圖片來源@視覺中國

文丨砺石商業評論，作者丨金梅

從沿街叫賣，到各色小店，到大型百貨商店，到超市、專賣店，再到電商、新零售。零售業态在不斷變化，其終極邏輯在于為消費者提供更舒适、滿意的購物體驗，而撐起這一切的是不斷提升的技術和不斷完善的供應鍊體系。

服裝作為零售業支柱産業之一，随着消費力的爆發和零售業的迅猛發展，2011年至2016年，産量從254.2億件到314.52億件，實現了“五連漲”。2017年，電商模式徹底爆發，對傳統業态形成巨大沖擊，服裝行業銷售額開始不斷下滑，實體店“關門潮”勢不可擋。

據統計，美特斯邦威2016-2019年内關店超過1600家，虧損超過4億元；女裝第一品牌拉夏貝爾，高峰期店鋪曾達9000多家，3年間市值縮水93%，關店超4391家。2019年，快時尚品牌FOREVER 21敗走中國，ZARA關店數量創新高……2020年，突如其來的新冠肺炎疫情，讓服裝行業雪上加霜，連耐克、阿迪達斯，各種奢侈大牌，開始裁員、緊縮線下業務。

線下真的不行了麼？按照統計數據，我國零售業線下占比80%以上，服裝零售業線下銷售這塊巨大的市場，很難憑空消失。2016年，在阿裡雲栖大會上，馬雲提出了“新零售”的概念，為線下市場提供了新的思路。被譽為“新零售突破口”的服裝行業，如何打線上線下融合之戰？有什麼問題？有什麼值得借鑒的地方？

1、逆勢開店

電商和疫情的雙重沖擊，給優衣庫的全球線下布局造成了嚴重的負擔，但最近公司卻再次提出每年新開100家店鋪的計劃。危機是企業的生死場，但也是行業重新洗牌，大企業崛起的契機。在各大品牌紛紛緊縮線下業務展開線上流量大戰的時候，逆勢而動的優衣庫不斷加碼線下，用意何在？

優衣庫的母公司叫迅銷，柳井正起這個名字的用意非常簡單就是“迅速的銷售”。與很多服裝品牌的時尚定位不同，柳井正深知優衣庫是零售業，創造品牌、産品和消費者之間的深層交互體驗，是終極目标。他說總有一天我們會利用全世界各地的資源、設備、信息，比任何人都快速便宜大量的銷售顧客需要的商品，并以fast retailing的名稱來展現這個概念。

所以2009年，互聯網線上時代還未完全普及，不少國内零售企業都對互聯網這三個字模棱兩可的時候，優衣庫就率先開通了天貓旗艦店。優衣庫的邏輯是，不管是門市渠道還是電子商務零售渠道，包括其它新的平台，都是提供産品體驗服務的渠道而已。所以優衣庫的數字化進程，是讓歐美快時尚品牌ZARA、H&M遠追不上的。

快人一步，總會先取得結果。優衣庫的網絡線上業務非常“給力”，2016年雙11，3分鐘之内銷售額就破億，是全品類銷售之最。2019年以曆史最快速度破天貓旗艦店10億銷售額。從2015年到2020年，已連續6年位列天貓雙11促銷男、女裝銷量榜首。

打線上流量戰，很多服裝品牌商都顧慮重重：我的優勢在線下，如果玩線上讓顧客分流，豈不是得不償失？線下日漸冷清的實體店鋪，證明品牌商的顧慮絕非杞人憂天。優衣庫如何避免這個問題？

2016年雙11上午，優衣庫宣布上架商品售罄。很多媒體都覺得這是優衣庫的營銷噱頭。明明可以奪得天貓雙11的銷售冠軍，供貨能力也沒有問題，為什麼不賣？其實正是在2016年優衣庫實現了線上下單、線下取貨的數字化模式，并将人工智能和LED數字化顯示引入了實體店，開啟線上線下融合模式。在擁抱線上的同時，優衣庫的線下擴張步伐并沒有停止。

柳井正說，門店體驗和服務是零售業的本質，必須不遺餘力地做好線下店鋪。2015年在國内新開門店91家，2016年新開72家，中國門店已突破500家，2020年8月底，優衣庫在中國門店數量達到了767家，超過日本國内直營店數量764家。柳井正說，接下來将在中國開設更多門店，按中國人口計算，預計可開到3000家。

在快時尚品牌紛紛向線上轉型的當下，優衣庫的大規模開店計劃看似不明智，實際上是柳井正精心考慮過後的布局。柳井正認為，在某一個區域集中開店，當門店數達到一定數量後，會刺激消費上漲，他把這一經驗總結為“統治優勢”。數據也證實了他的判斷：優衣庫門店開的越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗優衣庫的産品質量與服務，對品牌的認可度會更高。

按照優衣庫的邏輯，大服裝品牌擁抱線上的時候，不是應該關店而是應該開店。優衣庫的零售邏輯，其它品牌為什麼行不通?

