大野耐一的經典語錄?第1條首先，你就是成本，，下面我們就來聊聊關于大野耐一的經典語錄?接下來我們就一起去了解一下吧!

大野耐一的經典語錄

第1條

首先，你就是成本，

消除無用的浪費，

否則沒有提升

浪費總會被習慣性地隐藏起來，

所以首先要避免在工作中有所隐藏

不要隐藏劣質産品

大野耐一先生被稱為豐田生産方式（以下簡稱豐田方式）的始祖。在我看來，他是一個非常嚴厲的人，甚至有些可怕。雖然這樣形容可能不太恰當，不過我絲毫沒有貶低的意思，而是充滿了敬佩之情。在他的身上，充滿創業者所獨有的那種韌性和嚴謹。

豐田方式的特征之一就是徹低地去除浪費。浪費有許多種，不管是成本、質量、庫存哪個方面出現了問題（質産品或者故障狀況），都算是浪費。

在最早開始實踐豐田方式的20世紀50年代，大野先生就提出：“要将劣質産品放在所有人都能夠看得見的地方。”

　　當時，如果出現了劣質産品，生産現場的人會習慣性地把它們藏起來。由于“出現劣質産品就等于技術不過硬”這樣的思想已經根深蒂固，所以無論怎樣強調不要隐藏劣質産品，大家也不願意去照做。

有一天，大野先生到工廠裡來視察。大家趕緊互相轉告：“可怕的人來了！”然後就聚精會神地埋頭工作。大野先生滿臉嚴肅地在生産線中巡視。不知他看見了什麼，突然大聲喊道：“這是怎麼回事！”聲音如此之大，把在場的每個人都吓了一跳。

生産線長趕緊跑過來，大野先生指着藏在角落裡的半成品（生産到一半的産品）開始大聲訓斥：

“這些難道不是劣質産品嗎！為什麼要藏起來！我說過多少次，一旦出現劣質産品，立刻停止生産，把它放在所有人都能看見的通道裡，為什麼不照做！”

無論生産線長怎麼解釋，大野先生都好像完全沒聽到。不知道他哪裡冒出那麼大力氣，突然把那些半成品拽起來，扔到了通道上。那位生産線長的運氣真的很差，又被狠狠地訓斥了一番。最後，大野先生再次強調“不要隐藏劣質産品，要把它們放在通道中，讓所有人都看見”，這才憤憤地轉身離去。

可憐的生産線長面對着這些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。現在，豐田公司早已實現了故障的可視化，可是在當時，讓現場的人接受這個理念卻非常難。不過，在這樣艱難的情況下，大野先生仍然能夠頂住壓力堅決推行，這種做法至今讓我記憶猶新。

“随後再處理”的思想很容易造成浪費

大野先生為什麼一定要固執地強調将劣質産品放在每個人都可以看見的地方呢？

在出現劣質産品的時候，人們的想法一般都是“随後再處理”，然後習慣性地把它們藏在角落裡。可是，生産線和流水作業仍然在繼續，并沒有人發覺故障的出現。不知不覺中，由于沒有及時采取任何措施，同樣的問題就在不停地産生，造成了巨大的浪費。

随後再處理并不會減少浪費。到了第二天，即使發現了故障，立刻開始思考解決的對策，也已經讓浪費持續了一天的時間。

所以，大野先生強調，一定要将劣質産品放在所有人都能夠看見的地方，大家共同探讨為什麼會出現問題，尋找導緻問題出現的真正原因（不是表面的原因，而是内在的根本原因）。然後，再共同去思考不讓同樣問題再次出現的改善方法，這一點非常重要。

比如，一旦在裝配作業中發現了劣質産品，就要立刻停止生産線，将劣質産品拿到所有人面前。然後，大家一起思考“為什麼會出現故障”、“怎樣解決會更好”等問題，這樣就輕松地實現了改善。用大野先生的話說就是，“如果一個公司養成了這樣一種風氣，它還有可能不強大起來嗎！”

其實，在工作的過程中，無論怎樣推進改善，還是會出現許許多多的問題。就拿生産現場來說，工人的熟練程度會有所差異，即使非常熟練的工人也會因為身體不适或心情不佳而出現錯誤。此外，機器本身也可能因為沒有按時保養而出現故障，提供零件的供應商也可能會送來質量不好的零件……

