紫名都帶給員工寬松的工作環境，員工在輕松愉快的工作環境中有好心情，在有了好心情，才能有所創意，也才能把帶着愉快的工作狀态去工作。

紫名都的用人原則是“用人從來不看文憑!”尤月林表示，紫名都并不看重員工的年齡、性别、學曆、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，并沒有太高的學曆。

• 尤月林列出了紫名都選用人才時基本遵循的兩條标準:有沒有能力和潛力勝 任工作。一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在紫名都，新人可以犯錯， 但是經過點撥之後，不會再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

紫名都緻力于創造工作激情、不斷上進、富有創新的企業文化。但是有些人求安逸，不願意挑戰，不願意在高速發展的環境中工作，希望有一份沒有壓力的工作和生活，那麼這類人就不适合紫名都。

有句老話說得好:習慣就像一根繩索，每天我們都往裡織進一根絲線，它就會變得越來越牢固，直到無法斷裂，把我們牢牢的固定住。可以說，我們每個人大多數的行為都是習慣使然。

尤月林在心理學上也頗有研究，他理解的習慣就是人們積久養成的思考和行動的方式。 當人頻繁使用某種思考和行動的方式而使它差不多變成了一種自動行為時，習慣就産生了。人是習慣的動物，每個人都有好的習慣和壞的習慣。正如紙被折過的地方更容易再次彎曲一樣，大腦中以前曾發生過某個動作的地方也同樣易于再次發生這個動作。所以，想以前想過的事，做以前做過的動作都會比較容易，而要在思想和行動上有所創新卻很難。如果一個想法經過多次思考，一種行動多次付諸實施，“折痕”已經很深，沿着這樣的“折痕”進行思考和行動要比使用其他的思考和行動方式容易得多，于是習慣就産生了。

習慣并不是一成不變的，習慣可以通過我們個人的主觀努力和外部的引導而逐漸改變。 本來擁有的習慣可以通過反複糾正而逐漸被淡忘，而新的習慣可以在不斷強化中建立起來。

在管理上，尤月林研究的習慣是造成大家“本性難移”的原因，但本性難移并不是墨守成規，相反，擁有習慣能給我們很多的便利，使我們能夠更有效地做事。效率的高低與我們完成任務的速度息息相關，而習慣能夠縮短思考和行動所需要的時間，提高完成任務的速度。

按順序背誦字母表要比倒背容易得多也更加流利，就是因為習慣使然。同時，習慣能夠提高行動和思考的準确性。剛剛接觸電腦的人對鍵盤不熟悉，一不小心就會出現差錯。而一旦打字打多了養成了習慣，就能既準确又迅速地敲打鍵盤，這就是習慣的力量。另外，習慣還可以減少疲憊的感覺。閱讀外語資料的習慣很少能像閱讀母語文字那樣容易養成，所以同樣長時間的英語閱讀一定要比中文閱讀更讓我們感到疲憊，聽同樣内容的英語演講也更加費神，這歸根結底還是習慣的問題。

在尤月林的思想中可以把習慣分為三大類:好習慣、壞習慣和中性的習慣。習慣的好壞是相對于目标而言的。所謂好習慣，就是有助于實現個人目标的習慣，而壞習慣則對個人目标的實現有負面的影響。目标的變化可能使原來的好習慣變成壞習慣，也可以使壞習慣轉變為好習慣。站在組織的角度來看，紫名都員工的好習慣就是那些對實現組織目标起促進作用的習慣，而紫名都員工壞習慣就是與實現組織目标相違背的習慣。

尤月林在紫府商學院給大家講課，特别談到習慣的可變性使得習慣管理成為了可能。他說，習慣管理，就是尋找組織中員工普遍具有的、對組織發展有較大影響的習慣，并對它們進行有效地引導和管理。對員工習慣有效的管理将事半功倍地提高組織的運作效率，更快地實現組織目标。習慣管理成了現代企業人力資源管理的新課題。

