評估工傷保險索賠的丹麥國家機構負責人安娜·林德（Anne Lind），曾遭遇過一次危機。奇怪的是，該危機正出自看似前景一片光明的項目。該項目應用了設計思維來改善組織服務。她的項目成員沉浸于客戶體驗中，建立友好關系并站在顧客角度看問題。團隊采訪客戶，并隐蔽地用視頻記錄下了客戶所描述的現狀，以及他們對該機構案件管理的體驗。

設計思維方法得出了令人驚訝的發現：該機構的流程主要是為了滿足自己的目标和需求（為了提高工作效率和讓工作人員能輕松進行索賠評估），而非客戶需求。而這些客戶往往經曆了創傷性事件，正努力恢複到能正常工作的狀态。

林德告訴我們，這些反饋令人大開眼界并激發了重大變革，但也令人心煩意亂。視頻抓拍到了很多刺眼的事實：很多客戶感到該機構的行為傷害了他們。一個人半開玩笑說，他需要完全恢複健康才能忍受與該機構打交道的壓力。（設計團隊驚愕地發現，在索賠過程中，客戶平均收到了來自該機構和其他組織的23封信，例如醫院和雇主。）林德的工作人員因其高效的案件管理流程獲得嘉獎，并認為自己是稱職的專業人士。聽到客戶這番話，他們很震驚。

林德決定與組織上下的所有員工分享采訪視頻，因為他們需要專業知識和支持來形成解決方案。視頻也讓他們感到震驚和沮喪。林德擔心許多人把這件事太過放在心上。她希望他們受到鼓舞而非打擊。這種時刻需要領導力。組織希望她能夠負責處理這些令人不安的信息，并弄清該做些什麼。她下一步的行動将決定人們能否應對挑戰并改變與客戶相處的模式；若處理不當，則會導緻士氣低落、一蹶不振。

與其他變革管理流程相比，設計思維需要積極有效的領導力才能産生通往成功的不竭動力。《哈佛商業評論》和其他著作中，已有很多關于組織如何将設計思維用于創新的文章（參見《哈佛商業評論》2008年6月刊《設計思維》一文，以及2015年9月刊《設計思維崛起》）。我們對五個國家大型公私部門中約24個重大項目進行了深入研究，發現有效的領導力對成功至關重要。我們并非關注單個設計思維團隊如何開展工作，而是關注委任工作的高管如何與團隊互動，并賦權團隊。

領導者通常為項目團隊提供援助。團隊由外部顧問或内部專家小組構成，它們與一部分員工合作，最終得出更廣泛的解決方案，通常在整個組織中執行。某些情況下，當變更涉及組織的不同方面，而且核心團隊缺乏流程專業知識時，項目人員将擴展到上述領域——這樣做也有助于确保獲得他們的支持。在大多數情況下，委任項目的領導者沒有設計思維經驗。盡管有些人比其他人更直接地參與過設計思維項目，但所有人都在尋求幫助他們實現戰略目标的方法。

為何強大領導力至關重要

“設計思維”可能意味着不同的事物，但它通常描述了創建以人為本的産品、服務、解決方案和體驗的過程、方法和工具。它關乎與人或用戶建立個人聯系，并為之開發解決方案。

設計師緻力于從用戶視角出發，并捕捉他們經驗的本質，希望能深刻理解他們的條件、情況和需求。其重點在于與用戶建立聯系甚至是親密關系。但對于那些習慣于被告知要理性、客觀的員工來說，這種方法看似過于強調主觀或個性。當然，企業希望了解客戶，但設計思維與客戶的聯系可能會讓人覺得過于感情用事，甚至難以承受。

挑戰遠不止這些。設計思維方法的另一個可能令人不安的方面是：依賴發散思維。它們要求員工盡快趕到終點，或盡快得出統一答案；與此同時，還要擴大選項數量——橫向擴展而非縱向前進。對于習慣于重視明确方向、節約成本和注重效率的人員來說，這可能很難。在某種程度上感覺就像在“原地打轉”。

僅僅這些還不夠，設計思維方法要求員工反複體驗他們曾經試圖避免的那件事——失敗。這些方法中涉及的叠代原型設計和測試适用于得出了大量負面結果的情況——表明哪些方法不起作用。但對大多數人而言，積累看似不成功的結果令人不适。