所以，如果用百分數的形式來表示檢查所有的産品，合格率通常隻有97％～98％，幾乎任何生産線都是這個數字，剩餘的2％～3％就需要重新生産。

在現實工作中更是如此，即使最高水平的工廠也不可能達到百分之百。所以，有很多人半開玩笑地說：“要想沒有劣質産品，隻能是不生産。”一定程度的不合格率很正常，大多數人都認為，“合格率100％、不合格率為零的想法簡直就是癡人說夢。”

可是，大野先生的過人之處就在于，他能夠将所有人都因為“不可能實現”而放棄的事情通過堅韌地努力去變成現實。為了實現不合格率為零的想法，他提出了兩個需要徹底執行的方案。

1.可視化

在出現劣質産品的時候，要立刻停止生産線，将劣質産品呈現在所有人的面前。

2.反複提問五次為什麼

隻有徹底地追問為什麼會出現不合格産品，才能夠在根本上加以改善。

特别要提到的是可視化。雖然現在已經成為豐田公司的基本工作理念，可是在當時，它的推行卻沒那麼容易。在去除浪費之前，人們更多想到的是“劣質産品=失敗=自己的責任”，這已經成為了一種思維定勢。所以，人們往往會将失敗隐藏起來，随後再處理。

可是，這種“随後再處理”的做法卻不會改變任何失敗或浪費。為此，大野先生首先在人們頭腦中灌輸“失敗是一種公共财富”、“失敗是去除浪費的最好機會”等思想，然後再逐漸培養大家的成本意識。

真正的豐田方式

豐田方式講究“在生産中鑄就質量。”質量不會通過嚴格的檢查而有所提升，檢查隻能是發現劣質産品。所以，最重要的就是生産線對于優質産品的生産能力。每次出現劣質産品的時候都多問幾個為什麼，努力尋找導緻問題出現的真正原因。在這個過程中，優質産品的生産能力一定會逐步提高，自然也就實現了在生産中鑄就質量。

重視微小的數字，

重大的浪費就會呈現出來

如果是現金會怎麼樣

“喂，拿着那個箱子跟我來！”

在生産現場監督改善的新員工A，突然被大野先生這樣叫了一聲。這時，大野先生已經開始快速地向前走，所以A趕緊拿起木箱子跟了過去。一般情況下，可能誰都會問一聲“這是要去哪裡”，可是，在嚴厲的大野先生面前，沒有人敢這麼做。

大野先生一邊巡視生産線一邊往前走。現場的工作人員都非常害怕，低頭默默地工作，現場的氣氛一下子變得緊張起來。A一臉無辜地拿着箱子跟在後面，感覺非常滑稽，不過，沒人敢笑出來。

更沒人敢問：“A，你在做什麼？”他也隻能默默地跟在後面。

時間過得真慢，好不容易才巡視了一圈，回到最開始的地方。這時，大野先生終于開口說話了。

“A，你沒有看見生産線旁邊散落的零件嗎？”

“看見了。”

“那為什麼不把它們撿起來？”

“您隻是說讓我跟在後面，并沒說要把它們撿起來……”

“趕快再去走一圈，把零件全都撿起來！”

于是，A又拿着箱子回到生産線，心想：“不就是撿零件，剛才告訴我不就完了嘛？”可是嘴上卻不敢說出來。一會兒時間，A就把零件全都撿好了。中間有工人問他“你在做什麼”，他隻是輕輕地說了一句“這是大野先生的命令”，大家也隻能同情地說：“那加油啊！”

回到大野先生面前，A小聲地說：“已經撿好了。”大野先生從中拿起一個零件放在手裡，又問道：“知道這個零件多少錢嗎？”A那時隻是一個剛剛加入豐田的新員工，對于零件的價錢幾乎是全然不知，所以隻能紅着臉說：“不知道。”

“我現在把箱子裡零件的價格告訴你，你來算算一共有多少錢。”

