談到企業競争優勢，很多人想到的是波特五力分析模型， 即供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競争者進入的能力、替代品的替代能力、行業内競争者現在的競争能力。

粗略地看來，這五種力量有相通的地方，因此在按照波特五力模型分析企業競争優勢的時候，我們會發現無法清晰地分割五種力量的界限。造成的結果就是，在分析了一大堆信息後，仍然無法抓住企業的核心競争力。

比如，大多數人認為貴州茅台是家有競争力的企業，因為供應商議價能力強，購買者全單招收還買不到貨，潛在進入者無法撼動茅台的地位，也找不到替代品來代替茅台國酒的地位，行業内茅台已經确立了龍頭的地位。

但僅僅如此就認為我們分析清楚這家公司的競争力了嗎？

換句話說，上述的茅台的五種力量哪些是因，哪些是果，是否還有我們未能發掘的因素？而這些信息，又有哪些是因為我們一廂情願地相信，而不是腳踏實地的事實？

格林沃德的《企業戰略博弈》用簡化的語言直擊要害——如果從「有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？」來考慮問題，那麼我們就能夠直達企業競争優勢的核心。

所謂的企業戰略其實是圍繞企業的競争優勢進行的，但現實中的企業運營思路是「盯政策、追熱點、賺快錢」，前些年倒掉的「光伏、船舶、外貿、共享單車」企業，最後都是沒有建立自己的競争優勢。

這本書的核心觀點很簡單，回到上面的問題「有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？」

如果答案是“沒有”，那麼問題其實不在戰略。因為公司沒有競争優勢，就隻能面對兩種選擇：要不就積極追求高度的運營效率，要不就選擇退出目前的市場，進入你可以創造并充分運用競争優勢的不同領域。

如果答案是“有”，那麼戰略就變得至關重要。公司的獲利能力就取決于你是不是能有效地抵擋潛在競争對手進入市場，并且有效掌握其他同業之間的競争，讓你可以充分運用你的競争優勢。

接下來，和大家分享下格林沃德的幾個有趣的思想，我們也能在現實中找到相關的案例做比較。

有效範圍是企業競争力中的一個重要概念，因為一家企業無論做得再大，也不可能吃掉行業裡所有的利潤。由于其自身和外部因素的幹擾，總有其無法到達的市場。

比如可口可樂與百事可樂的對比，百事可樂曾牢牢占據青少年市場，而可口可樂曾經因為更改經典款口味遭消費者抵制…

格林沃德在分析沃爾瑪的成長曆史中，因為沃爾瑪在自己的有效經營範圍内能夠比競争對手更好地積累規模經濟和建立客戶忠誠度，而這些競争優勢又反過來促進了沃爾瑪組織了更有效的經營管理，再加上沃爾瑪良好的企業文化和激勵制度，導緻他成功保護了自己的競争優勢。所以沃爾瑪能成長到現在的零售巨頭。

如果我們用波特五力分析模型，沃爾瑪在早期對供應商沒有議價能力，對競争對手沒有阻擋能力，零售的新方式層出不窮，行業内競争者衆多競争激烈，僅僅做到了對消費者的低價，所以我們無法得出沃爾瑪具有競争力的結論。然而事實我們現在都看到了。

好，回到現實中來，你認為阿裡的有效範圍是什麼？

盡管管理效率無法作為企業競争優勢，但企業運營中必須重視管理效率，尤其是在沒有競争優勢的企業中，這樣的企業的唯一勝算就是提高管理效率。

事實上，管理效率是有一個理論上限，現實中的企業隻能逼近這個上限，無法超越。哪怕業績優秀和影響力巨大的華為也無法避免管理上的浪費。但強調管理效率的意義在于超越競争對手，而不是達到理論上的上限。因為決定企業競争力的還是競争優勢，管理效率隻能是錦上添花。

還有一個與我們認知相悖的現象，我們必須承認管理者的精力是有限的，所以提高管理效率的有效途徑是如何提高管理者的精力利用率。而在現實中，我們能夠發現企業在管理上偏好“一個蘿蔔一個坑”，這是“事務至上”的做法；也有企業采取“胡子眉毛一把抓”，這是“成本導向”的做法，這些都不是提高管理者精力利用率的做法。

還是拿沃爾瑪舉例，因為沃爾瑪早期的店鋪比競争對手更集中，所有的管理者能夠有更多的時間精力放到管理上來，所以他們的管理效率比競争對手高，管理成本比競争對手低，而不是我們常見的企業中“你是管理者，管不好就是你的責任”的态度。

關于同業競争有很多話題可以聊，常見的就是博弈論，我們耳熟能詳的有“囚徒困境”和“納什均衡”理論。

在現實中，大多數企業與同行之間都是價格戰，因為這樣的企業沒有競争優勢。而那些在行業裡占據最大份額的少數企業之間，他們之間卻是維持着微妙的平衡。比如格力和美的，伊利和蒙牛。

所以管理同業之間的關系，也是企業維護競争力的重要戰略。

你很難想象在一個即将被政府取締的行業，并且被多次采用反壟斷法幹預的幾家企業，他們精心維持着行業裡的平衡，獲得了高額的利潤，直到被取締的那天。如果你有興趣，來看下《企業戰略博弈》中關于汽油添加劑公司的案例分析。

同業競争不僅僅可以反映在同行之間，甚至在整個産業鍊、生态圈之中。“吃獨食”盡管能夠維持高速的成長和交出漂亮的财報，但隕落隻差一個契機——比如任天堂遊戲機的衰敗。

如果我們采用波特五力分析模型，篩選那些行業裡對供應商蠻橫、對消費者強勢、對同行霸道的所謂“漂亮”公司，盡管他們擁有不錯的成績，但市場會給他顔色看的。

談到并購，行家們會告訴你這是最快做大業績的方法。但事實上，并購很難對企業的競争優勢有所幫助。

并購大體上可以分為财務并購和戰略并購，财務并購是出于擴充業務類型，戰略并購出于提高企業經營能力。

并購方往往出于美好的願望，認為存在某種協同效應，但事實上這種協同效應很難出現。

這是因為——客戶群不會擴展，用戶不會愛屋及烏；生産技術隻是繼承，并購方無法發揚光大，還要承擔技術流失的損失；提高被并購方的管理效率也是個僞命題，因為管理者的精力是一定的，無法做到水漲船高。

比如現實中，宋城演藝與六間房之間的故事，宋城演藝的競争優勢得到加強了嗎？

最後，和大家分享下該書的導圖，仍然建議閱讀原書獲得更深刻的體會。

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