任何一個組織都存在組織架構需要完善的地方，且是動态的、系統的、平衡的過程。但是不能動不動就以組織架構不完善為名随意變更組織架構。組織架構完善必須堅持客戶價值、戰略思維、流程驅動、人才支持四大基點深入推進,與時俱進 。組織架構完善設計應達成下列目标：

①　反映并支持實現公司戰略和目标；

②　積極适應并響應市場競争需要和市場發展機遇，能以終為始為客戶創造價值；

③　建立公司現代适用、高效、精簡組織架構；

④　優化界定各個部門、各級崗位職責、權限及關系，消除或減少各類接口矛盾，推诿、扯皮、内耗現象；

⑤　完善領導體制和分權、授權規範，提高決策、領導效率，并且風險可控

⑥　崗位規範成為公司對員工招聘、錄用、培訓、薪酬标準建立、績效管理和人才培養的基本工具；成為員工開展工作，規範行為的基本工具；成為各級主管有效管理下屬的基本工具；

⑦　奠定現代企業制度建設和精細化管理基礎。

基于戰略完善組織架構和功能設計，而組織架構的完善設計應保證戰略的有效實施和實現。在此前提下，組織架構完善的設計應堅持下列原則：

（1）精于高效原則

在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精幹，管理效率高。

（2）權責對等原則

公司每一個管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應。

（3）有效管理幅度原則

管理人員直接管理的下屬人數應在合理的範圍内。

（4）管理明确原則

盡量消除或減少避免多頭指揮和無人負責的現象。

（5）客戶導向原則

組織設計應保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客的需要。

（6）專業分工和協作原則

兼顧專業管理的效率和公司目标、任務的統一性。

（7）靈活性原則

保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分、有效的反應。

（8）執行和監督分設原則

保證監督機構起到應有的作用。

（1）公司戰略和目标

基于實現公司戰略和目标要求，小企業，大思維，适度超前進行組織架構戰略布局。

（2）企業生命周期

根據公司所處生命周期确定所需組織模式，并能與時俱進。

（3）産品實現主流程

根據産品實現主流程，設計基于流程驅動的組織架構。

（4）公司規模和産業結構

組織架構應能充分反映公司現有和未來規模和産業結構。

（5）關鍵崗位員工現狀

擔當、能力與組織層級和機構數成反比。關鍵崗位上員工越能擔當、能力越強，所需組織層級和機構數就越少。管理幅度與有效管理成反比。組織架構完善設計必須把握有效管理幅度。

組織架構頻繁變動是管理一大忌諱，也是缺乏遠見的體現。組織架構設計要有小企業，大思維的視野，才能保持組織相對穩定。

在我長期咨詢生涯中，我将組織架構完善設計歸納為十步法，步步為營，步步為赢，見圖1所示。

圖1 組織架構完善設計十步法

組織架構完善必須堅持客戶價值、戰略思維、流程驅動、人才支持四大基點深入推進 。

（1）以終為始為客戶創造價值。任何組織或部門存在的唯一理由是為客戶創造價值。沒有客戶或不能為客戶創造價值，該組織或部門就應在世界上消失。尤其在産能過剩，供過于求和客戶需求主導産品未來發展的時代，任何企業的生存和發展都必須以市場為導向，以客戶為關注焦點，堅持以客戶需求為中心，實現從職能驅動向客戶驅動轉變。因此，在進行組織架構完善設計時，必須清晰地界定：公司的市場定位是什麼？公司為哪些客戶服務？哪些是公司的核心客戶？客戶的核心需求是什麼？未來發展的客戶是誰？

（2）為實現戰略目标。組織架構完善設計實際上是企業戰略布局的頂層設計，因此必須能夠充分反映并确保企業戰略目标實施和實現。基于戰略目标進行組織架構完善設計，才具有目的性、針對性、前瞻性、超前性，确保組織架構在一定時間内的适宜性和穩定性。因此，在進行組織架構完善設計時，應梳理公司未來5年乃至10年的戰略目标并至少在企業高層達成共識。

