近幾年，很多企業都在講“黑海戰略”。可究竟什麼是“黑海戰略”？它與“紅海戰略”“藍海戰略”的區别是什麼？

本文是曹仰鋒博士2021年10月21日在第十一屆中國管理•全球論壇上主題演講的核心内容，對這一問題有深刻回答。

曹仰鋒博士現為香港創業創新研究院院長，北京大學光華管理學院管理實踐教授，聚焦于研究戰略轉型與商業模式創新、組織變革與可持續增長，出版《黑海戰略》、《組織韌性》、《第四次管理革命》等多部暢銷著作。

以下是其分享。

作 者：曹仰鋒 香港創業創新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授

來 源：正和島

01、什麼是黑海戰略？

很多朋友一定會非常好奇，到底什麼是“黑海戰略”？以前各位可能聽說過紅海戰略、藍海戰略，黑海戰略到底與這兩種戰略模式有什麼不同呢？

為了更好地理解黑海戰略的本質，我們首先來看看什麼是藍海戰略？

藍海戰略這個概念是由歐洲工商管理學院兩位傑出的教授W.錢•金和勒妮•莫博涅在研究了加拿大皇家太陽馬戲團這個案例後提出的。

在《藍海戰略》一書中，兩位教授将“紅海”比喻成現存的市場，代表已知的市場空間；将藍海戰略比喻成未來的市場，代表創新的市場空間。

在紅海中，市場的界限非常清晰，且被人們普遍接受，競争規則也為人們所熟知。

實施紅海戰略的企業，其戰略目的是通過打敗競争對手獲得市場競争優勢，以攫取更大的市場份額，從而讓自己在殘酷的競争中生存下來。

兩位教授研究了傳統馬戲團的商業模式，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，這些元素給傳統馬戲團帶來了高昂的成本。

太陽馬戲團一反常規，開辟了新的市場，将成年人和商務人士确定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了一些高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目，同時，太陽馬戲團增加了獨特的表演場地，創造了高雅的觀看環境、藝術性的音樂和舞蹈，這使得人們願意花費高于傳統馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂。

總之，兩位學者認為太陽馬戲團開辟了一片利潤豐厚的“藍海市場”，創造了一種與傳統馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現場娛樂形式，并且将“差異化”和“低成本”一箭雙雕，實現了價值創新，重塑了馬戲産業。那麼藍海戰略其實從某種意義上來講實際上是幫助了這家公司不斷的成長。

但可惜的是，2020年6月29日，加拿大太陽馬戲團的母公司太陽馬戲團娛樂集團申請破産保護。是什麼原因導緻因藍海戰略而聞名于世的太陽馬戲團破産？

一個直接的原因是，全球流行的新冠肺炎導緻其所有演出被迫停止、收入歸零，更大的問題是太陽馬戲團由于在過去幾年過度“負重擴張”，先後斥巨資收購了多家演藝企業、演出制作企業等，導緻其負債累累，負債額度達到近10億美元。

太陽馬戲團所遭遇的經營困境也讓我們看到了藍海戰略在數字時代的局限性。

我給大家舉一個對比案例：迪士尼，它采取了一種新的戰略模式抵禦住了疫情危機帶來的影響。

2020年，迪士尼同樣因為新冠肺炎疫情的原因，其遍布全球各地的迪士尼樂園關門停業，當然，這對迪士尼的業務增長産生了負面影響，但這種影響并不大。迪士尼公司發布的2020年财報顯示，迪士尼當年的營業收入達到了653.88億美元，隻同比下降了6.06%。

為什麼迪士尼在新冠肺炎疫情的沖擊下業績沒有大幅度下滑？這是因為迪士尼采取了一個新戰略，這個戰略我結為九個字：數字化、平台化與生态化。

其實，迪士尼在多年前就布局了一個新的業務：Disney ，它是迪士尼的數字媒體業務，已經擁有了超過7000萬的訂閱用戶，正是得益于Disney 的強勁增長，才彌補了迪士尼線下樂園業績下滑帶來的損失。Disney 是迪士尼公司在數字時代采取的新戰略，這一戰略便是“黑海戰略”。

“黑海戰略”這個概念最早是由海爾集團董事局主席張瑞敏先生提出來的。

在張瑞敏看來，物聯網會重新定義企業的邊界和成長模式，構建或者融入商業生态系統是所有企業戰略轉型的必然趨勢。張瑞敏認為“在物聯網（數字）時代，企業不應再是有圍牆的花園，而應該是一片熱帶雨林。熱帶雨林不會死亡，是因為它是一個生态系統，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。”

數字時代到底會如何重新定義企業的成長模式？張瑞敏給出的答案是：産品會被場景替代，行業會被生态覆蓋。基于以上的戰略認知，張瑞敏将海爾黑海戰略的使命濃縮為：“構建高端品牌、場景品牌和生态品牌三位一體的品牌體系。”