A趕緊拿起算盤（那時還沒有計算器）。聽到大野先生把數十種零件的價格一一說出來，甚至精确到幾角幾分的程度，A真是感到非常敬佩。

然而，計算的結果更是讓他瞠目結舌。這些看來不起眼的螺絲、按鈕等零件，想着應該沒有多少錢，可是全部加起來，竟然是個很龐大的數字。

“怎麼樣，僅是散落在生産線的這些零件就是不小的一筆數目吧。”

“确實感到非常吃驚。”

“因為它們都是小的零件，所以沒有人會去注意。如果是現金會怎麼樣？會撿起來嗎？如果是算盤上顯示的這個金額，恐怕每個人都會搶着去撿吧。”

不用再多說，這次經曆對于A來說一定終身難忘。

類似的事情還有很多，我自己也曾被大野先生以這種方式教導過。

　　用可視化帶動成本的縮減

在豐田方式中，不會出現“生産某款産品需要多少資金”這種空洞的說法。材料費當然要計算在内，生産時的電費、零件及産品的倉儲費等也都是決定成本的“基礎項目”。所以，改善需要從這些基礎項目開始進行。

在人們的成本意識普遍不是很強的當時，大野先生就詳細地記得每個零件的單價。而且，經常會像前面例子中那樣去培養員工的成本意識。

人類似乎都更看重現金。如果知道了自己手中的每個零件的成本，那麼自然就會更加重視，也會更仔細地思考“如何降低成本”等問題。相反，如果總是感覺自己的工作與成本無關，那麼永遠也不可能關注這些。

某大型配送公司也有個類似的案例。那時候，配送行業的利潤非常高，工作人員很少會關心成本。後來，他們改成了獨立核算的形式，所有的配送人員都變得很緊張。從駕駛方法到運輸路線，他們都會從“怎樣又快速又經濟地送達”這個角度去考慮每個細節問題。

在縮減成本的過程中，可視化非常重要。可視化會幫助人們帶着成本意識去工作，在不知不覺中發現問題，所以也會得到更多的改善機會。

經過大野先生撿零件這件事之後，A在工作中總是會帶着強烈的成本意識和改善意識。其實，成本意識并不是要空喊“節約”、“降低成本”等口号，而是要在明确基礎項目、标準成本等細節問題的過程中逐步加強。

真正的豐田方式

豐田方式中有“成本可視化”的說法。如果隻是空喊“公司的經濟狀況不好，必須縮減成本”，可能大家都不會有什麼反應。可是，如果讓成本清晰地呈現在眼前并明确削減得标準，那麼每個人都會感覺到壓力，這樣才算是信息的共享。如果公司的所有情況都能做到可視化，每位員工都可以看見問題的所在，那麼自然而然就能産生集體的智慧。

不要用過去的數據預測未來，

這隻會讓浪費繼續下去

為什麼要以過去的數據為基礎預測未來

20世紀60年代前頁，豐田公司生産管理部中負責委托加工事務的職員B，也有過在大野先生的指導下改變思維方式和工作方法的經曆。

當時，大野先生是總部工廠（愛知縣田市）和上鄉工廠的負責人，同時兼任公司的常務董事。而且，當時的他已經擁有“現場之神”的美名。不過，以B為首的事務部職員們卻認為“我們的工作在公司非常重要，無論什麼神過來也不着改變”，所以在工作方法等方面也并沒有太在意。

比如要計算某條生産線中某台機器的生産能力。習慣的做法就是先詳細調查與這台機器相關的所有信息，然後再做出“這台機器的最大産量是多少”、“在産量增加到什麼程度會出現能力不足，需要委托生産”等預測。這也是事務部工作中最重要的一部分内容。

可是，當他們把費用盡周折計算出來的數據拿到大野先生面前時，大野現在卻把它當做一疊廢紙。不僅如此，他還說了下面的一些話。

他先是嚴厲地指責說；“怎麼還在使用這種愚蠢的計算方法！”

然後又提出根本性的問題；“為什麼要拿過去的數據來預測未來？”

最後才不屑地說：“有這些時間還不如多去現場看看。”