如某自行車公司梳理的戰略目标是：

①　年均複合增長30%，2021年銷售突破5億，2022年銷售突破6億，2025年銷售突破10億，5年後實現國内銷售5億，雙循環促進；

②　中國助力自行車行業标杆企業；

③　完善現代企業制度，支持主闆上市；

④　建立現代企業經營管理體系并可迅速複制，以支持并促進企業健康快速發展 ；

⑤　建立一支具有戰鬥力、凝聚力、更能推動企業健康發展的人才隊伍。 （3）為産品實現主流程高效運營保駕護航。組織架構完善設計必須能夠充分反映并确保産品實現主流程順暢且高效運行，利于建成流程驅動型現代企業。不同企業主流程是有區别的，因此，我們在組織架構完善設計時，先要梳理、優化企業産品實現主流程，主流程反映的是企業運營的基本模式、規律和特點。主流程示例見圖2所示。

圖2 某醫療器械公司主流程

（1）公司員工素質現狀和要求，尤其是關鍵崗位人才擁有、獲取和使用。任何組織架構能夠有效運行必須要有合适、勝任的人才支持和保障。關鍵人才的數量和質量将是組織架構的層級和管理幅度設計的決定因素之一。

步驟1的主要成果是：

①　公司5年或10年戰略目标；

②　公司産品實現主流程；

③　公司市場定位；

④　人才盤點報告。

公司治理和管控模式的完善設計是組織架構核心要素之一，也是現代企業制度建設的決定因素之一。

公司治理包括“三會四權一層”（三會：股東會、董事會、監事會；四權：所有權、決策權、經營權和監督權；一層：經營層）。

管控模式包括财務管控型、戰略管控型、經營管控型和混合管控型。不同管控模式将決定該公司組織架構的核心職能，這對集團公司本部組織架構完善設計尤其重要。

步驟2的主要成果是：

①　公司治理各方職權範圍、工作标準；

②　公司經營層分管範圍；

③　公司級核決權限管理規範；

④　公司重大事項議事規則或決策流程；

⑤　如是集團公司，應明确管控模式，建立母子公司事權劃分界定标準。

組織機構中的部門設置設計，應堅持下列原則：

（1）綜合部門更綜合，專業部門更專業原則。不管采用哪種組織機構類型，公司必須要有一個綜合性管理部門，承擔公司的綜合性管理職能，如：戰略和目标計劃管理、企業文化建設、基于流程的體系建設等，讓這些綜合性的管理職能真正能夠落到實處，發揮作用。其它部門均可視作專業部門，要讓專業部門專注于做專業領域的事，專業部門更專業。我們很多問題的發生，都與綜合管理不綜合，專業管理不專業有關。

（2）基于确保公司戰略目标實施、實現設立原則。如某公司将主闆上市列為未來5年的戰略目标之一，那麼其組織架構就要按照股份制要求進行完善設計。

（3）基于主流程順暢高效運行設立部門原則。根據主流程和相似職能歸納職能包成立部門，如：生産管理部、包裝車間、注塑車間等。

（4）基于内部風險管控要求設立部門原則。如：品質部和審計部都具有制約、監督、把關、防範職能，應相對獨立，并隸屬具有權威的公司高層領導分管。

（5）堅持三個盡量、三個确保原則。三個盡量是：能統一盡量統一，能整合盡量整合，能共享盡量共享；三個确保是：确保公司管理統一、政令暢通；确保公司資源共享、系統效率；确保顧客導向、創造價值。

部門設置類型可分為5種，即：職能型、産品型、客戶型、地理分布型和矩陣型，公司實際部門設置大多是2種及以上類型的組合。

（1）職能型。适用于産品類别區别不大，目标市場相同的公司。其優點是：有利于專業職能的發展和積累；有利于避免相同職能重複設置，降低成本；有利于資源的集中利用、共享。其缺陷是：各部門之間協調工作量較大，當産品生命周期短，開發活動頻繁時運作效率低；當産品類别、客戶和渠道非常不同時，高層領導會陷于大量的日常活動的協調；

