作者：草根基民

來源：雪球

邊江：北大經濟學出身，曾就職于海底撈、呷哺呷哺等多家餐飲企業，負責産品和品牌戰略，現任羽生品牌聯合創始人，專注餐飲咨詢。服務過的客戶案例主要有：海底撈、U鼎冒菜、東來順、蒸小皖、聚點串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好适口、潇湘甲魚村、杯子紅西餐、Royal Stacks等。

海底撈品牌創建于1994年，經曆二十多年的發展，海底撈已經成長為國際知名的餐飲企業。2018年度，海底撈服務了超過1.60億人次顧客，全年平均翻台率為5.0次/天。截至目前，海底撈已經在中國内地、香港、台灣等100多個城市以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等國家經營超600家直營門店，擁有超過3600萬會員和60000 員工。

優良的店長晉升及薪酬激勵制度

邊江：海底撈一直堅持的價值觀是雙手改變命運，給員工充分造夢空間和動力。海底撈要求所有員工都有同樣優秀的素質，并且可以靠雙手創造美好生活。海底撈所有店長都是從招聘初級員工一步步培養的，沒有空降店長。考核和晉升路徑首先從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右，如果在此期間未達要求會被淘汰，高級服務員的工資水平與初級會拉開，工資水平約為初級的三倍，初級員工大約月薪3000元，高級員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距，店長月薪約為35000元起步，還有相應的激勵。高級員工可以考不同的證書，比如美甲證、撈面師證，所有崗位執證上崗，人員非固定，員工流動性強，普通員工也可兼做撈面或美甲，激勵采用計件制，上不封頂，鼓勵多勞多得，讓員工充滿動力。

海底撈采用特色的“師徒制”，服務員間也有師徒關系，師徒級高級員工才有上升的機會，需要培養一定的徒弟完成學時目标。之後可升為值班經理、大堂經理、後廚管理，之後為預備店長，預備店長需要拜師店長，由師傅進行挑選。預備店長的考核标準更偏綜合，包括管理考核、技能考核、财務、員工關懷等。從初中高級員工到店長，平均時間大概一年左右。之前大概兩年培養一個店長，現在速度大約加快一倍。

店長綜合能力強，拓店考察因素多

Q：店長需要有學曆、年齡或其他硬性條件嗎？

A：以前的店長沒有特别的學曆要求，現在基本是大專要求，存在換血過程，原先的員工素質要快速培養店長，在速度上達不到，現在很多是校招，基本是大專以上要求。目前新店員工基本都是大專以上，所有店長都是從基層開始幹，需要符合海底撈價值觀。

Q：店長主要工作的内容和職責是怎樣的？

A：店長的工作内容和職責主要分為固定工作和彈性工作，固定工作主要是每天的各項檢查，以前是四色卡考核，現在考核基本内容沒變，包括服務、顧客滿意度、投訴情況、服務一緻性、衛生安全、設備檢查等；彈性工作包括員工關懷，每個月組織員工的聚餐、晚會等，若有高級員工離職較多的情況需進行詢問考核，門店要求高級員工占比應該在60%，流失率過高，店長會有考核壓力，店長要求對高級員工離職有思想幹預等，員工生活如宿舍、衛生等方面都要管理。

Q：店長怎樣拓展新店，具體的流程是怎樣的？

A：拓新店主要由預備店長在全國範圍選址，店長不劃分具體選址區域，北京店長也可以在深圳選址，會全國範圍選物業，水電、煤氣、獨立電梯、物業售價等都是拓展部給條件，預備店長來選店，若合适則告訴拓展部，拓展部現場考核、評分，各方面合适後拓展部會進行商務合作、租金、廣告位等的談判。若審查合格，則預備店長可上任店長，師傅還是留在在老店裡，隻能進行相應的指導。

Q：拓展新店過程中總部會給哪些支持，儲備店長需做哪些工作？

A：總部拓展部會提供部分選址測算，包括周邊人口密度，是否符合3公裡内30萬人口，兼看房價、交通、地鐵等，也會考察物業水平，綜合設施如何，最後談判租金。品牌部主要提供用戶調研，購買力方向分析和營銷分析等；店長開店前一個月進行籌備，做周邊營銷，總部給幾個固定點位，包括機關單位、物業、學校、總辦、公司的前台，都需要重點攻克，且有一定的營銷措施。平時會走訪拜訪，贈送一些優惠卡，盡量留存客戶，做好前期營銷。