尤月林講到，準時是一個看似不起眼，卻可以使個人終身受益的好習慣。準時的意義并不僅僅在于是否在定好的那一刻到達，準時更是一個人的生活态度。準時的人往往很懂得怎麼規劃自己的生活，他們會把生活安排得井井有條。與此同時，準時的人也更值得信賴。

對紫名都公司組織而言，員工擁有準時的好習慣可以大大提高組織的運作效率，組織中各個環節可以有條不紊的運作和銜接。組織中的管理者要引導員工在工作中養成準時的好習慣。

首先要根據每件任務的情況和緊急程度制定出完成該任務的時間期限。其次，管理者自身要嚴格按照制定出的時間期限來行事，自己的工作一定準時完成，給員工樹立準時榜樣的同時也給員工制造一定的緊迫感。管理者及時與員工溝通也是很重要的一點。另外，管理者可以根據組織條件給員工安排一些時間管理方面的培訓。通過這種方法把準時的概念播種到組織中每個員工的心裡，讓準時成為整個組織共同擁有的好習慣。

尤月林在講課中，特别強調的就是企業的誠信度。他認為，誠信與否，是衡量一個人道德水平的重要标準。現在市場經濟對人的誠信要求是也越來越高。其實，誠信或者遵守諾言都是一個習慣問題。一個遵守諾言的人往往認為守信是理所當然的，他在為人處事的時候也會出于習慣遵守自己的諾言。這樣的人會使與他交往的人産生值得尊重、可以信賴的感覺。

• 尤月林談到，一個員工是否具有守信的好習慣是可以不經意地從小事中體現出 來。作為管理者應該善于從小事的處理中觀察出員工對諾言的态度和遵守程度。另外，員工的守信與組織的誠信是相輔相成的。如果一個組織中的員工都擁有這種誠 實守信的好習慣，那麼這種好習慣就會成為整個組織的财富，使組織變成一個誠信為本的團隊。同樣，如果組織把誠信看作是發展的前提，積極倡導一種誠信經營的 理念，那麼組織中的員工也會受到影響，把誠信看作一種自己理應堅持的品德，成為一個守信的人。

延長時間，不及時辦理事情的結果往往是錯過了解決問題的最好時機，而使問題變得更加複雜。那些沒有及時解決的問題會由小變大、由簡單變複雜，像滾雪球那樣越滾越大，解決起來也越來越困難。有拖延習慣的人常常陷于這種惡性循環之中難以擺脫。

同樣是拖延的表象，卻可能是不同的原因造成的。在拖延者中，有不少人是做事勤勤懇懇的員工，他們之所以拖延，是因為做事不分輕重緩急。應該說，這類員工本身并不是有意拖延，隻是由于缺乏條理性。對于這樣的員工進行相應的工作方法上的培訓可以使他擺脫拖延的習慣，更有效率地做事。把“要事第一”培養員工的一種工作習慣就能杜絕這種原因造成的拖延。

尤月林特别說的就是拖延，拖延有很多僞裝的外表，但背後往往會有一種相同的情緒:恐懼。恐懼導緻拖延，而拖延則會導緻更深的恐懼。這種原因的拖延來源于對自身能力的質疑，是一種不自信的心理。當組織中發現這樣的員工，管理者要做的是重塑他的自信。

尤月林也強調，紫名都的管理者應該改變“一切以結果為準”的評判标準，使員工擺脫不自信的恐懼。人最容易拖延那些需要長時間才能顯現出結果的事情，員工的一些拖延行為也是由于事情的結果難以立即顯現而造成的。組織中的及時反饋對于避免這種原因的拖延是很有效的。另外，員工的辦事風格很容易受組織整體風格的影響。因此，管理者可以緻力于在組織中營造一種“一分鐘也不拖延”的工作作風，幫助員工改掉拖延的惡習。