2、同價：想要學習不容易

電商銷售由于無須實體店高昂的人工、店鋪成本，由此同等質量的商品價格會比實體零售店便宜。另外，很多品牌為了配合電商的低價特性會在線上清庫存，推出電商特供款式，進一步導緻了線上線下的價格差。這無疑使線下業績遭受沖擊。

但優衣庫的線上運營方式卻截然不同。

優衣庫采取線上線下同款、同價、同促銷的模式，用戶可以在線上下單，到線下自取。線上購物還會提供距離消費者比較近的店鋪位置，以及庫存情況。潛台詞就是把消費者引到店裡來。把線下線上變成一個零售渠道整體。甚至展開實體場景和線上消費場景pk，争取讓用戶感覺實體店的購物體驗強于電商。

優衣庫的新零售邏輯并不難理解，但對于普通的服裝品牌而言，同價策略想要學習并不容易。線上購物雖然很便捷，但劣勢也是顯而易見的。服裝挂在衣架上和穿在身上是完全不同的狀态，當身體和服裝沒有直接接觸的時候，買款式新穎、價格昂貴的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的線上銷售，會不得已走向低價促銷的路徑，降低用戶的試錯成本提升購買沖動。

優衣庫的特殊産品定位，為其線上線下同價提供了支撐。Made for all的早期定位，讓優衣庫的衣服以基本款為主，用戶的選擇門檻很低。基本款作為“現金流”産品，帶來商品高速周轉和現金大量回流，提升了資本運作的效率，也讓低價成為可能。為了降低價格，優衣庫選擇自有品牌自主營銷模式，從原材料采購，到産品設計、生産、物流、銷售、庫存管理、店鋪規劃等一系列的流程，都參與其中。沒有代理商、經銷商的中間環節，從而更好地控制成本和進度，使企業吃到渠道整合的紅利。

優衣庫的邏輯并不是提供最便宜的衣服，而是“通過市場最低價挑戰品質的提升”，即“平價但不便宜”的品牌戰略。因為商品要保住品質，需要一定的原料成本和渠道成本，這才是一個品牌獲得信任，建立價值的根本。價值=品質÷價格，所以與壓低價格同等重要的事情是提升品質。優衣庫評價次品的規則非常嚴格，一件體恤表面如果有一個0.5毫米的線頭，就算是次品。優衣庫研發更舒适耐穿的專利面料，也進一步提升了産品價值。

所以，用戶選擇優衣庫的原因不單單因為款式新穎，耐穿性、舒适性、高性價比是更重要的原因。在中國版權保護制度尚不完善，山寨産品滿天飛的時候，用戶會主動放棄市場上價格略低廉的仿版，從而保護了企業利潤。但很多品牌，價格和盜版價格差距巨大，但質量幾乎沒差别，甚至有些盜版質量更好。ZARA、H&M這些歐美快時尚品牌飽受诟病，業績遇阻就跟其單純的款式賣點和差強人意的産品質量密不可分。

對比之下，國内的快時尚品牌差距更大。在國際大品牌的柔性供應鍊已經成為标配的時候，國内卻幾乎沒有哪個大的服裝品牌将柔性供應鍊做得像模像樣。冗長的供應鍊環節導緻的低性價比，慢速的供應鍊反映時間導緻的款式失靈和盜版問題，在電商的沖擊下日益明顯。而今，新零售又對服裝企業提出了新的挑戰，線上線下打通，絕非易事。

而且優衣庫的産品sku很多，實體店鋪更像超市的邏輯，所以線上線下打通更容易。但很多品牌的店鋪是不同買手選擇出來的個性化店鋪，産品數量有限，且店鋪之間産品差異巨大。這種情況下，企業如果貿然進行線上線下同款、同價，并無法給用戶帶來切實的方便，還有可能在盜版的沖擊下，兩邊都得不到利潤。

3、效率：背後的硬功夫

零售的本質是提升效率，早在1991年尚未進入中國市場前的優衣庫就深知這個道理。迅銷和其它品牌相比，在線下門店特别重視快速銷貨，當季産品打折速度比同類産品快，打折的力度也稍大。優衣庫平均庫存的周轉天數是83.72天，比國内服企快一半以上。

而今電商加持，優衣庫希望進一步提升效率，并且把電商的貢獻占比達到30%，讓消費者可以更便捷地購買。所以優衣庫采取的是全渠道庫存互通的模式，顧客不但可以在電子POP“優衣碼”的技術支撐下，在線上任意渠道下單，前往門店自提、試穿以及退換貨，還能夠以線上渠道的優惠價格，獲得實體店準确便捷的服務。