Q：現在儲備店長有800人左右嗎？

A：對，儲備店長培養的速度有一定放慢，門檻提高了，總部可調節儲備店長速度，現在主要是微海咨詢在統一負責招人。

Q：儲備店長有無排序，決定開店的順序？

A：沒有，隻要沖A成功，選好址，拓展部已經同意方案了就可以。

Q：新開店失敗有處罰嗎？

A：總部會考慮是什麼原因，先從原先四色考核的維度找原因。再回溯選址問題、用戶營銷等問題。若門店兩次評級為C，店長和師傅也會受到一定的處罰。

Q：海底撈有新開店不成功的案例嗎？大概什麼比例？

A：目前新開店沒有關店的情況，除非物業跑路或臨時裝修。

薪酬激勵優質，員工晉升通暢

Q：店長薪酬結構，是包括固定薪酬和提成制，各占多少比例？

A：店長固定月薪約在35000左右，通過培養徒弟店長來提成，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店淨利潤的3%以上。海底撈為三級分銷模式，店長可以提成徒弟店和徒孫店的淨利潤，算上提成部分，海底撈店長月薪約能達到10-12萬元，但不是每個月都能拿到這麼多，如果不評為A級也不能享受徒弟和徒孫店的提成。

Q：新店長收入和老店長有何區别？

A：老店長起碼在8-9萬元，徒弟夠多基本在10萬元以上，新店長基本以固薪和本店提成為主，約4萬元左右。

Q：新員工晉升為店長平均周期多長？針對不同特征的員工，是否有特定的崗位安排？

A：以前從員工晉升店長的平均時間大概為2-2.5年，現在提速到1年左右，初級員工到高級員工6個月左右，高級員工到店長約6-8個月，總時間大約一年多；個性化的培養基本沒有，還是追求把所有服務環節做到标準化，店長需要保持環節操作的标準化。但針對高級員工的選擇，高級員工可以選擇隻做專業崗位，而不晉升店長。

Q：目前海底撈物業租金情況如何？相比其他餐飲企業，折扣有多少？

A：租金相比其他餐飲企業，海底撈大概能拿到5到6折，二線和三線優勢更明顯，因為海底撈免租期較長，在一年以上。

Q：店長基本工資35000，一家店的提成大概幾千元？提成是直接餐廳利潤還是扣除總部其他費用後提成？

A：對，每家門店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完總部費用之後再提成。

Q：初級員工到高級員工的淘汰率？考核的标準是什麼？

A：淘汰率50%；考核标準主要為響應速度，客人投訴情況，客戶滿意度等。

Q：從員工到店長周期由2年縮短到1年，主要原因是什麼？

A：因為現在開店速度快了，如果不加快培養周期就會造成人員短缺。公司會一定程度上加大考核通過率，将有些考核的權重往下調一些。

Q：目前門店一線人員的流失率高嗎？

A：主要是初級到高級員工的淘汰率高，去年淘汰了3萬多人，約占50%，主要根據表現進行淘汰，流失率相對不高。

Q：員工招聘來源主要是所在門店的周邊嗎，還是包括全國範圍？

A：不是，目前主要是微海咨詢負責統一招聘，然後進行員工培訓，再派到不同的門店，根據不同門店所需員工的數量進行派遣。

Q：單個門店的人員數量大概多少？高級和初級員工的結構比例如何？

A：門店要求60%為高級員工，剩下40%為初、中級員工以及店長、儲備店長、大堂經理、客戶經理等。一般普通800平米的門店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點，另外大概20-30人在深夜班。

門店考核嚴格，打分體系完善

Q：A級門店的評比是顧客給分，還是總部給分？

A：評分機制是三權分立，比如人事部訂評分标準的話就不能參與打分，由專門的稽查組打分，全國範圍跑；另外還有打卡領班，不同門店每天檢查；還有神秘顧客，三個體系在一起形成綜合分。

Q：是絕對按特定标準考核還是考慮A級門店的相對比例來考核？員工考核都是店長說了算嗎？店長的考核有對所帶徒弟質量的要求嗎？

A：按照統一标準打分的分數要求必須要有，然後根據開店速度和要求來調整A級門店的比例；員工考核都是店長說了算；會有的，比如店長所帶徒弟店長門店連續兩年被評為C級，師傅也會受罰，被警告。

