(一)傳統采購四大誤區

誤區1：采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判的技巧。有些人喜歡在談判桌上和供應商打價像，最終得到一個最低價格，好象自己勝利了。這是一個最典型的誤區，因為忽略了采購的總成本。要知道供應商如果在談判桌上失去了什麼，往往會在談判桌下挽回損失。價格最低，可能質量也不高，交貨也不準，服務也不好，最終看似劃算的交易卻讓人受盡折磨，反倒花費更大的代價。采購不僅要關注單價，更要關注總成本。

誤區2：采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿。有些人認為采購是一個肥差，大權在握，不能浪費機會，在采購時随時想着為自己謀利益。這涉及采購的職業道德，也關系到采購的風險控制。一個管理規範尤其是重視内部控制的企業，一個堅守道德規範的采購團隊，不會容忍這樣的現象發生。

誤區3：采購管理就是要經常更換采購人員，以防腐敗。有些公司認為采購部門是一個很敏感的部門，為了防止采購人員不道德交易給公司帶來損害，就經常更換采購人員，以防止内部腐敗。甚至有些公司的采購政策很明确地規定，采購部門的人員從事采購作業的時間不能連續超過三年，三年期滿就得調往其他部門，然後再從其他部門換人來采購。更換采購人員的确有助于防止内部腐敗，但是這種做法卻忽略了采購的專業性。采購再也不是一個簡單的事務性工作，而是一個專業活，充滿了技術與技巧。頻繁更換采購人員不利于采購專業能力的持續提升。正如俗話所說的：“買的沒有賣的精”。即使從事采購好幾年，也未必比供應商更熟悉供應市場，稍不留意可能會被供應商牽着走。供應商倒是很喜歡經常見到新

誤區4：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經濟魔方。拿貨的時候要求供應商趕快發貨，而到付款的時候反而一點也不着急了，甚至供應商催款好多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話商業信譽從何而來？跟供應商的關系能維持多久？企業如何健康發展？

對策：企業要避免陷入采購誤區，就需要樹立新的采購思維，從傳統采購走向戰略采購，尤其是要具備戰略采購的思想。對采購發展的各個階段特征進行對比歸納，可以發現戰略采購區别于傳統采購的四個鮮明特征：

1、從關注單價到更多地關注總成本：傳統采購隻關注采購單價，忽略了質量、庫存、交期與服務等其他因素對采購成本的影響。戰略采購不僅關注單價，更關注采購總成本，并且把單價看作總成本的一部分。采購總成本其本質是生命周期成本。材料的生命周期是指從與供應商談好單價，到材料交付、運輸、檢驗、儲存、使用，轉化成相應的産品，直至産品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程，而在整個生命周期中附加在單價之上的各種費用支出之和就叫做生命周期成本。

2、供應商的數目由多到少甚至單一：傳統采購往往是分散采購，而到了戰術性采購階段實施、供應商的數目由多到少甚至單一：傳統采購往往是分散采購，而到了戰術性采購階段實施集中采購，供應商的數目有所減少。而戰略采購者強調高度集中采購，供應商的數目更少，甚至是單一。戰略采購鼓勵發展單一供應商。有人會質疑單一供應商是否風險太大？單一不是唯一。唯一貨源讓企業别無選擇，當然風險大。單一供應商是指企業擁有不止一個貨源，在與多個供應商交往的過程中，選擇其中一個與發展階段及發展需求相匹配的最優秀的供應商，建立長期合作的關系，實施高度集中的采購，這樣就把有限的采購資源價值最大化了，反而風險最低：

（1）多個貨源質量不穩定；

（2）多個貨源檢驗次數多、費用高；

（3）采購數量決定采購成本，多貨源成本也高。從交貨與服務來看，在發展單一供應商之後，因為實施了集中采購，企業很可能是供應商的大客戶甚至是最大客戶，供應商在産能分配上、供貨保障上、技術支持與服務上，往往是大客戶優先，可以更充分地滿足企業的需求。

3、與供應商的關系由短期交易到長期合作：傳統采購供應商經常轉換，企業和供應商的關系是短期交易的買與賣的關系。戰略采購則将供應商看作夥伴關系，緻力于長期合作。在企業有需要的時候，供應商有動力挺身而出，犧牲短期的利益來獲得長期的共赢。企業也可以在與供應商簽署長期框架協議的前提下，推動供應商的持續改善，以使企業獲得更優的質量、更低的價格、更準的交貨、更好的服務。

