人力資源管理在企業中一直是處于二線的位置，甚至被視為成本包袱。正因為如此，人力資源管理的變革在企業管理中一直沒有停住腳步，HRBP也就是在這樣的背景中應運而生了。

HRBP是一種職位，它的出現是人力資源管理前移的結果。那麼，到底HRBP是幹啥的呢？這要從傳統的人力資源管理說起。我們大多數公司都會有一個人力資源部門，人力資源部門主要管的就是人力六大模塊的業務。因為人力部門和其他的業務部門是平行的架構，因此，部門之間各自為政，成為公司内部各條線上的業務孤島。在這樣的架構模式下，人力部門的決策和管理很難從其他平行部門的實際需求出發，久而久之，部門之間的協作變得越發不易，甚至是對立的狀态。

HRBP的概念是對應人力資源共享平台的模式而出現的。這種人力共享模式把原來的純粹條線部門的平行關系給打破了，産生了部門交集。人力部變成了一個中心，多個BP的組合模式。簡單來說，人力資源部們把一部分業務留在中心中，其他業務通過想兄弟部門派駐BP的方式來完成人力資源管理的目标，HRBP的考核權還在人力部們。這樣做的好處就是拉近了人力與業務部門的聯系，進而打破部門孤島的局面，同時把人力業務推向一線部門，也有助于幫助人力摘掉二線部門的固有标簽。

HRBP模式雖然是人力資源管理的一種新的嘗試，看起來有助于部門之間業務的緊密切合，但這并不是什麼樣的企業都适合用的，盲目的采用這樣的方法不但會适得其反，達不到部門業務切合的目标，反而會增加企業管理成本，把一個人力資源部門變成了臃腫的多個人力部們聯盟。

那麼，到底什麼樣的企業适合推薦使用這樣的模式呢？我認為大緻有如下幾種企業可以嘗試用HRBP的模式：第一種，事業部制管理的企業或者企業集團。這樣的企業因為每個事業部都是獨立的業務單元，相對封閉，用HRBP模式既能保障人力管理的專業化，又能降低人力資源管理成本。第二種，分公司或者子公司比較多，但是每個公司體量都不大的企業。每個分公司或者子公司在人力建制上都是比較奢侈浪費的，借助集團資源統一管理可以滿足人力業務需求的同時優化成本。第三種，公司内部各業務部門業務類型一緻，存在一定的競争關系。例如銷售一部、二部、三部這種，業務是一樣的，但是存在平行競争關系的企業。這樣的形式最容易體現出BP的作用和個人工作能力。第四種，勞動密集型為主的企業。這樣的企業往往通過劃分單元的模式來管理，但是這樣不可避免地會增加直接管理上級，甚至是上級的上級，無形中增大企業管理難度和管理成本。這種也是比較适合采用BP模式的。

當然，除了以上四種，還有些企業也是适合的，這要從企業内部的具體業務模式、組織架構、企業性質、管理方式等因素出發，具體問題具體分析。

第一個，因為HPBP派駐是和HR共享中心對應的，那麼就容易出現分工不夠明确，職責不夠清晰的情況，導緻簡單的人力資源管理業務複雜化，甚至是出現業務推诿，降低工作效率。

第二個，HRBP的人選上應該側重具備較好的溝通能力、辦事原則，具備獨立解決問題的能力。因為畢竟是人力部門派駐給業務部門的，很容易被業務部門反感，這時候個人的辦事能力就很重要了。需要做到既不能放棄原則又不能直面硬剛。

第三個，BP是人力部門派駐到業務部門的，人力本身的壓力減少的同時應該用更多的精力在指導和管理BP上，讓BP在遇到工作難題的時候有部門歸屬感，有後方支持自己，避免産生無家可歸的情況。同時，BP也應該在一定階段内在被派駐部門之間輪換流動，一方面是對BP的曆練，另一方面避免其稱為業務部門的人力，為其部門打掩護。

綜上，HRBP的出現解決了企業人力的很多固有問題，體現企業管理一盤棋的思想，在特定環境中也為企業的發展和效率的提升做出了積極的貢獻，為企業人力資源管理提供了新的選項。但是，管理是一門實踐學科，這種模式适合别人并意味着适合自己，應用企業還是應該結合自身的綜合情況和階段目标來做出判斷，避免在管理優化中上出現水土不服的情況。

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