曾經看過一則關于撞鐘的小和尚的故事：

在一座幽靜深山的寺廟裡，住着一個老和尚，和一個小和尚。老和尚負責誦經禮佛，小和尚負責撞鐘。

一年來，小和尚每天“勤勤懇懇”撞鐘，但無聊至極，因為感覺自己就是“做一天和尚撞一天鐘”。

有一天，老和尚調小和尚去後院劈柴做飯，原因是他不能勝任撞鐘一職。

小和尚忿忿不平，追問老和尚：“說我不勝任，是因為我撞得鐘不準時、不響亮？”

老和尚很平靜的對他說：“你撞得鐘很準時，也很響亮，但鐘聲空泛，毫無穿透力和感召力。我寺的鐘聲是要喚醒沉迷的衆生，驅逐他們心中的迷霧，因此需要鐘聲不僅要準時、洪亮，還需要深沉、悠遠。”

盡管這隻是一則寓言故事，但卻引人深思。

為什麼小和尚無法勝任撞鐘？

因為他隻是在完成任務（撞鐘），他以為這就是老和尚和芸芸衆生想要的結果。

但老和尚和衆生真正想要的結果是什麼？不是撞鐘，而是喚醒衆生。

撞鐘，是任務，小和尚确實“勤懇”，也隻是在勤懇的完成任務，時間久了，他自己都感覺缺乏動力；

喚醒衆生，是結果，是需要真正用心、用力去達成的。

反觀我們職場，有多少人都在勤勤懇懇的做着“撞鐘”似的任務，隻要工作這口大鐘響了，自己就變得心安理得，完全不管是否拿到了結果。

世界著名成功學大師陳安之曾說：“世界級的競争，一律以結果為導向，市場以結果論英雄。”無論是市場競争，還是職場競争，結果導向的地位越來越顯著。

每次在做績效評估，或者年終獎發放的時候，總會有人這麼說：“我沒有功勞，也有苦勞啊？”

是的，你确實有苦勞，勤勤懇懇“撞鐘”，不遲到、不早退，甚至還犧牲了自己的假期。這樣的員工，隻能說明價值觀很正，卻無法證明有太大的價值。

職場中，為什麼會更關注功勞（結果）而非苦勞（任務）？

要理解這個問題，需要先了解企業和員工之間的關系。除了淺層次認為的雇傭關系以外，我們還要看到企業和員工之間的底層關系，也就是價值交換關系。

什麼是價值交換關系？

就是企業通過付出自己的價值（包括薪資、福利、安全感、社會地位等等），來交換員工的價值（包括時間、體力、腦力、知識、産權、創意等等）。

這種關系是職場最底層的關系，也是驅動職場人不斷提升自己，以獲取更大程度發展的最根本的動力。

基于這樣的職場底層關系，企業更願意購買員工的功勞，而非苦勞。因為功勞是有價值的，而苦勞往往沒有價值，隻是時間的累計，簡單重複動作的堆積。

完成任務，不等于拿到結果。

什麼是任務？

任務就是領導委派的工作，擔負的職責。

比如，近期領導安排我牽頭做一個全員績效管理的項目，其中包括了業務需求調研、方案整理、方案宣導、考核執行與反饋等等。

對于我而言，其中的每一個環節都是我的任務，比如設計一個問卷，調研業務目前在績效管理方面的需求和槽點，做一個績效理念宣導PPT。

什麼是結果？

結果就是通過完成一項工作最終所達到的具有價值的目的。

比如，上文中的績效管理項目，領導想要的結果是什麼？是通過績效管理考核體系的搭建，讓全體員工有較完整的績效管理理念，給管理者提供一個切實可行的管理工具，最終提高員工績效和組織績效。

如果沒有這個結果的呈現，相信做再多的調研分析，寫再多的PPT方案也是枉然。

完成任務≠結果。完成任務，就好比你要休息，休息本身沒有價值，休息好了才有價值。又好比你給客戶打一通電話，打電話就是任務，通過打電話把事情溝通明白就是結果，哪個重要一目了然。