我對海爾在黑海戰略方面的實踐進行了系統總結，提煉出了黑海戰略的理論模型以及實踐路徑，并對黑海戰略進行了定義。

在今年由中信出版社出版的《黑海戰略》一書中，我将黑海戰略定義為：以用戶需求為中心，以産品智能化、服務場景化、能力平台化、價值生态化為手段，構建共創、共赢、共生的數字生态系統，持續為用戶創造全場景體驗、全生命周期的價值。

簡言之，黑海戰略是企業在數字時代的新戰略。

02、黑海戰略的經典案例

為了讓大家更好地理解黑海戰略的本質，下面，我分析三個案例，來看看傳統企業如何實施和應用黑海戰略。

第一個案例是海爾生物，它曾經是海爾生态系統中的一家小微企業，也是一家傳統的制造企業，2005年就成立了，其主要産品是低溫冰箱等低溫存儲設備。

我對海爾生物高管的調研中得知，低溫冰箱等硬件設備的市場容量并不太大，它是一個非常專業化的“細分市場”，如何能夠在數字時代實現持續增長？也曾經困擾着海爾生物的管理人員。

一個重要的突破是在2017年，這一年，海爾生物開發出了智能化的低溫冰箱，開始探索商業模式創新，其探索的方向就是如何從傳統的産品型企業轉型為平台型企業。

在黑海戰略思想的指引下，海爾生物在商業模式創新上實現了突破，現有建立了疫苗網、血液網，構建了全場景的智慧疫苗解決方案、智慧血液解決方案，這些方案的核心就是“軟硬一體化”，通過智能設備連接全場景要素。

比如，在智慧疫苗解決方案中，從疫苗的生産到運輸，一直到接種站實現了利用智能設備實現了全場景打通，制定了一個基于平台和内容的解決方案；在智慧血液網的全場景解決方案，從獻血站開始一直到三甲醫院的手術室，構建了以病人為核心的全場景的解決方案，降低了輸血的風險，提高了輸血的效率，而且還節約了血液。

海爾生物是實踐黑海戰略的典型案例，它從傳統的以硬件為核心的企業轉型成為一家以平台為核心的生态型企業，利用智能設備的連接力，整合生态夥伴為用戶創造全場景的價值。

海爾生物商業模式得到了資本市場的高度認可，它成為青島市第一家科創闆上市企業，市值實現了大幅度增長。2021年10月18日，這家公司的市值已經達到了約330億人民币。

第二案例是海信，它獲得了2021年度中國管理模式傑出獎。今年6月份，我到海信集團訪談、調研，發現海信在數字時代正在從一家傳統的家電企業轉型為平台生态企業。

海信始建于1969年，經過50多年的發展，這家集團公司已經擁有海信視像、海信家電和三電控股三家在上海、深圳、香港、東京四地的上市公司，旗下有海信（Hisense）、東芝電視（TOSHIBA）、gorenje、科龍（KELON）、容聲（Ronshen）、ASKO與Vidda等多個品牌。2020年營業收入達到1411億元，同比增長11%。

為什麼海信能夠在數字時代實現了持續增長？其實，海信采取的也是“黑海戰略”。海信集團最新的核心戰略是：一屏智聯萬物，為用戶提供全場景的智慧生活解決方案。

在調研中，海信集團總裁賈少謙先生把海信的戰略凝練為：1x3xN戰略，其中，“1”代表1個屏，指的是以屏幕為介質打通屏、網、雲，構建未來的海信屏幕之網；“3”代表三域，指的是海信愛家、海信信我家、海信智通城三個平台，分别對應海信智慧家庭、智慧社區到智慧城市這三大領域的布局。“N”指的是全場景、全業态、全智能的智慧新生活解決方案。

我認為，海信集團的戰略從本質上來講也是“軟硬一體化模式”，這也正是黑海戰略的本質所在。海信的戰略意圖是通過智能硬件直達用戶，從而為用戶提供數字服務，将智能設備與數字服務連接起來，為用戶提供全場景的智慧生活解決方案。

黑海戰略具有普适性，不僅僅是中國的企業正在踐行黑海戰略，世界上其他國家的不少企業也正在實施黑海戰略。下面，我以寶馬為案例，給大家解讀以下寶馬的最新戰略。

下面這兩張照片是我2019年底在德國慕尼黑的寶馬博物館拍攝的，我們可以看到寶馬給我們展示的未來的汽車，俨然這輛汽車已經成為乘客們的“移動生活平台”，在車的後面還擺放着一些書本，乘客可以在車裡閱讀，甚至工作了。

事實上，寶馬公司在多年前已經開始進行戰略轉型，其戰略意圖是構建移動生活生态系統。寶馬意識到，未來汽車作為智能終端，将成為人們移動生活的平台，它是移動生活生态系統的觸點。

2014 年，寶馬成為第一家提供汽車創新數字服務的汽車制造商，客戶可從Connected Drive 商店直接預訂和支付服務，如實時交通信息和在線娛樂産品；此後，寶馬推出了BMWConnected 應用程序，為客戶提供行程管理和遠程車輛控制等數字服務；現在，寶馬利用 myBMW 數字生态系統，集成所有寶馬集團的出行服務和産品，産品和服務将分為“My Car”，“ My Life”和“My Journey”類别，為客戶提供豐富産品組合的單一入口。