優衣庫不但打通了線上線下的信息，甚至将實體店鋪之間的信息也全部打通了。要實現“商品通”“服務通”“會員通”，需要線上線下信息打通，看似簡單的數字化操作，背後卻涉及到複雜的業務流程。線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。

目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處于割裂的狀态。做O2O的服裝品牌商，通常采用線上線下倉儲、物流兩套系統，兩套人馬的方式。因為線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果共享倉庫，就涉及到貨品調撥的問題，這需要非常強大的信息系統支持。鴻星爾克就曾經因為庫存信息管理混亂，使得産銷環節信息溝通不暢，延長了交易周期，并導緻大量貨物囤積。

牽一發動全身，無論是信息系統還是管理系統，都需要時間和精力的投入。在員工KPI考核方面，比如：消費者在門店體驗好卻在線上購買，或線上看好後在門店試穿直接購買。那麼，如何評價線上線下的崗位職能，不同店鋪的責任權重又有何不同，如何去做KPI、怎麼定績效，這些都是管理問題，處理不好同樣會出問題。美特斯邦威就曾因未能協調好渠道關系，引發線上、線下惡性競争，導緻渠道間鹬蚌相争。

“新零售”轉型期間需要大量資金，合理的财務資源配置才是轉型成功的關鍵。為了更好地解決這些問題，自2015年開始，優衣庫就開始施行成本降低策略: 既不聘用身價昂貴的明星代言，也不盲目追逐綜藝冠名。而是有效控制酌量性費用，通過新搭建的數字營銷團隊，在微信、微博、小紅書等年輕人聚集的社交平台進行自媒體運營，為企業赢得更多的轉型資金。但與此同時，美邦服飾卻将大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節目上，盲目地宣傳未必能給品牌帶來流量，反而導緻企業陷于财務困境。

美特斯邦威在新零售上并非毫無作為。它在杭州開設的5000多平米的O2O體驗店，非常新穎。一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色。無線網絡全店覆蓋，随處可見二維碼，門店iPad也可供顧客随意浏覽，打開App可查詢店内最新促銷活動，點擊預約試衣，營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。但這場新零售更像一個“繭房”裡的秀場，而沒能将功夫真正做到線上和線下的全渠道中來。

從優衣庫的新零售嘗試分析不難看出，撐起它新零售嘗試的，是從産品、價格、零售環境、供應鍊、技術研發、用戶數據支撐等複雜的整體系統。這些環節彼此相依，環環相扣，缺一不可，任何細小的波動都可能牽一發動全身地讓新零售的嘗試功虧一篑。

轉型并非一蹴而就，優衣庫也并非一片坦途。線上下單線下自提使用率其實并不高，因為中國的物流成本很低，且非常方便快捷，所以用戶并不傾向這種方式。日本市場的增長乏力，歐美市場受阻，疫情危機後，中國市場成了挽救優衣庫三年來首次業績下滑的救命稻草。11月14日，優衣庫再度登上微博熱搜，原來它“悄悄”漲價了，遭到網友們的紛紛吐槽，“倒不是買不起，而是感覺不值了”。

2014、2015年就曾經悄然漲價近10%的優衣庫，就曾經被市場遺棄過，柳井正直言“采取價格上調策略是錯誤的”。2016年之後，優衣庫對産品進行了重新定價，而該降價計劃覆蓋全球，最大的下降幅度為30%。而今，再次揚起的價格，還是觸動了用戶的神經，甚至擔心它會成為下一個被大衆遺棄的無印良品。而且漲價有可能對剛剛搭建的新零售供應鍊造成無法彌補的傷害。

4、結語

服裝行業受到電商沖擊以及自身行業的調整等因素影響，正進入轉型期。從以産量取勝的外延型，發展向以産品質量和創意、品牌美譽度和經營管理模式取勝的重要轉變。企業的競争不但是産品的競争，更是經營管理效率的競争。

2020年是服裝行業智能制造加速推進的一年。目前，智能制造領先企業已經完成了傳統生産線的數字化改造，進入了數字化網絡化升級改造階段，通過互聯網、雲計算、物聯網、智能機器人等技術在生産過程中的應用，實現服裝生産加工過程的“數字化”“敏捷性”和“柔性”。

随着市場的加速推進，過去倚重線下門店的服裝品牌不但要重構供應鍊的數字化改造，在線上銷售的飛速發展下，還需要重構整個零售價值鍊。線下實體店需要展現出新的服務形式和功能，這需要企業進行供應鍊的改造和升級，需要對新零售更為全面和深刻的認識。這次疫情的出現，加速了這個進程。

優衣庫為服裝業探索出一條新零售的路徑。雖然并非适合所有人，但在新零售的價值鍊重構中，去尋求最高的用戶價值，更完美的用戶體驗，是貫穿始終的終極邏輯。期待更多的品牌快速打好這一場革命性的戰役。

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