有時候，每個部門的推诿是由于不願承擔責任而找借口的行為。仔細回顧一下那些聽起來合情合理的解釋，我們不難發現，它們都将失敗的原因歸結到外部環境或者客觀條件上， 而沒有從自身尋找不足。推诿是一種必須引起組織重視的壞習慣。

喜歡推脫自己責任的員工是沒有良好工作态度的員工，是對工作缺少責任心的員工。這樣的員工不可能成為組織可以信任的好員工。當借口變成了擋箭牌，那麼就不會再有人願意努力争取成功，員工對組織的責任感也會越來越淡漠。員工找借口是對自身惰性的縱容，要改變員工推诿的壞習慣，管理者責無旁貸。

管理者應該給員工布置難度适中而富于挑戰的工作。其次，管理人員應當以身作則，在工作中表現出高度的責任感。另外，要培養好的組織文化和工作氛圍，因為它們對員工責任感的培養起着關鍵的作用。

尤月林清楚，員工背後說他人壞話的不良習慣有兩個最主要的誘因:一是由于自身的需求得不到滿足而引發背後說壞話這種攻擊他人的行為。當個體需求得不到滿足時，就可能對自認為是設置障礙的人産生攻擊動機，進而引起背後說壞話這種形式的攻擊行為。二是由于他人的攻擊引發個體采用背後說壞話的行為來攻擊他人。來自他人的攻擊會使個體 的身心受到傷害，在群體中最嚴重的傷害往往是自尊心的傷害，往往會激起個體攻擊他人的欲望。

尤月林也講過，紫名都的管理者可以通過樹立榜樣的方法，使員工了解到組織鼓勵和崇尚什麼樣的行為。另外，群體的态度對員工的行為有很大影響。組織還可以根據情況對養成了這種壞習慣的員工進行教育，對于教育後仍然我行我素的員工可以進行合理懲罰，在懲罰當事人的同時也是對旁人的一種警示。當然，徹底消除這種壞習慣，還需要管理者對員工進行提高情商的教育和培訓。管理者要引導員工胸懷大志，提高員工的心理承受能力和應付挫折的能力，及時有效地調整自己的情緒，控制自己的行為。

紫名都目前對員工的習慣管理得很成功。根據組織文化鑒别出員工的好習慣和壞習慣。好習慣和壞習慣是相對于目标而言的。每個組織擁有不同的企業目标和組織文化，因此，組織中倡導的好習慣和反對的壞習慣也不盡相同。組織必須根據自己特有的文化來界定員工身上普遍具有的、對組織發展至關重要的好習慣和壞習慣，把它們作為習慣管理的主要對象。

在鑒别出這些對組織達成既定目标起關鍵影響作用的好習慣和壞習慣以後，就要采取相應措施，使好習慣在組織中得到保持發揚，壞習慣得到改正。這就是習慣管理的第二步，即采取措施鞏固好習慣，糾正壞習慣。措施可以是多種多樣的，比如上級領導可以運用口頭表揚、精神或物質激勵、委以重任等方式對員工的好習慣進行正強化;運用批評、物質懲罰、取消其擔當重要工作資格等方式對員工的壞習慣進行負強化。

習慣管理的第三步涉及到組織的制度建設。如果組織認為員工的有些習慣對組織影響很大，必須進行規範，就可以在組織制度中進行說明。比如嚴格要求員工準時開始工作的組織可以設立上班打卡制度，在組織規章制度中明确規定一個月遲到若幹次數的員工會受到一定程度的懲罰，而每一天都準時的員工可以得到一些額外的獎勵。通過制度建設，把組織倡導的和反對的行為明确地界定下來，員工的行為就更加容易得到規範，向着組織希望的方向發展。

尤月林非常清楚，不管是措施還是制度，都是從硬性的角度來規範員工的習慣，但是要讓員工在潛移默化中養成組織推崇的好習慣，摒棄組織反對的壞習慣，還需要在組織文化建設上下功夫。

