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雖然美國商學院關于運營管理的最新書籍，已經出到了第14版，但我不想套用裡面的任何流派和理論，我還是立足于親身經曆的企業實踐，來談運營管理。

不過，其中有一句話還是說得挺到位的，“運營發生在每個企業組織中，是企業組織的核心内容” 。

運營，從戰略到執行，從始至終，貫穿全過程，必然涉及到戰略、業務、管理這三方面，可以說是每個企業都繞不過去的内容，但是這三方面卻又很容易被割裂對待，有分工、沒拉通，虎頭蛇尾、有始無終。

那麼，美的是如何拉通這三者，從而形成高效運營的呢？

（美的大運營）

如圖中所示，表明了美的大運營中，戰略、業務、管理三者之間的關系。

戰略，位于最頂層，左邊決定業務，右邊指揮管理。

業務，在開展過程中，會碰到多種實際情況，有可能遇到困難或直接碰壁，也可能按預期發展或碰到大機會，這些都會反過來影響戰略。因此，美的的戰略是動态的、彈性的。

美的的管理部門，扮演着非常重要的角色，向上承接戰略，同時基于戰略對業務進行支持和監管。

業務和管理之間的關系，在美的不是相愛相殺，不是彼此對立，更不是簡單的誰必須服從誰，而是在相同的戰略目标下，分工之後的再合作。

業務在過程中，對市場外部和業務内部的需求，不斷進行反饋，以期克服困難、抓住機會。

管理部門，在與業務部門的互動中，一方面提供支持服務，幫助業務更好地克服困難、抓住機會，另一方面基于整體戰略，對業務進行監管，避免業務的偏離和怠惰，從而推動業務持續領先。

這是美的大運營中，戰略、業務、管理三者的基本關系。

接下來，我們再逐一談談，戰略、業務、管理，在美的各自是如何運作的。

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戰略，也許有十大流派、二十種做法，也可以使用波特五力分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣、平衡記分卡、BLM/BEM等等，戰略工具箱可以越裝越多。

我之前談到美的高效運營的4個要點，第1點就是：簡單。

你會發現在美的，從來都是把高大上的東西，簡化再簡化，戰略也不例外。

戰略對于美的來說，被最大程度地簡化成三個方面：方向、目标、重心。

● 方向

2014年之前，美的堅持在白色家電領域深耕，這就是長期以來的一個戰略方向。

2014年，方洪波正式提出“雙智戰略”：智能制造、智能家居，也是戰略方向。

去年以來，數字化、科技化，也上升為美的的戰略方向。

戰略，先把方向的大旗舉起來，讓所有人看到往哪裡走，這是美的在戰略上，第一個解決的問題。

● 目标

美的創始人何享健，在2000年美的突破100億的時候，提出5年内做到500億。

2005年，美的規模達到470億，眼看500億垂手可得，再次提出2010年突破1000億。

2010年，美的如期突破1000億，何享健提出5年後，再造一個美的。

近期，美的明确提出規模5000億、利潤500億、市值1萬億的目标。

這些都是具體的、長期的戰略目标，每次這些目标的提出，美國人就知道接下來要有大任務了。

美的在戰略目标的設定上，永遠保持一種，“這山望着那山高”、不斷攀登新高峰的狀态。

敢設大目标、敢沖大目标，這也是美的在戰略運營上的一大特色。

● 重心

沒有重心的戰略，不能稱其為戰略。

也有更直接的說法，戰略就是取舍。

美的在不同的發展階段，有不同的戰略重心。

在家電市場群雄逐鹿、跑馬圈地的年代，美的在内部會強調，适度利潤下的規模最大化。

在某個品類的規模達到一定程度之後，如風扇、空調、電飯煲等發展較早的品類，在後來的一些年份，會将戰略重心調整為，适度規模下的利潤最大化。

2011年下半年開始，整個集團從追求規模轉向追求利潤、追求經營質量。

這些是平衡規模和利潤時，戰略重心在不斷的變化。

戰略重心，除了體現在規模、利潤這類财務結果的追求以外，也體現在經營管理的工作側重上。

美的之前的三大戰略主軸“産品領先、效率驅動、全球經營”，就明确了産品、效率、全球化這三大戰略重心。

2020年底，美的将三大戰略主軸，升級為四大戰略主軸“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，這不是簡單的三變四，而是戰略重心發生了重大變化：從産品升級為科技、從效率升級為數智、全球化從現有的經營，升級為未來的突破，從以企業經營為主，轉變為以用戶為中心。

