說起做項目，項目經理們通常以按時按質按量完成項目交付為成功實現項目目标的第一要務。中國的項目經理大多工程師出身，談起技術方案杠杠的，控制項目進度和交付質量也很牛。但一談到項目财務方面畫風就變了，很多項目經理立馬啞火。他們一是沒這方面知識和能力，二是沒興趣，項目執行過程中這方面的工作基本完全依靠相關職能部門的财務或商務同事完成。

這種項目經理的工作方式在國内很典型，也是很多中國項目經理和國外項目經理一個主要和顯著的能力劣勢。當他操作一個複雜的海外項目執行，法律、商務、稅務、當地政府部門監管等項目環境和國内完全不同，他會遇到很多很大的新問題新挑戰。因為項目财務知識、經驗、能力的缺失，這些新問題新挑戰會讓項目經理忽視商務和财務方面風險，不能及早發現問題隐患，看不清項目發展趨勢造成誤判，并最終導緻項目利益的巨大損失。

财務指标也是項目目标

一個我熟悉的項目财務培訓老師曾說過：“每一個項目财務數字背後都有一個動人的項目故事。”我深以為然。項目的成功不僅包括完整地履行項目合同義務，滿足客戶的需求提高他們的滿意度，當然也包括項目執行能實現經濟上的預定收益。一個虧損的項目肯定不符合組織的長期戰略，也不能支撐組織的持續健康發展壯大。

以項目業務為主，項目管理成熟度較高的組織，大多建立起以各個項目獨立核算的财務體系。每一個項目就是一個小公司，項目經理就是這家公司的CEO，為這家公司的經營結果操心負責。這家小公司單獨核算收入、成本，必須實現預定的經營目标，實現或超額實現公司利潤指标。

項目關鍵财務指标

完整的項目目标應該而且必須包括項目的财務目标。通常在項目執行實踐中，以下幾個關鍵的項目财務指标需要項目經理重點關注和定期監控。

◆項目收入(Revenue or sales)

項目收入值反映的是某個項目為組織實現的業務收入。在項目執行起點，它的值為0;随着項目實施的進展，它持續增長;到項目結束時，在沒有合同變更的情況下它的值是項目合同額去除稅額(如增值稅，服務稅)後的淨值。

項目收入(*項目結束時理論值)=項目合同額-稅

◆項目成本(Cost)

項目成本是項目實施時完成項目交付，履行合同義務的所有成本。它不僅包括客戶感知的硬件相關部分(設備或系統)，服務相關部分(工程設計、試驗、安裝、調試、驗收、項目管理等)，還應包括非直接交付但實際伴生的其他項目費用。

下面為一個國際機電類項目的項目成本範圍主要清單：

圖1：國際機電類項目的項目成本清單

◆項目現金流(Cash Flow)

項目現金流反映的是項目資金收入和投入的差值。當項目合同簽署後客戶支付項目預付款，項目現金流為正值;項目啟動後，項目持續進行資金投入，項目現金流持續減小，甚至為負值，此時表示項目實施這個階段使用的是自有資金或來自外部的投資和銀行貸款;随着項目标的交付(設備/系統和服務)，客戶支付進度款或到貨款，項目現金流又會震蕩的上升變為正值;在項目結束時客戶支付最後一筆項目尾款時，項目現金流應該為正值，否則就代表該項目肯定是虧本的。

項目實施的計劃階段，項目經理不但要計劃項目範圍WBS、進度、資源等，還要做好财務方面規劃，如根據項目裡程碑和項目合同中客戶付款計劃規劃項目現金流。下圖為一個典型的項目現金流狀态監控圖示例，綠色線OEC表示項目計劃階段現金流規劃曲線，藍色線Actual表示項目現金流到當前點的實際狀況，紫色線FC表示當前對項目未來現金流走向的預測。

圖2：項目現金流監控圖

◆項目利潤(Profit)