組織文化即是習慣管理的起點，也是習慣管理的終點。組織擁有什麼樣的文化，就會在無形中孕育員工什麼樣的習慣。如果員工的習慣與組織文化相符，這個習慣就會被擴大、被強化;反之，如果員工的習慣與組織文化相違背，那麼這個習慣很難有長久的生命力，員工會在組織文化潛移默化的作用下摒棄原來的習慣。

組織倡導什麼樣的做事風格和氛圍就有助于什麼樣的習慣的産生和發揚。相反，那些在組織文化中難以得到認同的習慣，就會在群體的影響力下逐漸淡化。紫名都的管理者和管理制度結合管理，都知道紫名都每個員工有每個員工的性格，心态，工作态度，等等都不一樣的，所以看出管理員工不是一個制度就能一勞永逸的去管理好自己的員工。

尤月林在紫府商學院給大家講過，萬事以人為本，這句話大家都聽過，制度是人來制定出來的，同時人也可以根據需要再次修改制度，這點可以看出，在人和制度當中，人處于主導地位，所以分析得出最終還是人來管人。

何謂“人性”，儒家是一個完整的哲學系統，以人性論為其核心，上承天命觀，下啟倫理學與各種應用哲學。《中庸》開宗明義肯定這一系統為:“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”此中理解之關鍵在于:“何謂人性 ?”關于“何謂人性”這個問題，古今各家各派言人人殊，難求共識。

儒家的看法呢 ? 論者常以“性善”或“人性本善”答之:這若不是用詞不當，就是欠缺考慮，不然竟是不負責任了。任何哲學理論皆須兼顧三條件:基于經驗觀察，合乎理性反省，指示理想途徑。而“人性本善”豈能漠視人類與個人的罪行惡迹，豈能合理說明人在面對善惡時之掙紮，又豈能昭示人群行善避惡之必要與人生幸福之所依 ?

何謂人性向善?談到人性，立即面臨一個明顯的說法，就是:一方面人有共同的本性，另一方面這個本性又難以掌握，因為它顯示為一種趨向。

我們對于人類以外的天下萬物，都可以問:“它是什麼 ?”因為萬物不論是具有物質，具有生命，或具有意識，如礦物、植物或動物，都有明确的“本質”，可以讓人清楚理解。唯獨對于人，不能詢問:“人是什麼”因為人的意識達到反省階段，展現自我意識，可以以自我為中心，從事自由的選擇。

人的選擇構成了人的内涵，因此若由先天界定“人是什麼”并無多大意義。如果詢問:“人是什麼 ?”就等于在隐然中假定人與萬物無異，是某種具有固定不移的本質的東西。這樣問，完全忽略了人的特性正在于人的自由，可以選擇“成為”這樣或那樣的人。換言之我們隻能對人詢問:“人能夠成為什麼 ?”

尤月林在研究心理學的過程中得知:人性在于“能夠成為”的動态變化中，亦即在于自由選擇的能力中，但是這種自由選擇不是沒有方向，沒有目标的。人的自由不是盲目任意、為所欲為的，而是以“良知”之“安不安”與“忍不忍”作為引線的。那麼，什麼是“良 知”? 良知不能離開人的行動來孤立地加以理解。你不行動則已，你有行動則良知随之表現或強或弱、或明或暗的反應。

人的行動中，有部分與良知無關，如出自生物本能的需要之滿足，餓了要吃，困了要睡;我們無法從這一類行動看出人之所以為人的特性。但是，除此之外的行動，則大多生于自由抉擇，結果則或是符合良知或是背離良知。我們經常在判斷别人，也在判斷自己; 我們常為某些人的行為覺得遺憾，也常為自己的行為覺得後悔。我們當然也有歡欣快樂的 時候，但是真正的滿足往往并非得之于外，而是得之于内的。

尤月林有時候在思考，“人能夠成為什麼 ?”，對這個問題的無數次探索已經告訴我們:人性是一種趨向，是開放的、動态的，是等待被實現的潛能。趨向什麼呢 ? 趨向于 “善”。人性的趨向受到良知指示，現在又說人性是趨向于善;那麼，良知與善有何關系 ? 它們若是同一，則無異于說人性本善，并且難脫循環互證之嫌。它們若有别異，又當如何 理解?