美的在方向、目标、重心這三方面，都采用簡單明了的戰略表述，就是要讓全體員工都清晰知道：未來的方向在哪兒，達到什麼樣的目标、當前的重心是什麼。

戰略的簡單清晰，業務和管理兩條線的開展，在啟動之初就毫不含糊地揮動了指揮棒、敲響了定音錘。

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關于業務，我們經常聽到的是——業務價值鍊，但我更願意将其形容成——業務價值環。

因為業務的開展并沒有結束的終點，而是在循環往複地進行。

（業務價值環）

這裡我不會具體的談市場、研發、制造、采購等每一個環節，重點要說的是，美的整體業務如何形成高效運作的閉環。

組織中一個常見的現象是，部門内部有什麼問題都好解決，很多問題難解決，基本都是出在跨部門的節點上。

也就是說，分工之後各自負責的内容，不會出大問題，但分工之後的協同，往往會出現老大難問題。

那麼，美的在這方面是如何解決的？

美的在2012年之前，各部門之間的協同運營，主要靠三個方面：考核推動、激勵拉動、總經理負責。

● 考核推動

在大的年度目标下，各部門之間的KPI、過程中的考核指标，各有側重，但又相互關聯。

例如，研發部門，不僅考核開發進度等直接相關指标，還會考核新品的銷售業績，這樣就與前端營銷部門挂鈎起來。

營銷部門，不僅考核銷售業績和回款，還考核銷售計劃準确性、成品庫存等指标，這樣就與計劃、采購、生産等後端部門關聯起來。

計劃部門，不是考核排産的及時或快速，而是考核訂單交付的及時性和準确性，這樣為保證出貨，就以計劃為龍頭，拉通營銷、采購、生産、倉儲、物流，如果涉及新品訂單，還會包括研發。

● 激勵拉動

與考核密切相關的，就是相應的激勵。

美的對經營單位激勵的大前提，是要完成事業部的整體經營業績，隻有在這種情況下，才能談到管理團隊的激勵，以及各部門的激勵，這時候各部門考核指标完成的好與壞，才有意義。

說白了，就是“大河有水小河滿，大河無水小河幹”。

美的不存在，事業部沒完成業績，某個部門還能獲得很多獎金的情況。

年初簽訂的年度目标責任制，就是一種總獎金包的激勵機制。

在這種激勵機制下，大家都是一榮俱榮、一損俱損，一起承受高壓力，一同享受高回報。

這就使得，過程中各部門之間的甩鍋推诿，變得毫無意義。

因為隻有大家一起實現經營結果，才能享受回報，隻有都奔着最終結果的完成，才是真正有意義的。

你給我甩個鍋，或者我給你挖個坑，并不能給自己帶來好處，相反隻會損害共同的結果。

損人不利己，終究不劃算。

美的的激勵拉動，就是通過“利出一孔”，實現了“力出一孔”。

● 總經理負責

即使做到了考核推動、激勵拉動，實際工作中，還是會存在部門之間立場不同，導緻難以協同的情況。

例如，銷售急于出貨，品控抓住一個外觀瑕疵，堅決不放；或者新品雙11上市進度緊張，能否跳過某個評審環節；再比如，十幾條生産線等着物料上線開工，但是個别來料不合格，是挑選使用、讓步接收，還是全部退回、停工待料，等等。

