之前有個老鐵問我KA、PS、MPC的區别。

今天跟大家分享獵頭公司的三種商業模式，也可以理解為獵頭公司是如何盈利的。

1、KA（大客戶模式）

這是最傳統的獵頭模式，也是大部分獵頭采用的模式公司。這個模式的核心是以客戶為中心，組建團隊，消化所有客戶職位，不管他們在哪個職能部門。

這個模式的邏輯是：先開發客戶，得到客戶的工作需求，找到候選人根據工作要求。這是從客戶開始到尋找候選人結束的線性過程。

KA模式的優點是客戶開發壓力小，幾個客戶就夠一個團隊跑。在房地産行業，最有名的就是幾家隻服務一個客戶，就做到千萬級的獵頭公司。他們真的把KA模型發揮到了極緻。

在互聯網行業，也有幾家獵頭公司在阿裡巴巴做到了千萬級。雖然案例屈指可數，但我們也能看到KA模式的端倪，那就是組建團隊，努力完成客戶的所有招聘需求。

KA模式的第二個優勢是客戶穩定。如果您可以繼續與一位客戶下訂單，那麼客戶就依賴于獵頭公司。畢竟，不管是什麼人員，都不希望有無數無法管理的供應商。完成的職位越多，交流就越緊密，合作就越深入，形成良性循環。

KA模式的問題是客戶提供的職位多種多樣。總有一些職位不熟悉，甚至從未接觸過。有必要從0開始。這些職位的人往往不容易找到，而且不僅花費了很長時間，而且很可能沒有，顧問是否願意或能夠投資的問題是問題。

KA模型的第二個弱點是它沒有形成一個閉環。在為顧問找人的過程中，總會有一些優秀的人選，但客戶卻用不上。這些候選人沒有其他位置，并存放在顧問的計算機上。 這并不能轉化為顧問的生産力。

在KA模式下，很多顧問并不了解BD，因為隻要幾個客戶做得好，就有足夠的業務量。一些獵頭公司老闆認為客戶是最重要的資源，這源于KA的思維模式。

一些獵頭公司的老闆為了不讓咨詢師從咨詢師的人流中搶走客戶，不僅不允許咨詢師做客戶開發，也不允許咨詢師接觸客戶。顧問的客戶開發和客戶管理能力無法培養和發展。

KA模式對數據庫有很強的依賴，但認為大數據庫能當好獵頭，就走極端了。

2PS模式（Proactive Specialization）

這個模式是英國獵頭公司最喜歡的模式，邁克爾佩奇将這個模式發揮的淋漓盡緻。

然而，中國獵頭市場開始了解這種模式，當羅伯特沃爾特斯在中國大力發展它時，因為邁克爾佩奇雖然熟練使用這種模式，但國會議員一般隻招募沒有獵頭經驗的新人，并跟随其他獵頭公司的人脈并不多，但RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經驗的顧問，自然引起了業界的關注。

此模型從候選方開始。顧問入職後，确定了一定的職能方向。在這個職能方向上，需要找到大約200名正在尋找機會的中高層管理人員，并詳細說明這些人員的各個方面。記錄在案并尋找适合這些候選人的職位。每年都有一些候選人找到新的機會，因此顧問需要不斷增加新的候選人。

PS模式的邏輯是從候選人這邊出發，為候選人找到合适的位置。

PS模式要求顧問具備良好的銷售能力。對他們來說，候選人池建立後，最重要的工作就是尋找客戶。

PS模型的平均倉位輸出值比較高，因為候選倉位比較高，每次成功下單的手續費也會比較高。

PS模式給我們行業最大的思考就是專注。顧問隻關注一個職能，并且可能會關注該職能的主管級别以上的候選人。

PS模式一般分為區域。一家獵頭公司可能有幾十名财務顧問。每個顧問隻負責金融中的某個模塊，隻負責城市中的某個區域，這需要非常深入的細節。觀點。

PS模式開發客戶可能會直接聯系Line Manager，而不是去HR部門。這個是正常的。直線經理本身可能是顧問的候選人。然而，這卻遭到了人力資源部的強烈批評。

PS模式最大的問題是沒有大客戶，一槍換個地方是常态。為了解決這個問題，各個部門經常互通信息，但問題無法徹底解決，所以從來沒想過幫客戶解決所有職位的招聘問題。

PS模式的顧問大概不會做Mapping，有點意外，但也在情理之中。他們追求“足夠”的候選人，而不是某個領域的“詳盡”候選人。

因為沒有Mapping，所以沒有必要窮盡候選人。許多顧問的視野并不開闊。在自己的領域裡，他比誰都深入，給人的速度比别人快。這足以具有競争力，但是，在這個領域之外，他們往往缺乏理解。