拿到結果，是一個合格員工的底線。

什麼是底線？

底線就如汽車的輪子，沒有輪子的汽車頂多就是一堆漂亮的鐵皮；

底線就如為維持生命存在的空氣，沒有空氣，一切都不複存在。

員工的底線，就是拿着公司給予的薪酬、福利和社會地位，就要給出合格的結果。

有人說，我盡力了。如果“盡力了”就可以，那就不會存在像亞馬遜這樣的頂級公司，因為他們的每一天都當做是第一天來全力以赴，也就是“Day 1 ”精神。

有人說，我也想有合格的結果，就是能力不行。如果真的已經意識到能力不行，那就盡快學習改變，用最高的效率提升技能，在最短的時間内和公司給予的價值對等。

新東方創始人俞敏洪老師，曾在一次演講中講到：“運氣永遠不可能持續一輩子，能幫助你持續一輩子的東西隻有你個人的能力。”

放眼職場，每一個職場人都希望可以升職加薪、實現個人價值，維持個人正向發展的永遠不是運氣、也不是“當一天和尚撞一天鐘”似的完成任務，而是拿到結果的能力。

這三點，幫你快速建立起強大的拿結果的能力：

第一：強化結果導向思維，不是“想要”，是“一定要”

當領導走到面前，要你拿到一項工作的結果時，在開始執行前，不是要考慮是否能夠完成，而是要下“一定要完成”的決心。盡管前方困難重重，也要建立起必勝的信心和決心，全力以赴拿到結果。

“想要”，要的不徹底，心裡還給自己留了緩和的餘地，感覺如果要不到自己也盡力了；

“一定要”，就是不撞南牆不回頭的決心。

法國著名管理大師卡洛斯·戈恩，拯救岌岌可危的日産尼桑公司，他為何能成功？

2000年左右，汽車市場一片蕭條，日産尼桑公司岌岌可危。公司總部邀請管理大師戈恩來進行企業整治。

在他就職演講中，面對日産公司數萬名員工，他做出了一個承諾：截至2004年，全球銷量增加100萬台，實現利潤率8%，淨債務為0。也就是後來為外界津津樂道的 “180計劃”。

戈恩堅定的告訴所有人：“我一定要實現這三個目标，任何一點未達成，我出局！”

在這個案例中，戈恩沒有給自己留任何一點緩和的空間，沒有留任何一點退路，要麼拿到結果，要麼出局。

這就是結果導向思維。

如何強化自己的結果導向思維？

①進行公衆承諾，引入公衆監督

公衆承諾會給自己施加較大的壓力和緊迫感，從而消除内心給自己的緩沖空間，也就是“逼”自己完成。正是因為如此，職場人往往恐懼進行公衆承諾。

強化結果導向思維，可以通過進行公衆承諾，讓公衆監督的力量督促自己不斷提升。

比如我自己的領導，就會讓我們在述職會議上，針對自己的工作做公衆承諾。“全員績效管理的項目，我要在6月30日完成全員宣導并進行考試，确保考試通過率100%，讓每一位員工都理解績效管理理念。”

有了公衆承諾，話都說出去了，那就使勁兒幹吧。

②杜絕“假如...”“如果...”，改為“必須...""一定要...”的表達

行動和結果之間，就隔着若幹個借口。

杜絕“假如....我就完成了。”“如果我有他那樣的能力，我也能拿到好的結果”等等，這樣的借口，隻會讓自己在職場上的競争力消失殆盡。

改為“一定要...”,比如“這個項目，我一定要做到....，不然我就....”。

第二：“0.1 > 0”，立即行動

“你在那坐着，是永遠不會有結果的”，就好比要燒一壺水，都不去點燃木材，怎麼會有熱水。

曾經聽過一則笑話，一個人總是祈求上帝讓自己中獎，上帝苦笑着說“如果你想中獎，就總得去買一注吧。”

雖然是笑話，但也不難看出行動是有結果的前提條件。

0.1固然很渺小，但0卻是虛無。你的一丁點行動就是0.1，有了第一個0.1，才會有0.2、10、100和更大。

怎樣的行動，才會有結果？

①不要迷信完美

追求一個好的結果，想在領導面前有面子、有價值，這是人之常情。但職場中，由于種種因素所緻，完美的結果并不一定能夠“如期而至”，得到的可能隻是一個你并不滿意的結果。

不完美的結果，總比沒有結果強。因為追求完美，你可能會陷入一個執行的陷阱。

昨天，我的領導發飙了。

我真的無法将“火冒三丈”和這個平時性格溫和的女領導聯系起來。之所以發飙，是因為同事小彰負責一個項目，在每一次的項目彙報中，小彰總會推遲交付時間，理由都是“為了讓項目結果更加完美，給領導一個滿意的答卷”。