4、采購部門的角色由被動執行到主動參與：傳統采購視采購為事務性工作，也就是簡單的下單、跟催、驗貨、付款等事項，采購隻是被動地執行需求部門提出的要求。戰略采購則認為采購是一項技術活，非常強調采購的專業性，并要求采購的主動參與，也就是早期參與（EPI）。早期參與就是要充分利用采購部門的專業經驗，尋求盡可能低的采購價格與采購總成本。讓采購早期參與是對采購專業度的認可與尊重。早期參與的基本含義有兩層：一是早期參與到産品研發過程中；二是早期參與到日常業務需求的确認中。

（二）如何定位采購工作和對采購人員的要求

2017年8月24日，在與華為的采購幹部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。對采購工作，任正非提出：1、要形成戰略縱深，不要僅僅盯着供應商談判等細節上；2、要提高計劃性；3、加強風險管理，保障供應安全是第一位的，不要計較一時的儲備成本；4、與最優秀的供應商建立戰略合作夥伴關系。對采購人員，任正非提出：1、要清楚戰略結構，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力；2、要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領域要博衆家之所長；3、要學會在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，從而增強采購工作的計劃性；

4、要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。以下為全文：

采購要有戰略縱深，理解行業趨勢，掌握采購方向，走向科學性采購。購要有戰略縱深，理解行業趨勢，掌握采購方向，走向科學性采購。

第一，采購一定要有戰略縱深，不要僅僅盯着供應商談判等細節上。一是要深入研發領域，加快對産品的熟悉；二是看看世界級的科學論文、行業動向，增加對整個生态環境的理解以及世界未來發展趨勢的預判，提前幾年就有思想規劃；三是加強對生産和制程工藝的理解。采購人員要像“八爪魚”一樣，深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領域要博衆家之所長。

第二，我們要實現科學性采購，繼續提高計劃性。采購的難點在于計劃、平衡、選擇等一系列複雜問題，希望大家學會在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，這樣采購才能做到心中有數，做好系統性規劃。我們可以招進一些系統工程學、統計學、控制論、神經學……專業的優秀碩士、博士，讓他們先在基層實踐3-5年或更長時間，然後再分散到他們喜歡的工作崗位去，促進整個公司的工作更加具有計劃性、合理性。美國第一架航天飛機的計劃是怎麼做的？1969年，美國宇航局提出建造一種可重複使用的航天運載工具，運載火箭和衛星到太空，這個想法很好。1971年美國正式把研制航天飛機列入計劃，開始系統性工程規劃，涉及42萬名工程師、數萬項發明，其中有很多項還未發明出來。投入了100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。經過十年的研制開發，總投資了250億美金，“哥倫比亞号”終于建造成功。這就是計劃。

第三，持續加強風險管理，任何情況下都要保障供應安全。前瞻性地識别風險，做好風險預案，端到端防範，對關鍵物料要有備份方案。加強對産品的歸一化設計，同時持續加強對計劃水平的提升，對于關鍵瓶頸物料及高風險物料，該儲備的要儲備，不要計較一時的儲備成本，保障供應安全是第一位的。

第四，采購要與世界最優秀的供應商建立戰略合作夥伴關系。未來的競争是産業鍊和産業鍊的競争，我們要持續加強産業鍊管理，掌控關鍵控制點，支撐産品相對競争優勢。競争中有合作，合作中有競争，科學地做好競合管理。有效管理好産業鍊上的合作夥伴，維護良好的産業生态。我們要與産業鍊上下遊協同，利用供應商優勢資源，共建高質量，不搞低價同質競争；也要與研發及相關業務部門緊密協同，端到端保障質量。我們要團結一切可以團結的力量，和世界上最優秀的供應商、客戶聯合，形成最強大的夥伴關系。加強與戰略供應商的合作，共同創新，共同進步，推動創新資源、最新技術、最新産品優先能為我所用，實現雙赢。我們要給予供應商更多的信任、機會以及發展空間。在同等條件下優先用戰略供應商，但是如果戰略供應商比别人落後了，我們提醒他以後，仍然不進步，也隻能放棄合作。采購體系人員要苦練内功，踏實提升專業技能；開拓視野，不斷提升戰略洞察能力。