尤月林對心理學有一定研究，他知道，良知不宜以善惡規定，因為良知隻是人所特有的高級本能，無所謂善惡，但是卻在一直發生“安不安”與“忍不忍”，由此而對各種實存處境提出因應之要求。這種要求則與善有關，是為“善端”。但是什麼是“善”?簡單 說來，“善”是兩個主體之間适當關系之滿全。若無“兩個主體”，則無善可言，譬如漂流到荒島上的魯賓遜就無善可行亦無惡可避;若“适當關系”不明，搞不清楚兩者之間是 父子還是兄弟還是朋友，又豈能談應該如何;若未能“滿全”，則是一種缺乏與遺憾，由 此滋生“惡”。

如果對于“善端”而伐之，則惡行積累，習為自然，非謂人性有惡。良知可以被遮蔽、扭曲、模糊，但絕不會消失;隻須給它機會，仍舊會發出呼聲。但是終究有些人冥頑不靈，無動于衷，這時謂其“非人”可也，把他們排斥于人類之外，而保障了“人”的界說之普遍有效。

如此定義之“善”，已超出人性本善論的說法。換言之，善之動力與要求是來自内在良知的，但是善之内容與判斷準則必須兼顧外在處境，如參考每一傳統的既成規範，如禮樂制度。孔子強調學習，立于禮樂，正因為禮樂是成就善行的條件。無禮樂，則人與人之間的适當關系無從定位，行善的内在動力亦無由實現。禮樂是外在的規範，亦是相對的，會随着時代而興革損益，因此必須時時以内在的動力去貞定之。但是若無禮樂，則民無所措其手足，更談不上實現人性了。人性向善論不僅掌握人與萬物的差異，而且肯定教育學習與社會規範之意義，同時保存内在良知的特殊價值，以之界定人格的尊嚴與人生的幸福。

紫名都就是給員工養成很好的習慣，這樣他們可以習慣在紫名都的工作狀态，也可以做自己想做的事情。

大家都說，尤月林是藝術氣質的青年企業家，在知人本性方面，讓員工自己把好習慣形成一種常規心态，這樣更有利于公司的發展。

在紫名都，員工可以有自己的夢想，讓員工為自己的目标而改變自己。在紫府商學院， 尤月林用心的習慣方面，引導員工走向很好的發展思維與好習慣的工作中來。

紫名都之所以能把品牌做成這麼大，這麼好，就是緣于尤月林和他的團隊向心力的表現。隻有這樣，才能讓原來由幾十個人組建的小公司而發展壯大到現在的千家紫名都品牌連鎖加盟商。

讓員工在自由的環境中工作，放松心态來面對自己每天的工作任務，這樣的員工，在公司裡有自己的歸屬感。大家都知道，心情決定成敗，心情愉快了，自然自己也就有好心情去工作于創造業績了。

公司成立起初的時候，紫名都也像其他公司一樣，也制定了條條框框的制度制約着員工，畢竟自己就是做藝術和思維有跳躍感的儒商，自己親身經曆過受束縛的工作環境和不受束縛的工作狀态，創造的業績是不一樣的。

心情好的情況下，員工做工作都不會拖拉，而是實事求是地做，效率還非常高。心情不好的情況下，大腦幾乎處在半休眠狀态，在這樣的情況下，要想讓員工做出驚人的成績，或者求其次，能完成工作，也有可能會成為天方夜譚。

用方法來改變員工的習慣，尤月林是做到了，成為了成功的典範。在紫名都，每個員 工自己就會養成良好的工作習慣，知道自己應該做的份内工作而不用領導去布置和催促! 這就是員工在企業和諧相處共創紫名都輝煌的道理。

摘自：書籍《商界達人 尤月林傳》

作者：李俊花

最容易獲取的叫"商機"

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