（2）産品型。适用于擁有不同産品、針對不同客戶且産品規模可用利潤中心模式運作的公司。其優點是：有利于圍繞該産品的業務發展；在多元化集團中有利于權力下放，針對不同業務實施不同管理模式；有利于新産品成長，不會被成熟業務擠垮。其缺陷是：各業務單元負責人可能形成“獨立王國”，即使可以分享的資源、信息容易獨占，被封鎖在内部；雖然産品不同也非所有職能不能共享，如：人力資源、财務管理、信息設施服務等。職能在不同産品單元内複制會造成資源浪費；

（3）客戶型。适用于客戶類别非常重要，不同客戶有不同的産品和服務政策的公司。其優點是：有利于從客戶需求出發進行産品、服務的組織，滿足客戶需求；有利于積累行業知識和客戶經驗。其缺陷是：類似産品型。

（4）地理分布型。适用于産品本身價值和運輸價值較低，必須上門完成服務，必須在當地設立機構的公司。其優點是：有利于及時送貨并降低運輸成本；有利于捕捉更多客戶，及時響應客戶需求；有利于積累當地客戶知識。其缺陷是：類似于産品型。

（5）矩陣型。适用于以項目運作為主導或業務單元較多且相對獨立但通用性管理職能可以共享的公司。其優點是：有利于共享專業和産品經驗、知識；有利于鼓勵創新；有利于促進複雜的決策。其缺陷是：雙向的彙報關系；複雜的信息流。

上述5種形式除職能型為成本中心外，其它均可作為利潤中心或事業部的方式運作。如采用事業部運作方式，尚需考慮：

①　經營規模；

②　成熟度；

③　成本與收益；

④　績效管理。

公司所有職能梳理并按相似度、關聯度打包合理分配到每個部門，其間應特别重視個性化職能和接口管理職能的分配。

步驟3的主要成果是：

①　公司組織機構設計圖，見示例圖3所示。

②　公司組織機構職能分配圖，見示例圖4所示。

圖3 某化纖公司組織機構

圖4 某公司經營計劃部職能分配（節選）

根據各個部門職能分配圖進行細分，明确職能類别、細分職責并與其對應的權限。在職能細分過程中，重視識别相關部門職能間的接口，建立、優化各個部門重要接口規定。

步驟4的主要成果是：各個部門職責權限彙編。

崗位工作分析是對組織中某個特定崗位的設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作條件和環境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該崗位的工作做出明确的規定，且确定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程，也叫“職位分析”，指對一個人所從事的某項工作或任務所進行的全面分析。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

崗位工作分析的目的是:

(1) 論證崗位設置的必要性；

(2) 确定崗位工作任務并所需任職資格；

(3) 确定崗位所需最小編制；

(4) 提供崗位規範編制依據。

步驟5實施要點是：制定工作分析計劃；崗位工作分析設計；崗位工作信息收集、調研與分析；編制崗位工作分析報告。

步驟5的主要成果是：崗位工作分析報告。

崗位四定是指：定崗定編定責定任職資格，應在崗位工作分析的基礎上進行。崗位四定不僅是人力資源管理的重要基礎工作，也是企業經營管理的一項重要基礎工作。

定崗是指為完成某組工作任務必須設立的崗位。

崗位設計的基于原則是：

①　有效履行機構職能；

②　需要專人完成，工作量基本飽和；

③　工作包組合優化，工作性質不沖突；

④　崗位、職務、職能和職權必須統一；

⑤　堅持不相容職務分離制度，利于内部風險管控。

定崗時要特别關注工作飽和度分析和内部風險管控要求。

實際工作中，我們經常把崗位與職位、職務等混淆，現把他們之間的關系用圖5演示，以便理解。

職位、崗位、職務、職能和職權必須統一。包括： 崗位與職務統一，職務和職能統一，職務和職權統一，職務與職責的統一，職權與職責的統一。

圖5 與職位相關的概念樹

定編是指該崗位為有效承擔組織所要求的主要工作責任所需最低勝任人員數量。

通過定編旨在有效控制公司的人員總量，科學的核定各部門人員編制标準，促進公司人力資源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘員工潛力，提高用人效率。