采購體系人員要苦練内功，踏實提升專業技能；開拓視野，不斷提升戰略洞察能力。

采購人員要做到胸有成竹，除了踏踏實實提升專業技能，做精、做細，更要開拓視野，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力。無論硬性采購還是軟性采購（編者注：主要指媒體傳播、營銷活動及人力外包方面的采購），都要清楚戰略結構，明白你在幹什麼、買什麼、行業是什麼……。

我們不能改造世界，就要去配行業、适配這個社會。每個人都要苦練功夫，胸懷全局，才能提升自己的能力。我們的隊伍通過不斷循環、不斷錘煉，就能構築整體競争力。

第一，工程采購人員必須要具有工程項目經驗，否則就不具備做工程采購人員的資質。（編者注：在華為，采購業務的傳統範圍包括生産采購、行政采購、工程采購，近年來随着消費者業務的崛起，軟性采購開始大規模湧現）以前我們做工程分包、采購的人有2/3不懂工程，四百多億美金的工程居然是虧損的。所以前兩年我們提出，用3年左右時間，通過訓戰結合，把不明白人換成有工程經驗的明白人，換下來的人員重新接受賦能，補齊工程經驗。下一輪，我們将再用3-5年時間，把明白人換下來，換成項目實踐中的優秀人員。總之，不明白就不準管了。這樣公司就會形成一個強大的作戰體系。我們要加強内行的采購隊伍，隻有業務非常熟練才可以做采購代表，不能單純從價格的分包來确認産品質量。我曾從一個小包工頭那裡學到很多，他拿一個幾十萬人民币的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎麼能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工……，你是怎麼管的，如何去平衡他們的職級？”他說：“我沒有管。廣東有一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆工……，全部專業化，他們内部有職級評定系統，職級是他們自己考的。如果我需要3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人。”這個包工頭的工程做得很細緻、高标準，價格不貴，他還能賺錢。德國也有很多這樣專業化的村莊，有個村莊專業做玻璃杯，兩個工廠的幾代人競争了上百年，已經形成了一種和諧的競争關系，沒有嚴格的區分老闆與工人的概念。他們拿出表格來，關注的是占世界多少份額，而不是銷售額。

第二，采購人員要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。我們要看到蘋果和三星的戰略縱深，如果我們公司的采購以中國為中心，以中國人為中心，沒有深入作戰現場，沒有在大的采購集散地建立能力中心，沒有用多一些當地國家人，這樣的采購是什麼呢？蘋果公司有駐廠代表深入到整個供應鍊條的企業中去，清楚掌握了行業動态，也清楚合作夥伴能拿多少利益，這樣蘋果就能做出世界上最好的産品。我們也要深入進取，而不是做表面功夫。我們有幾個駐廠代表，其中有幾個人清楚供應商的表格？沒有表格，怎麼知道他們“自來水”的含量是什麼，多少錢一噸“自來水”，一個人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心裡都沒有底，如何跟别人談判？你出的價格沒譜，隻會被對方嘲笑，認為你是外行而已。通過談判達成的價格，剛好是貼近對方成本和讓對方保持合理的利潤水平，對方會認為你是高手，最後達成雙赢的結果。軟性采購是基于信任，采購人員要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上。軟性采購本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到準确、審時度勢地掌握好這個采購本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到準确、審時度勢地掌握好這個采購，非常難。

第三，采購人員一定要抛棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上。我們要基于信任，每個人都值得信任，每個人都要改變采購的心理狀态。放下壓力，克服心裡障礙，不要怕别人說什麼，如果精神上背着沉重的包袱，技能是沒有用的。華為公司未來的發展前景很好，而且我們的人力資源政策逐漸趨于完善，會讓大家都得到合理報酬。可能有一時半會的委屈，但是可以用時間來解決，不可能永遠都委屈你。

第四，贊成在戰略預備隊成立一個軟性采購分隊。一方面可以向先進的單位學習，另一方面戰略預備隊有不同體系的同事在一起磋商,形成一種正氣能量。天才成批來，把業務的運作方式和能力想明白，推進軟性采購的進步。美國參謀長聯席會議主席約瑟夫·鄧福德，三年内從一星準将升到四星上将；俄羅斯現任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預備役上尉直接晉升為少将；中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。采購為什麼就不能産生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢？應該是可以的。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，全靠們自己的努力。謝謝大家！

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