Q：總部對海底撈新開店主要考核什麼内容？

A：新店在6個月左右會進行一次考核，主要考核消費者的會員占比必須在60%以上，其他考核包括管理和服務的考核，但不會把銷售額作為核心考核。

Q：海底撈門店分級，目前共有幾級分類？每級門店大概有多少？考核和分類的标準是什麼，會動态變化嗎？不同級别門店對于店長有何要求？

A：現在考核分級已改成ABCDE五級，以前分ABC級時各級的比例基本是三分之一，現在的考核目标是拉開差距，使獎金差距變大，A級店能拿徒弟店和徒孫店利潤分成，不合格的店長需要回爐海底撈大學再次培訓，現在也隻有A級門店能拿到提成；門店分級标準是看上述稽查組、打卡領班、神秘顧客的總評分，考核中有營業收入的因素，但是占比較小。

供應鍊、管理體制構建“護城河”

目前海底撈關聯方中對海底撈貢獻較大的是頤海國際和蜀海。頤海國際主要負責底料和調味料生産，蜀海負責倉儲物流以及供應食材。頤海國際本身的目标是關聯交易占比不斷下降，原先隻有工廠生産能力，無營銷能力。上市後其研發和營銷能力大幅提升，業務擴張速度很快，客戶擴張、供貨渠道也在拓寬，其總體目标是關聯交易占比降到50%以下；蜀海目前處于等待上市階段，雖然其資産較重，但整體的空間想象能力可能更寬，是面對全産業鍊的，包括7-11的盒飯等食品都由蜀海覆蓋。海底撈目前食材采購對蜀海的依賴也在下降。

員工管理方面，海底撈的制度分為“人治”和“法治”兩部分，價值觀為“雙手改變命運”，講求晉升機制的通暢，通過案例及故事的方式滲透給員工，給予家的文化和關懷，給員工以激勵和動力，總體上采取“賽馬不相馬”的模式，基本不采用空降領導，大多數為自己培養的人才，通過微海咨詢來進行人力管理，招聘成本下降。

法治層面突出嚴格的管理制度，設定紅線，越出紅線的範圍立即開除，不再錄用。考核的方式也更加公平公正，采取“三權分立”的模式。第一層考核标準是顧客滿意度，通過顧客的滿意度進行選拔和評分；第二層是小組考核的模式，由領班進行負責，小組内部進行管理；第三層考核是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰并回到海底撈大學回爐重造。

品牌戰略明晰，擴張步伐堅定

品牌是建立海底撈價值壁壘的關鍵。海底撈通過多維度分析已經建立品牌價值的頂層設計：

産品是企業的根本，雖然為綜合型火鍋品牌，但是仍需要占住一個川味火鍋，是火鍋的源頭和權威。産品在火鍋行業包括購買理由和使用體驗，海底撈的鍋底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在體驗方面，其觸點遍布從來之前到來之中到來之後的整個環節；

服務是海底撈核心資産，服務一直是海底撈的招牌，微博關鍵詞中都能夠看到“服務”二字。海底撈在通過免費小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顧客的滿意度，現在海底撈也在努力去制定行業的服務準則，這個如果成功落地能夠大幅提升自己的品牌價值；

資訊的價值在于養成顧客對我們的習慣性資訊依賴，即“一提到火鍋就想到海底撈”。這種海底撈的文化輸出能夠加深消費者對海底撈的認同，打上這樣的烙印能夠強化我們在行業的話語權。

海底撈國内的發展趨勢，覆蓋度達到百城，包括四線城市、新的縣級市。目前來看，海底撈在三線城市為主，長三角地區、珠三角地區還有一些城市需要等待。主要看城市的拓展标準：

淨流出和淨流入之比，必須是這個城市的人口淨流入在上升的時候才可能有更好的購買力，流入人口會把原本從一線城市帶來的印象和對海底撈的認知帶到這個新的城市；

布點周圍的有效人口達到一定規模。前面有提及，選址是由店長來做，店長最熟悉客戶，因此由店長作為第一選擇人來選擇。開店需求會參考多種指标。擴大到100多城市來看，預計達到1000-1500家（2020-2025年間）店。

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