PS模型在功能領域具有很強的競争優勢，尤其是财務模塊。财務比人事更容易做，因為财務更偏向技術，人事對情商的要求更高，情商無法建模。 PS機型在行業線與KA機型競争沒有任何優勢。原因是他們的思維是“點”式的，而KA模型的思維是“面”式的。

3、MPC 模式（Most Placeable Candidate）

此模式不同于 PS 模式。這種模式最适合一些候選人稀缺的領域，如人工智能、大數據、算法、自動駕駛、區塊鍊、物聯網等新興領域，候選人少，客戶需求旺盛。某些高層次的領域也适合這種模式，比如醫藥研發科學家、投資高管、資深外籍律師等。

對于這些職位，顧問在接到工作要求時需要保持冷靜。很難找到候選人，而且可能不會成功。這種職位的正确做法是先找到願意考慮機會的候選人，以後再找職位會容易得多。

MPC 模型并不适合所有的顧問。

一是MPC模型顧問要善于研究，二是要有與高管溝通的勇氣。 MPC模型無法通過HR找到客戶。直接聯系直線經理更有效。在很多情況下，HR 不一定知道直線經理的需求。

對于稀缺的人才，即使沒有職位，很多情況下也可以為他設立一個新職位。 MPC是開發客戶的工具，也是攻擊的工具。當HR已經為太多獵頭公司所困擾時，有能力找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的最愛。

5-6年前，國内很多獵頭公司因為看到了PS模式人均收益率高的優勢，強行轉投PS，樂此不疲，但很多公司付出了慘重的代價，也有很多顧問無法适應它。走了。

人們的想法很難改變，咨詢師培養BD能力需要一個過程，或者更徹底的，企業可能需要重新聘用“銷售導向”的咨詢師。

迄今為止，我看到的轉型成功案例寥寥無幾。雖然市場上越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但這些獵頭公司的老闆基本都是PS模式。一家國外獵頭公司出來創業。

其實，沒有一種模式是絕對正确的，否則早就統一了江湖。隻能說，在不同的行業、不同的場景下，某種模式是有優勢的。

在功能方面，PS模式無疑效率更高。在工業領域，KA模式會更适合。在高精度領域，MPC模式具有優勢。

對于細分行業，可以考慮在客戶層面采用KA模型。在職能層面，應根據不同職能對顧問進行細分，深入映射，培養顧問開發客戶的能力。

當尋找新機會的高端候選人出現時，如果現有客戶沒有合适的職位，請幫助候選人尋找其他潛在雇主。要培養顧問的能力和思維，形成業務“閉環”。如果團隊采用這種方式，KA模式的單位産量可能不是PK而是PS模式。

4、獵頭二次方模式

這是國内一家新型獵頭公司創造的，為什麼放在最後講的？因為這家公司是一個創新型公司，他們的核心團隊把他們的創新能力發揮到了極緻，他們的核心競争力就是整合了行業内裡面最精英頭部的那一部分獵頭，他們自己本身就是自己的最大客戶，也是自己的最優秀的案例，他們自己幾個核心團隊成員挖了行業裡面，其它的頭部獵頭公司裡面的頭部獵頭精英，你就可想而知，這家裡的公司有多麼的專業，也就是說，這家公司是結合了以上三種模式的模式，現在來看，這家公司具有十分強大的市場競争力，算是中國市場上的一匹黑馬，現在在和國際上的幾大類的公司展開正面的抗衡，有幸之前和骁鋒人才集團的城市合夥人深度溝通過，這位城市合夥人原來就是一北京一家獵頭公司的老闆，類似于加盟，但又不是加盟，類似于合夥，又不想合夥，更不是員工。

合适的模型非常重要。每種模式都有自己的優缺點，不可能生搬硬套。但是，作為一名有抱負的顧問，需要了解每種模式的優缺點，并在不同的場景中靈活運用。

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