項目利潤包括項目的毛利潤(Gross Profit)和淨利潤(Net Profit)。它們的區别是前者與後者的差值為銷售、市場和管理費用(SG&A)。

下面用一個表格舉例簡單說明下項目利潤和項目收入及項目成本的關系：

圖3：項目利潤計算

随着項目實施不同階段項目收入增長及項目成本持續投入，項目利潤可以動态變化。下圖示例中綠色線OEC表示項目計劃階段項目利潤規劃曲線，藍色線Actual表示項目利潤到當前點的實際狀況，紫色線FC表示當前對項目未來利潤走向的預測。

圖4：項目利潤趨勢監控圖

◆項目完成百分比(Percentage of Completion - PoC)

項目完成百分比直觀反映的是項目完成度，它的計算公式很簡單：

項目完成百分比(PoC)=已實現的項目成本/計劃的項目總成本%

這裡要敲敲黑闆了，注意是項目的成本比值，不是實現收入的比值!

項目完成百分比直觀地反映了項目完成度。在項目全部結束時，理論上它的最終值為100%，但也有可能是略小于100%，此時恭喜你-項目經理，這表示項目在執行過程中項目成本控制得好，項目有結餘，有機會超額完成項目利潤指标。

◆項目風險計提(Risk Contingency)

項目風險計提在項目執行實踐上一般按照項目預計收入的一定比例計算，通常這一部分可以分為三類：項目合同違約風險(Liquidated Damages)、項目實施風險(Processing Risks) 和質保期預留費用(Warranty Cost)，如下面這個例子。項目合同違約風險(Liquidated Damages)是項目經理在項目計劃階段，評估項目有哪些可能違約事件，依據項目合同中相關違約條款計算出的專項風險計提金數額;項目實施風險(Processing Risks)是項目經理評估哪些來自技術、安裝調試操作、管理、第三方等項目實施具體過程造成的風險事件，不足以被計劃的項目成本所涵蓋而計算出的專項風險計提金數額;質保期預留費用(Warranty Cost)就是依據項目合同所承諾的項目交付的質保期，預留的專項風險計提金數額。

圖5：項目風險計提結構

◆不良質量成本(Non-conformance Cost-NCC)

不良質量成本反映的是項目計劃成本以外額外項目實施發生的成本，它可能來源于預測風險事件在項目實施期間真實發生，而轉換成項目實際發生成本，也可能是已計劃成本條目的超支，甚至是來自外部的索賠實現而轉換為項目成本。不良質量成本是項目利潤的最大殺手，當然越少越好。理想模型下不良質量成本為0時，表示該項目所有的成本計劃都在項目實施時嚴絲合縫地執行，也沒有任何風險事件實際發生，項目交付物也是完美的，在質保期沒有任何維護導緻的成本投入，這當然不是身為地球人的項目經理能做到的。一個對不良質量成本控制不好的項目，是很難确保項目利潤目标的。不良質量成本經常也是組織管理層對項目管控的一個重要關注點和考核點。

項目實施中，項目經理可以參考下圖了解掌握不良質量成本NCC對項目實際發生成本的影響：

圖6：不良質量成本NCC對項目成本的影響

做個懂财務的項目經理

優秀的項目經理應該是文武兼備，知識全面，有戰略視野，有财務眼光，應該從項目财務指标的變化中找到項目變好或變壞的趨勢，做出最有利于項目利益或組織利益的決策或決定。一個關于項目範圍變更，技術變更或工期變更的決定，都有可能給項目财務帶來額外的風險，如項目應收賬款期的延長，項目占用企業資金的利息損失，企業組織現金流短缺，客戶支付的外彙彙率波動帶來的損失，風險費用支出或質保期費用支出增大等。通過關注監控項目财務指标的變化，從财務角度研判項目的發展趨勢，項目經理可以找到更多有效的解決項目難題的思路和辦法。(全文完)

文章來源于：項目管理者聯盟

作者：塗斌

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