為了這個滿意的答卷，本應1個月交付的項目，他整整用了兩個半月。這期間，領導不止一次被高管約談、被成本中心追責預算超标等等，她也是頂着很大的壓力。

行動，先跑起來，不要太追求完美，先拿到結果，後期在進行疊代豈不是更好。

②給行動設置deadline（時限）

沒有時限的行動，就好比茫無目的的旅行，變得慌亂，變得沒有了節奏感。

開始行動前，給自己的行動設置一個時限，讓自己能夠感知到時間的流失和緊迫感，從而倒逼自己的進度。

現在企業常用的OKR管理工具，其中一個維度就是“工作交付時間”。通過這個時間點的設置，員工自己可以有效的掌握自己行動的節奏，領導可以準确掌握員工行動的進度，及時進行方向校準和結果驗收。

第三：要專注，先解決重要的事

在解決問題的流程上，先從重要且緊急的事項開始，把這個事情解決之後，再來一個一個處理其他的事項。

如果一開始就眉毛胡子一把抓，往往沒有重點，反倒事倍功半。

在職場行動中，一次隻專注一項工作，尤其是專注于重點。

如何做到專注？

現在的職場人，做到專注其實挺難，因為每時每刻都要處理紛至沓來的瑣事。比如一項工作正在進行，領導忽然叫着去開會，不得不中止。或者正在寫一個方案，忽然想喝杯咖啡，又跑去買咖啡，方案也斷掉了。

做到專注，常用且有效的方式就是“番茄工作法”：

所謂番茄工作法，是由弗朗西斯科·西裡洛于1992年創立的一種時間管理方法。即針對于一項工作，将時間設置為25分鐘，這中間隻進行工作，不得被任何他人或者自己的事情打斷，直到鬧鈴響起。然後休息5分鐘，再進行下一個25分鐘。

番茄工作法的好處就在于，将自己本來碎片化的時間整合成塊，減少了自己對時間的焦慮，提高了時間段内的專注度和工作效率。

具體一個番茄時間，是設置25分鐘，還是30分鐘，可以根據自己的專注度而定。

如何找到重要的事？

可以在我們制定行動計劃的時候，借助“輕重緩急四象限”來完成：

①第一象限：重要且緊急。馬上做，立即行動

這些就是“重要的事”，是對最終結果有重要影響的事，要馬上行動，不能耽誤。

比如要召開預算分析會、組織項目啟動會等，這些都會都後續的工作開展和結果的呈現有重要影響。

②第二象限：重要不緊急。有計劃、有安排的去做

不緊急，但還是要集中精力，拿出部分時間去做。切忌不要讓這部分工作因為時間的拖延變得“緊急”，這樣會打亂我們整體的工作節奏。

③第三象限：不重要，但緊急。安排别人做

職場中，我們要學會借助外部資源（包括其他同事）來完成任務，拿到結果。

工作量大，是目前職場人普遍存在的問題。對于這些不重要但緊急的事情，要學會借助外部資源，協同其他同事來完成，拿到結果才是第一位的。

④第四象限：不重要，也不緊急。盡量不做

做工作，要懂得取舍。

比如處理一些簡單重複的工作，可以交給實習生或者軟件來做，盡量減少在這部分工作上的時間和精力。要聚集、專注于更有價值的事情。

05對結果負責，就是對我們工作的價值負責

職場中有所作為的人，不是因為他們比别人更加聰明，也不是因為他們比别人更有好運氣，而是因為他們在踏踏實實的努力，比别人更加專注于拿結果。

他們在堅持自己作為一個合格員工的底線。

歌德曾經說過：“責任就是對自己要求去做的事情有一種愛。”

這種愛，是對于個人價值的堅守，是對工作價值的執着，是對美好未來的憧憬。

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