顯然，寶馬實施的也是黑海戰略，這一戰略的核心是數字化、平台化、生态化，這與海爾、海信、迪士尼等企業的戰略是高度一緻的。

從以上我列舉的幾個案例，大家可以看到黑海戰略具有普适性，令人高興的是，這一新的戰略模式和思想源于我們中國企業的實踐，我們可以用黑海戰略來解讀許多跨國公司在數字時代的戰略轉型。

比如，我記得大衆企業的董事長曾經在多年前就說過一句話，大衆企業不再是一家企業制造企業，而是一家軟件企業。這背後的戰略思維就是從傳統的産品制造企業，轉型為平台生态企業。

03、如何實施黑海戰略？

從衆多企業黑海戰略的實踐來看，企業在數字時代，需要升級自己的戰略模式，需要從藍海戰略升級為黑海戰略。

根據我對多家企業戰略轉型的研究來看，黑海戰略并不排斥藍海戰略，而是與“藍海戰略”相輔相成、相互融合，兩種戰略模式關注的焦點也不同。黑海戰略關注的是公司的“整體戰略”，目的是構建“産品品牌、場景品牌和生态品牌三位一體的品牌體系”；藍海戰略關注的是“戰略行動”，目的是塑造“産品品牌”的競争優勢。

太陽馬戲團的破産的确暴露出了藍海戰略在數字時代的局限性，因為這一戰略模式将能夠進行價值創新的“戰略行動”作為分析單位，忽略了對企業整體發展戰略的頂層設計。

從某種意義上來講，企業的“戰略行動”隻是“戰術”，而不是真正意義上的“戰略”。如果企業在戰略方向上發生了錯誤，即便實施了“正确的戰術”，企業也可能在錯誤的方向上越走越遠，最終破産倒閉。

換言之，戰術上的正确并不能彌補戰略上的錯誤。和藍海戰略不同，黑海戰略在本質上聚焦于“價值共生”，這是一種“生态戰略”思維。

當然，企業應當避免走出紅海，避免采取紅海戰略。因為在紅海市場中，産品幾乎沒有差異化的價值，産品變成了商品，産品附加價值低，所以企業隻能采取價格戰，這會削弱企業的盈利能力，甚至讓企業陷入虧損的困境。

今年，一些制造企業已經嘗到了這方面的苦頭，上遊原材料漲價，下遊産品不漲價，制造企業夾在上遊原材料企業和下遊用戶企業之間，日子很難過，成本很難降下來，出現了不少虧損的企業。

在數字時代，企業最佳的策略是選擇“藍海戰略 黑海戰略”的協同模式，利用藍海戰略，在産品上取得創新，找到新的市場，提高産品價值；利用黑海戰略，通過平台賦能，構建商業生态系統，為用戶提供全場景的解決方案和全生命周期的價值。

兩種戰略模式的協同發展，會推動企業從産品型企業轉型為平台型企業，甚至生态型企業。

那麼，企業該如何實施黑海戰略呢？

基于對多家企業的跟蹤研究，我發現企業實施黑海戰略有以下四條路徑：産品智能化、服務場景化、能力平台化和價值生态化。

1. 把産品智能化

實施黑海戰略，首先需要把現有的機械式産品升級為智能化産品，智能化産品可以實現物物互聯、人物互聯，可以與用戶直連，識别用戶的消費行為數據。不能實現智能化的産品就是物聯網世界的“孤兒”，無法融入到萬物互聯的世界之中，就無法實施黑海戰略。

2. 服務的場景化

真正以用戶為中心就需要以用戶的需求為中心，數字時代，用戶不僅僅需要産品，而是需要基于場景的價值體驗，這就需要企業全面理解用戶的場景，基于用戶場景提供解決方案。

3. 能力平台化企業一旦發現了用戶全場景化的價值需求，就需要連接生态夥伴來共同為用戶創造價值，這就需要企業構建不同的平台，将平台能力開放，賦能不同的夥伴來共同創造價值，未來企業的核心競争力不再僅僅是基于核心技術的競争力，而是基于平台賦的核心競争力。

4. 價值的生态化為用戶創造價值的主體不再僅僅是企業自己，生态夥伴都将成為價值創造的主體，這就需要平台企業通過設計相關的治理機制，激發生态夥伴創造價值的活力與動力。未來，卓越的企業不僅僅是要自己做的好，而且要幫助他人做得好。我認為，能夠幫助夥伴成功的能力是平台企業最根本的競争力。

總之，黑海戰略的本質是數字化、平台化和生态化，它會引導企業從産品企業轉型為平台生态企業。

在數字經濟時代，所有的企業都需要思考如何滿足用戶的全場景價值體驗，也隻有能夠滿足用戶全場景體驗的企業才能在數字時代獲得持續增長的動力，這就需要企業改變傳統的戰略思維，利用黑海戰略，連接生态夥伴，共同為用戶創造價值。

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