用戶提供“針對性”産品，而非大衆化産品。比如把一些高端、超高端、小而美的産品當作第一戰略重點，像sk-Ⅱ、博朗等高端進口産品，這些産品在各大電商或一些社交媒體上的回報率非常好。

其次，寶潔需要跨越的，是媒體的非連續性。

據相關數據披露，目前寶潔超過80%的廣告預算是投入到數字媒體上的，而在五年以前，寶潔主要投電視媒體。消費者購買渠道呈現碎片化、内容化的特征，即看即買是與Z世代相匹配的購買形式，傳統品牌的渠道能力大多集中在線下和線上傳統平台上，與年輕人的購買習慣有很大的差異，這是媒體非連續性的主要矛盾所在。

對于這種情況，寶潔認為利用好碎片化媒體的關鍵就在于程序化購買。程序化購買有兩個好處：1、可以非常準确地識别消費者的身份；2、可以準确識别這個場景，雖然媒體是碎片化的，人群和商品卻是完整的。

換句話說，無論媒體多碎片化，都可以接入一個程序化購買的平台-DSP，重新将消費者的注意力集中起來，因此，程序化購買提供的是注意力的生态系統，是不同于隻提供一個點位的傳統媒體的。寶潔摒棄了以前的産品模式，開始發展小而美的新品牌。

随着數字媒體化逐漸深入，也為電商生意做好了鋪墊。

根據新眸統計，在過去幾年裡，寶潔的電商快速崛起，成為線上最大的快消公司。目前，寶潔幾乎30%的生意是來自于電商，SK-II和Olay作為寶潔在中國市場的優勢品牌，除海南免稅店做出銷售貢獻外，它們在線上也表現良好，今年618期間，Olay和SK-II在天貓美妝品牌排行榜分别位列第4位和第8位。

在去年12月的投資人電話會上，寶潔副董事長兼CFO Jon Moeller也曾表示，寶潔在2021财年上半年的全球電商銷售額超過55億美元，預計未來可能達到整體銷售額的20%；且從寶潔在全球市場的市占率來看，其在電商渠道的市場占有率，其實要略高于實體零售渠道。

作為日化領域的絕對老兵，寶潔能夠屹立180多年，它的經營之道并非三言兩語就能說完，這家公司有着太多的經驗和打法，值得新玩家引鑒。可以确認的一點是，寶潔在新消費時代，仍握有絕對的話語權，它的每一步都是經過深思熟慮的。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!