這些話可真是讓包括科長、部長在内的事務部人員感到手足無措了。

不過，他們私底下卻很不服氣，心想着事務部的混亂一定會引起生産現場的混亂，可實際上他們擔心的這個問題并沒有出現。

那時，剛好某工廠以生産不足為理由向事務部提出委托加工的申請。在此之前。事務部一般會先核實情況，如果申請合理，立刻就可以批準。可是現在，大野先生一聲令下，沒有人再敢輕易批準。不過，他們也在暗地裡偷笑，心想“看這個工廠怎麼辦。他們就是生産能力不足，如果不批準委托加工，最多兩三個月就要停産”，可最後還是沒有出現任何問題。

B感到很不可思議，于是就跑到工廠負責人那裡詢問。

“為什麼沒有停産呢？”

“我們的委托加工申請被大野先生駁回，所以隻能依靠自己的力量拼命地加以改善，結果就完成任務了。”

B聽完後非常生氣，喊道：“這麼容易就可以把問題解決，當初為什麼要提出申請！”

可大野先生卻說：“你們不加任何審核就批準他們的申請，工廠那邊當然會輕易地提出。所以，問題的根本在與你們沒有思考‘如何改善自己的工作’。也許你們認為是在拼命地工作，可實際上卻改善的機會悄悄溜走了。”

後來，B成為大野先生的親傳弟子，這些故事我也是從他們的好友鈴村喜久男先生那裡聽說的。

“你們讓公司蒙受了損失，可你們卻感覺是在全力地付出。”

一句話似乎就把事務部的工作全盤否定了。

他們通過詳細的數據和複雜的計算，花費許多時間制成文件，規定“是否可以提出申請”以及“委托加工的具體條件”等内容，可是在大野先生看來卻是一堆廢紙，還埋怨他們錯失了改善的機會。其實，隻要不輕易地批準委托加工，大家就會更用心地去思考解決的辦法，結果一定會得到最好的改善對策。

不要讓文件變成廢紙

大野先生的嚴格管理下，工廠的委托加工越來越少，事務部的工作也越來越清閑。

幾個月後，大野先生在管理部中成立了一個新團隊，B被調到那裡，并在大野先生的指導下負責推進改善。對豐田的改善做出巨大貢獻的“生産調查室”由此而來。B後來也成為了豐田的社長，他就是張富士夫。

信息技術的發展隻會讓事務性工作更加簡單便捷，可是我卻總是聽到管理者們在抱怨“沒有時間去現場。”我想，這是因為他們把更多的時間花費在了計算數據和編制文件等方面。

數據和資料真的有那麼大的作用嗎？如果沒有閱讀，制作這些文件的過程抱不也是一種浪費嗎？

我在年輕的時候也總是習慣坐在電腦前寫文件。不過，上司總會教導我說“要把現場當成自己的家”，一再強調現場改善的重要性。确實，我們真的應該好好權衡一下文件制作與現場改善的分量。

當然，不能籠統地說數據統計和資料整理的工作一點作用也沒有。隻是如果花費的精力過多，忙得沒有時間去現場，那麼就是本末倒置了。應該經常自問“現在制作的資料真的有必要嗎”、“現在最應該做的是什麼”等問題，不要讓時間輕易地溜走。

真正的豐田方式

許多人都會以過去的業績為基礎來制定将來的計劃，可是大野先生卻告訴我們：“過去的業績中一定存着很多浪費。以此來預測将來，就等于是承認了這些浪費。所以應該首先考慮怎樣去除浪費，然後再去制定新的計劃。”放棄從過去預測未來的思維模式，忘記過去的成績，經常去現場進行改善，這就是豐田方式。

效率是衡量工作的唯一标準，

忙碌并不等于高效

每天隻工作1小時

1946年的一天，大野先生突然将現場的工作人員召集在一起，說了下面的一席話：

“從今天開始，每天隻開工1小時。你們的工作中存在太多浪費，1小時就足夠了。請大家發揮潛能努力工作吧。”

聽到這話，所有人都感到萬分驚訝。

一些人憤憤不平地說：“這不是開玩笑嗎？我們這麼努力地加班工作還完不成，怎麼可能每日就工作1小時！”

大野先生的話确實讓人摸不着頭腦。當時，很多工人都是放棄休息，每天工作9個甚至10個小時來完成任務。大野先生當然知道這中情況。工人們以為自己的辛苦勞動會得到大野先生的認可，可是沒想到他卻說出這樣一番話，真的讓人非常氣憤。