太多的實際情況，不是僅靠協同就能解決的，很多時候還是需要最終的決策。

這時候，美的事業部總經理，就承擔着非常重要的角色，經常站在整體經營者的高度，進行拍闆，以保證經營持續，并對結果承擔最終責任。

一旦總經理決策之後，各部門直接執行。

美的是分權的事業部制，事業部總經理是真正的經營者，也是拉通業務、保證高效運營的核心人物。

2012年，美的啟動632項目之後，業務之間的協同運營，除了考核推動、激勵拉動、總經理負責之外，又被注入了一種強有力的做法，即流程貫通。

● 流程貫通

如果說考核推動、激勵拉動、總經理負責這三種做法，偏向人的方面多一些的話，那麼流程的貫通，就是從事的方面，從業務底層進行了打通。

（業務運營流程示意）

這個階段，美的下了大功夫，用了近兩年時間，對各個業務流程、管理流程，都進行了全面徹底地梳理優化，之後又用近2年時間，實現11個IT系統的全面上線。後期，美的能再次實現數字化的深入和升級，都和這個階段的流程貫通，息息相關。

至此，美得的高效運營，步入了數字化時代。

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管理，在很多公司會走兩個極端，要麼高高在上、脫離業務，要麼可有可無、不受重視。

美的對待管理，不會走這兩個極端，而是有自己的理解。

我們會看到，美的以機制、組織、變革、激勵等管理方式著稱，但内部不會設置繁重的管理部門。

一句話概括，美的重視管理，但不做重管理。

因為在美的，對待管理，大家有一個基本的共識：管理服務于經營。

所以美的一貫實施簡單的管理，一旦發現組織冗餘、管理複雜，就發動變革，削減組織和人員。

做輕管理，追求簡單有效，美的的管理方式，頗有一種“四兩撥千斤”的味道。

說到具體管理職能的話，在美的任高管多年的羅華剛老師，也是我在美的期間的老同事，他曾總結過美的管理的三大抓手：财務、營運、人力，總結得很到位，我非常認同。

美的從集團到事業部，都會有這三大管理職能設置，雖然在事業部層面，經常把“營運”與“人力”合并成一個部門，但工作中還是相對獨立、各有側重。

這三大管理職能，實際上就是從人、财、事三方面，承接企業戰略，并對業務進行支持和監管。

（美的管理三大抓手）

● 财務

美的财務，首先通過全面預算，将經營企劃用财務語言，進行量化分解；然後，在具體的經營過程中，會全面參與各項業務，不斷進行分析和提出預警。

所以，美的财務是經營财務，是管理會計，是與業務深度綁定的、業财融合的管理部門。

我在《美的最“強勢”部門：财務》一文中，總結過美的财務的4大作用，和發揮作用的5個條件，有需要深入了解的，可以去看那篇文章，我這裡就不再啰嗦了。

不過有一點需要格外說的是，前面我們提到，業務部門的考核指标會彼此關聯，實際上，職能管理部門，也會與經營指标直接挂鈎。

例如，美的财務的考核指标中，會包含利潤指标，而且考核權重還不低。

按理說，利潤指标應該由各利潤中心來承擔，财務明顯不是利潤中心，為什麼也要考核利潤呢？很多客戶都問過我這個問題。

我的回答是，老闆都希望财務能深入業務，能做到真正的業财融合，但這隻是一種管理願望，最多算是管理要求，真要做到是需要管理設計的，而考核指标上的挂鈎關聯，就是一種管理設計。

在美的，财務承擔了利潤指标後，就不會隻關心自己的賬做的準不準，而會想方設法深入業務，會非常重視成本的變化、高毛利産品的銷售情況，以及平均單價的走勢，就會與銷售、制造等業務部門聯動起來。

● 人力資源

人力資源，顧名思義是側重于人員方面的管理工作，但這個顧名思義是有問題的，我在一些公司也看到，他們的HR部門，很多時候是忙于做員工的績效考核等工作，這有點本末倒置。

人力資源部門，出發點實際也是承接戰略，接下來的順序應該是先組織、後團隊、再個人，而不是一說人力資源，就從員工管理開始。

做過人力資源的都知道HR有6大模塊，其中第一大模塊就是人力資源規劃，而這個人力資源規劃，就是先從組織設置的角度出發，來承接公司戰略。

還是以績效考核為例，美的人力資源，在這方面的重心，一直以來都是組織績效大于員工績效，而總經理是最能代表經營組織的，那麼對總經理的績效考核就是重中之重，所以美的的年度目标責任制，主要就是考核總經理的，其次才是管理團隊，然後再是員工的績效打分，而所有人的績效，最終都要和組織績效挂鈎。