定編原則是：

（1）總量管控原則。根據全員勞動生産率等總量控制标準，對公司、系統和人員結構比例進行總量管控；

（2）業務優先原則。為了保證公司業務發展，打造優化的主營業務鍊條，公司應為業務部門（主要為設計研發、營銷部門）設定更為寬松的編制标準，并留有足夠的備用編制以應對業務環境的不确定性。

（3）效率優先原則。公司定編應本着效率優先的原則，最大限度的挖掘員工的潛力，盡可能提高員工勞動生産率，進而提高公司運營效率。

（4）數量與質量并重原則。公司定編不僅要從數量上解決人力資源的配置，而且還要從質量上确定使用人員的标準，從素質結構上實現人力資源的合理配備。

（5）比例匹配原則。公司在定編時應确保直接與非直接生産人員、直接與非直接生産人員内部各種崗位之間以及管理人員與全部員工之間保持合理比例關系。

崗位定責就是将部門職責權限進行組合，分解到崗位。在此基礎上進行細化、具體化，直至可操作、可測評。

為有效履行崗位責任，确定描述從事本崗位工作必需的基本條件和要求,任職條件包括:年齡、學曆、性别、專業、資格證書、工作技能與經驗、身體條件、智力性格等；任職基本條件可作為員工招聘、上崗資格鑒定的依據。

步驟6的主要成果是：崗位關系系統圖和崗位“四定”系統設計報告。

崗位是企業經營管理的一大基石，我們必須細化、量化、規範每個崗位的管理，即在建立科學适用的崗位“四定”（定崗、定編、定責、定任職資格）系統基礎上，建立崗位規範，實施嚴格的崗位管理，見圖6所示。

圖6基于崗位規範的管理

崗位規範是傳統崗位說明書的升級版，崗位規範應成為公司對員工招聘、錄用、培訓、薪酬标準建立、績效管理和人才培養的基本工具；成為員工開展工作，規範行為的基本工具；成為各級主管有效管理下屬的基本工具。

步驟7實施要點是：

①　組織崗位規範編制培訓，提供崗位規範編制指南；

②　堅持誰分管誰編制原則；

③　指導各個部門主管編制崗位規範；

④　組織崗位規範評審、确認并彙編。

步驟7的主要成果是：公司崗位規範彙編。

步驟8實施要點是：

（1）根據崗位要求和公司人才現狀評估、規劃進行人崗調配、優化；

（2）根據人崗調配制定招聘計劃和人才培養計劃。

步驟8的主要成果是：員工調配、優化、引入計劃和清單

兩個評估管理是指：部門盡職評估管理和崗位上人員達标評估。

執行力的基本标志是做好本職工作。因此，兩個評估非常重要，應定期進行并根據評估報告進行改善。

步驟9的主要成果是：部門盡職評估報告；崗位規範員工達标評估報告。

企業經營管理必須抓好兩大基石:崗位和流程，簡稱為管理雙基石，見圖7所示。

圖7 管理雙基石推動持續改進，确保滿足需要并不斷超越

企業内部培訓做好三類培訓就可，見圖8所示。崗位規範化管理培訓重點是抓好崗位應知應會培訓，這是培訓基石。這項工作沒有做好，其它培訓實際上都是浪費。

圖8 崗位規範化管理三類培訓

實行崗位資格鑒定管理（見圖9所示），确保每個崗位上的員工是勝任的。實現人崗高度匹配，以産生高績效,見圖10所示。

圖9 崗位資格鑒定升級流程

圖10 人崗匹配流程

圖11 關鍵崗位人才培養和繼任系統管理

建立部門盡職評估管理辦法和崗位規範化管理程序，确保兩個評估和崗位規範化管理進入常态化、系統化和精細化管理。

步驟10的主要成果是：部門盡職評估管理辦法和崗位規範化管理辦法。

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