其實，大野先生通過觀察發現，現在的工作方法中存在着太多的浪費，必須進行改善和調整。

比如用錘子打孔這項工作。年輕的工人每天可以打80個孔，于是大野先生就問他：“可以利用機器完成的工作為什麼要選擇手工？”

工人回答說：“這樣會更快一些。”

确實，當時的情況是機器打孔的時間為40秒1個，人工的速度為30秒1個。

不過，大野先生卻非常尖銳地提出質疑：“30秒打1個孔，那麼1分鐘是2個，1小時應該是120吧。”

實際上工人每天隻能打80個孔，所以大家都低下了頭，無言以對。

這時。大野先生又發緩可語氣說：

“你們辛辛苦苦工作8小時，打了80個孔，其實隻要40分鐘就可以完成，那麼每天工作40分鐘就可以了。你們非常努力地工作，可是卻沒有推動工作的進展，所以想辦法提高效率吧。”

年輕的工人每天要花費8小時打80個孔，是因為下面兩個原因。

1. 手工打孔

手工打孔 确實是30秒一個。不過，每打3個孔之後錘子就會發熱變得遲鈍，需要打磨并更換錘尖。雖然打磨一個錘尖隻需要30秒，可是由于有很多人在排隊，所以往返以一次需要10分鐘。這樣一來，按照每打3個孔更換一次錘尖來計算，打80個孔就需要8個小時。

2. 機器打孔

再來看看機器打孔。打一個孔需要40秒，即使錘尖磨損機器也不會停止，所以不用頻繁地更換錘尖。即使必須要更換，也可以在機器運轉的同時進行。

雖然手工打孔機器打孔少10秒鐘的時間，可是它卻伴随着大量的浪費。打孔的工作隻有40分鐘，其他的7小時20分鐘都是時間的浪費。

勞動不等于工作

大野先生在日常的作業中發現了這麼多浪費，所以才提出“每天工作1小時”的苛刻要求。目的就是讓我們努力去發現和減少浪費，提高工作效率。

大野先生能夠在戰争剛剛結束的1946年提出這個觀點，也有一定的曆史背景。

當時，豐田汽車的創始人豐田喜一郎先生認為，必須在三年内趕超美國，否則日本的汽車工業就無法立足。

那時候日本的汽車生産效率隻是美國的1／8。也就是說，要想在三年内趕超美國，就要将生産效率提高8倍。

不過，大野先生卻并不認為一定要比美國人努力工作8倍。

事實上，美國人也并沒有比日本人能努力工作8倍。這完全是生産效率的問題，所以我們必須盡最大努力減少工作中的浪費，盡量提高生産效率，這樣才能實現既定的目标。

于是就有了剛才提到的8小時的工作中隻有40分鐘有效工作的案例。

最開始的舉措就是每天隻工作1小時，目的是為了去除所有的浪費。然後，在習慣了這種節奏隻會再逐漸增加到每天8小時。如果能夠做到全部是沒有浪費的工作，那麼生産效率自認就提高了8倍。

這就是大野先生的“讓勞動變成工作”的觀點。

當然，最開始的時候大家很難接受。

人們普遍認為應該鼓勵勤奮的工作，我自己也是一樣。當第一次聽到每天工作1小時的觀點時，真的感覺是天方夜譚。

其實、每天工作1小時隻是一種手段。大野先生有時候無情地打擊我們，有時候又會給我們耐心的指導或者合理化的建議。不過最終的目标都隻有一個，那就是提高工作效率。這份良苦用心後來才被大家慢慢地理解。

真正的豐田方式

豐田方式認為“推動工作的進展才能夠被稱為效率，業績和辛苦與否無關”。在你的一天中，到底有多少時間算得上時真正的“工作”呢?豐田方式從最初就一直強調這點，而“通過效率推進工作”的觀點也已經成為了豐田人亘古不變的座右銘。

