公司規模急劇擴張。

擴張的表象是：招更多的員工，當然，少不了更多的管理者。

外來的和尚好念經。這些管理人員帶來了什麼更新的理念?或者是更先進的管理手段嗎?不知道高高在上的老闆及老闆娘們感覺如何，反正我是沒有感覺到什麼進步和變化。唯一的感覺居然是流程變長了，事情難搞了。

我總是在疑心， 這些管理者是不是以為，隻要把會議開好，業績就會提升嗎？

開會固然重要，但是事情總是要人一件事情一件事情做出來的。有自驅力的員工能有幾個呢？

樂觀估計，一個組織中，有20%的員工能自我驅動，主動幹活，已經是很不錯的組織了。不然，要管理人員幹嘛呢？

之所以成為管理人員，是因為你懂得比員工多。

而作為組織的負責人，先得明白一個道理，那就是：團隊效率=∑個人效率

所以，管理人員的核心職責就是教會員工做事，提高員工的個人效率。

很多初次上崗的管理人員，不知道應當怎麼帶領員工。最後員工不服氣，工作一團糟糕。

作為管理人員，應當如何開展工作呢？那就是，替員工回答三個為什麼？

1：怎麼做？

2：做什麼？

3：為什麼做？

公司新招了一個清潔工阿姨，人事主管小趙安排工作，說：你就負責這三樓的衛生間。每天上午10點打掃一次，下午4點打掃一次。很輕松的。

于是阿姨輕松上崗，掃把在哪兒？不知道。于是打電話問小趙。

掃把找到了，阿姨開始打掃。打掃完了，發現馬桶太髒，得用清洗劑。于是又找小趙。小趙這才想起來，得去采購。半小時後，清洗劑買回來了，阿姨終于把洗手間打掃好了。

沒想到，下午，小趙挨罵了。原來，老闆辦公室還有一個單獨的洗手間，沒有人打掃。小趙于是急忙打電話讓阿姨過來。沒想到，阿姨在電話裡直接說：這活，我不幹了。小趙隻得自己把活幹了。

這是一個典型的沒有教會員工作的例子。

那麼，作為一個管理者，在教員工怎麼做時，需要采取哪些步驟呢？

（一）工作安排

（1）分解目标：把目标分解為可執行的任務。分解出來的任務越簡單，越容易執行，說明管理者的領導力越高。

（2）責任到人：所有的人有事做，所有的事情有人做。

（3）明确邊界與标準：哪些事情是不能越界的，設置紅線。判定做得好的标準是什麼？結果能被衡量。

（4）設定截止時間：工作在什麼時間必須完成。不急，就是沒有生産力。

（二）工作跟進

（5）設置中間節點。

（6）跟進與反饋：解決反饋的問題。

五：中級水平：替員工回答，怎麼做？

工作怎麼做？這裡分兩種情況

（一）會不會？

員工不會做怎麼辦？這是員工個人能力的問題。解決方法有兩點：

（1）招聘會做的員工。

（2）通過培訓，提高員工的工作能力

（二）能不能？

員工能不能進的問題，其實也就是授權問題。

客人買了一件公司的産品，有輕微瑕疵，客人投訴。銷售員應當怎麼辦？方法很簡單：

（1）打折銷售。

（2）換貨。

（3）退貨退款。

（4）按客戶要求賠償。

但如果銷售人員的權限隻有（1）打折銷售。而客戶卻偏偏又接受這個方法怎麼辦？

可能明明可以用換貨就可以解決的問題，折騰到最後非得賠償客戶了事。

合理的授權，才能讓員工更好地做事。

授權要注意的事項：

（1）選對人。

（2）劃出邊界。

（3）責權利對等。

（4）保留知情權。

六：高級水平：替員工回答，為什麼？

為什麼做？這是三個問題中最重要的一個問題，它是一件事情的起點，也是一件事情的終點。

所謂起點，是指如果員工不知道“ 為什麼這麼做”，他根本不會開始。

所謂終點，是指如果員工很明确為“什麼要做”，他将會自己的一切壓上，在這裡拼盡全力。

應該如何回答？

（一）為目标賦予意義。

為什麼要做這件事，因為這件事情有意義。

（1）對自己的意義是什麼？

（2）對同事的意義是什麼？

（3）對公司的意義是什麼？

（4）目标能否實現？

目 标的實現來源于兩個方面（1）有成功的路徑。（2）有小成功的例子。

（二）為行動提供保障

一個有意義的目标，能讓人産生動機。而要讓員工真正行動起來，得為員工提供必要的保障。

又想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草，這是妄念。得戒！

該給的工資，福利還是得給。

（三）為績效進行激勵

激勵的方式有三種：

（1）提成

（2）獎金

（3）對賭

做為管理者，得對照這三條評估自己是否合格？做為員工，可以參照這三條評估自己的主管是否合格。

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