美的人力資源，還需要承擔類似人均銷售、人均效率、人工成本等指标，這樣HR部門就不能隻是簡單控制編制、招招人、搞搞培訓，也需要深入業務，提前做好組織設置、人員規劃、激勵政策等，以支持業務達成目标。

● 營運

營運部門，是一個很有美的特色的職能管理部門。

在很多公司，相關職能的有戰略部、企劃部、管理部、經管部等等不同叫法，美的也用過這些名字，不過演變到後來，固定成了營運部門。

每次談到美的的營運部門，客戶都會問我，“美的營運部門，到底是做什麼的？”，這也是接下來重點要講的“小運營”。

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我們先來看，為什麼會有營運部門。

我原來經常和部門的人講，營運部門，不是第一個出現的部門，但也許是最後消失的部門之一。

因為諸如營銷、研發、生産等部門，是基于分工而成立的，而營運部門是基于協同而成立的，也就是說，營運部門是為了解決：組織分工之後的再協同而誕生的。

即使有些公司規模較小，沒有成立營運部門，但是營運的職能一定是存在的，隻不過是被某些崗位承擔了，比如說企劃經理、總經辦主任，甚至是總經理。

當然，如果是被總經理承擔了，那總經理一定是疲于奔命、忙于救火，因為太多日常管理事務，會時不時冒出來。

我們前面說的總經理負責，來拉通業務部門，但不能事無巨細，都由總經理出面。

說起來容易，但是上面這種情況，我還真是在很多公司經常看到。

美的營運部門，相當于總經理的“大内總管”，但這個“大内總管”不是處理行政後勤事務，而是處理戰略目标下的經營管理事項。

為了說明美的營運部門到底做什麼，我們再深入一步，來看看營運部門的“12337”，即1個宗旨、2個動作、3個角色、3類工作、7項職責。

● 1個宗旨

如果說業務創造利潤，那麼營運創造價值。

營運創造的這個價值，就是推動業務更好地創造利潤，更好地實現戰略目标。

打個比方，營運就像排球隊裡的自由人，哪裡有問題就撲向哪裡，之後還要像教練一樣，想辦法從根源上解決問題。

保證球隊獲勝，是當期目标；保證球隊不斷獲勝，是長期目标。

基于戰略實現的組織價值最大化，就是營運的宗旨。

營運，沒有戴總經理的帽子，但卻站在總經理的鞋裡。

● 2個動作

糾偏、加速，是營運最主要的兩個基本動作。

營運的工作，一切以戰略目标為基準，對種種偏離戰略目标的行為，及時進行糾正。

同時，對于沒有跑偏，但卻落後于目标進度的行為，強力推動，加速前進。

● 3個角色

營運，是“大内總管”，是“排球隊的自由人”，這都是比喻的說法。

可以再明确為三個角色擔當：戰略目标的推動者、重大問題的吹哨人、運營效率的加速劑。

這三個角色也是基于兩大基本動作的，一看就懂，我就不解釋了。

● 3類工作

營運的工作，按重要程度，從低到高依次為：保健類、改善類、突破類。

保健類，如工作計劃的跟進、重大會議的組織等，做好了是應該的，沒做好會影響同僚或公司。

改善類，如流程效率的提升、制度的完善等，做不好也能保持原樣，做好了才有感覺。

突破類，是最難的，也是最有價值的。

我在輔導一些大型企業集團時，發現營運部門僅僅是按照老闆的要求，去推動工作，這當然沒有錯，但卻沒有最大限度的發揮營運部門的作用。

營運部門，要想做出突破類的工作，就得往前再邁一步，主動站在老闆角度來思考，就是前面說的，把自己放進總經理的鞋裡。

我原來負責營運部門的時候，會強制自己跳下去和營運經理一起，專門尋找組織内的一些重大問題，進行深入調研分析，例如變革後的影響和遺留問題、新基地運作狀況評估、産銷協同的效率波動分析等等。