生産産品并不是目的，

工作就要生産必要的産品

過量生産也是浪費

量産方式豐田方式的最大區别就在于：

1. 量産方式

預測式生産，認為即使有一些庫存遲早也能夠銷售出去。

2. 豐田方式

嚴格控制市場所需的必要數量，是生産能夠銷售出去的産品。

豐田方式認為，對于生産企業來說，最大的浪費應該就

是生産一些銷售不出去的産品。或者說是過剩生産。

雖然現在大家都很容易理解銷售不出去、沒有市場需求的産品就等于浪費，可是在量産方式占據主導的第二次世界大戰時期，這種觀點卻很難被人們接受。

所以，大野先生經常會在現場要求生産線長、組長或者班長“嚴格控制到每一個闆材甚至是鋼絲”。

過去，豐田的優秀工作人員會在退休後得到一筆獎金，以獎勵他們對公司的貢獻。所以人們都會很努力地工作，研究加工工藝，可是這些努力卻并不一定與客戶所需要的必要産品或期望産品保持一緻，或者說不能促進最終的銷售。所以費盡經營自己的工廠可是生産出來的産品需要别人來幫助銷售的情況經常會出現。

面對這種情況，大野先生這樣說：

假設你就是工廠的負責人，由你去雇用工人、承擔盈虧，那麼你會怎麼做？

雖然大家都在拼命地工作，可是隻有市場需要的産品才能夠銷售出去。比如說，你購買了闆材，經過許多努力把它壓制成型，自己認為“做得非常好。”不過由于客戶不需要，所以暫時銷售不出去。于是你就得不到錢，但是卻必須支付壓制的費用。電力公司也會向你追要電費。可是你有什麼呢？隻是一大塊鐵塊。

如果你是這個工廠的負責人，對着這個一堆鐵塊，能夠填飽妻子和孩子的肚子嗎？現在是由公司支付給你們工資，可如果你是負責人，就隻能對着鐵塊發呆。

這樣一來，大家就理解了“半成品及成品庫存也等于浪費”、“必須生産必要的産品”等觀點。

庫存就是犯罪

生産加工的基礎就是要嚴格控制必要的數量，在必要數量的基礎上組織生産。

在經濟高速發展的時期，由于物資供應不足，所以隻要生産出來産品都能銷售出去。即使有一部分庫存，過一段時間也可以清空。所以，不用考慮必要數量這個問題，隻要引進大型設備，努力增加生産就好了，對于生産現場的人來說也是一樣，怎樣更多更快地生産産品是他們最重要的課題。

而與此相對，豐田汽車卻提出“隻生産能夠銷售出去的數量”。這是由于在1950年左右出現了很多因為過剩生産而導緻破産的案例。比如當時的三河汽車公司，雖然資金雄厚，可是為了與世界的大公司競争，盲目地加大産量，結果造成了過剩生産甚至是倒閉。

那麼，大野先生提出的必要數量是指什麼呢？

這就是能夠銷售出去的數量。也就是說，一切都由市場的動向來決定，而不是由生産現場的主觀判斷來決定。現場人員需要考慮的隻是如何用更低的成本去生産這些必要的數量。這也就是後來的如何在既定數量的基礎上實現低成本生産的“限量經營”的思想。

這種思想于此前的預測式生産有很大差異。

預測式生産是通過管理者“應該可以銷售出去這麼多”的主觀判斷去組織生産。預測對了固然很好，可是，大多數情況卻是預測不準确，造成了大量的庫存積壓。實際上，無論多麼嚴謹的市場調查與分析，也不可能完全把握消費者的喜好。

而且，如果預測偏少，情況就會更糟，很可能錯失銷售的良機。

所以，豐田方式是要倡導一種隻生産必要數量的生産體制。這就要求不能隻在增産方面努力，在減産方面也要下工夫，最終實現一種彈性的市場對機制。

為了實現這種生産體制，指揮現場的管理人員首先要有一種“庫存就犯罪”、“過剩生産就是浪費”的思想，将“隻生産能夠銷售處去的産品”當成自己的工作信條。

真正的豐田方式

生産銷售不出去的産品、在必要時間之前提早生産出産品、生産超過必要數量的産品，這些都是過剩生産。它隻會造成效率低下（原材料不足或相關作業的等待及延長）、人力浪費以及庫存管理的後續浪費。生産加工必須以高效率為前提。隻在必要的時間生産必要數量的必要産品，這就是豐田的“準時制生産”原則。

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