這類問題，有的是總經理非常關心的，有的是當時沒有提上議事日程、但卻對組織影響較大的。

那時候，營運每個月都會聚焦一個主題，形成一篇《營運内參》，給到總經理和高管團隊，在管委會會議上進行讨論和決策。

● 7項職責

我梳理了一下，美的營運部門的職責，主要包含以下七項：

1) 公司戰略規劃與經營企劃的組織編制

2) 一級KPI指标考核管理

3) 分權體系建立與更新

4) 流程效率提升與合理化整改

5) 制度完善與執行情況檢核

6) 重點工作計劃管理

7) 重大專項工作調研與推動

這裡面一看就懂的，我就不說了。

針對我在咨詢過程中，不少企業的營運部門，在面對流程、制度這兩方面，常常不知道如何下手的情況，我舉兩個案例，說明一下我們是怎麼做的。

流程效率方面，有些企業的營運部門，常常說公司IT系統落後，數字化水平低，所以流程效率很難提高。

十幾年前在美的，當時辦公系統隻是簡單的OA而已，那時候我曾在事業部，推出2小時流程效率考核，中高層包括一些基層員工都不太理解，覺得這要求太苛刻了。

我在會議上說，我們先提出一個高目标，前期以通報為主，看看哪些人做得到，哪些人做不到，做不到是因為人的問題，還是流程本身的問題，對症下藥去整改，最後再進行考核。

就這樣硬推下去了，過程中，碰到很多人以種種特殊情況作為理由的，如說OA的界面問題、網絡問題、出差在飛機上等等。即使這樣，還是堅持做下去了。

僅僅六個月之後，不管是業務流程，還是工作審批流程，大家都明顯感覺到，比原來大幅改善。

說明這項工作，隻是平時沒有重視，沒認真去做而已。

後來在一次會議上，我專門提到流程效率的這項工作，我說開展之初就能預感到，會被很多人诟病，但我們推動這項工作，不是為了讓别人說我們好，而是為了讓整個組織變好。

再舉一個制度完善方面的案例。

那也是很多年以前，在美的的時候，有一次我看到财務發了一份處罰通報，是在月底物資盤點中，處罰了幾個車間基層的班組長。

處罰的原因，是因為這幾個班組長，将一些有用的、完好的配件物料，扔到了垃圾堆。

從公司角度出發，把有用的物料扔掉，是損害公司财産，當然要接受處罰。

作為營運部門，我當時多想了一層，為什麼班組長明明知道這些物料有用，還要把它們扔掉？又不是偷出去賣了，還能賺點錢。

冒着被處罰的風險，做這種明知故犯的事情，為什麼？

經過與這些班組長的談話，我們發現原來公司财務盤點制度裡，有一項規定，車間物料盤點差異率超過1%，要對出現差異的該線體的班組長進行罰款，罰款金額為差異金額的50%。

這些班組長被罰過幾次以後知道，不管是多了，還是少了，隻要有1%的差異就面臨處罰。

如果是少了，他們還可以和采購員溝通，讓供應商趕緊送些物料。

但是如果多了，發現退回去很困難，藏也沒地方藏，幾個人一商量，幹脆不如扔到垃圾堆算了，估計财務不會去翻垃圾堆，這樣來避免盤點差異帶來的處罰。

這就是制度上的缺陷，帶來的結果。

我們就和财務溝通，修改制度，對于盤點的正差異，隻分析不處罰。

制度完善之後，班組長不僅不再扔有用的物料，而且非常配合财務的差異分析工作。

所以作為營運部門來說，有責任去讓每一項制度，更符合實際情況，讓公司價值最大化。

最後的話：

美的“大運營”，拉通了戰略、業務、管理，三大飛輪。

戰略，簡化清晰為：方向、目标、重心。

業務，通過考核推動、激勵拉動、總經理負責、流程貫通，實現高效閉環。

管理，做輕而不輕視，重視而不做重，三大抓手為：财務、人力、營運。

（美的大運營，拉通3大飛輪）

美的“小運營”，營運部門，由協同而生，因價值而存，為戰略而忙。

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