忍受設計思維的不适是值得的，因為它可能會帶來改變、改進和創新的全新可能。事實上，那些讓員工很難應對的設計思維方法共性，恰好也是他們力量的源泉。

因此，不熟悉設計思維的員工（通常占大多數）需要領導者的指引和支持，以便适應陌生的情景，并對該方法做出有效回應。我們的研究已經發現了三類實踐，管理人員可以使用這些實踐來引導設計思維項目取得成功：善用同理心，鼓勵分歧并駕馭模糊，以及預演新未來。

善用同理心

在設計思維過程的早期階段，從事項目工作的員工需要抛開他們對自己所提供産品或服務的偏見。領導者可以通過支持流程來幫助他們實現這一目标，利用客戶信息來激發員工的同理心，并讓他們思考，自己的行為會對客戶産生怎樣的影響。然而，我們的研究顯示，領導者僅支持這一進程還不夠。他們還需要支持那些因工作效率受到質疑而情緒低落的員工。意外的發現能夠産生反抗情緒和恐懼性，幹擾同理心和破壞動力。

林德明白，她不得不将客戶體驗中的意外發現從破壞士氣的因素轉變為積極的變革力量，這意味着讓員工專注于客戶而不是他們自己。她讓組織上下的人員參與解讀設計思維項目早期的研究成果，然後指派中層管理者在其部門中進行創意演練，最終實現了這一目标。某小組想出的創意是，通過在機構網站上發布可視化案例管理流程，使客戶辦理該業務更容易。

另一個小組提出的建議是，開設“有問題嗎？”熱線，讓客戶可以輕松獲得幫助。實際上，林德激勵人們思考那些單憑個人可能無法解決整個問題的步驟，或是推動事情朝着正确方向發展的階段性解決辦法。

我們研究中的領導者下大力氣來闡明用戶的實際需求，哪怕過程本身讓員工感到毫無意義，或者調查結果令他們感到不适。

葆拉·桑吉爾（Poula Sangill）是丹麥霍爾斯特布羅市一家老年人膳食服務組織的領導者。她和我們研究中的其他領導者不盡相同，因為她在領導設計思維過程中發揮了直接作用。當她第一次提出改進項目時，指定團隊的中層管理人員抵觸強烈，并拒絕變革的可能性：他們抱怨分配給食品服務的時間很少（每次配送10分鐘）并堅稱如此短暫的時間内什麼都做不了。作為回應，桑吉爾在該過程中讓他們逐步進行角色扮演，在時間限制内尋求改善機會。最終團隊開始提出新想法。

我們研究的領導者也會推動員工超越他們依賴統計數據的習慣，以便更加了解用戶體驗以及他們的感受。很少有員工熟悉設計思維中使用的人種學方法。領導者必須停止強調傳統的咨詢研究，而在設計思維專家指導下安排情景，讓員工置身于用戶環境中。例如，當紐約住房保護和開發部正在開發新服務時，領導者安排員工在現場花費數周時間與曼哈頓的廉租房住戶交流。目标是幫助他們了解租戶的日常生活。通過觀察研究和訪談，員工可以直接發現和體驗對居民真正重要的服務以及如何重新構思服務。

領導者鼓勵項目團隊收集數據，之後以回想形式向其他員工展示數據，例如個人視角的錄音或視頻，而不是過去常用的枯燥表格和圖表。以這種形式收集信息有以下幾個目的：确保員工深入了解用戶情況，提供将用戶情況有力傳達給他人的新形式。而且，如果領導者能夠妥善處理，數據能夠作為情感載體，激勵人們并催化變革。人們隻需聽一聽錄音，就能想起需要改變的原因。

鼓勵分歧并駕馭模糊性

我們觀察到的模範領導者确保他們的設計思維項目團隊為各種新想法創造空間和時間，并保持整體方向和目标。這取決于領導者幫助他們的組織成員抵制快速就某一辦法達成共識的沖動，同時避免讓他們感到缺失方向。

丹麥霍爾克的斯滕豪斯高中副教務長要求一個由9名教師組成的團隊對變革項目提出建議。在他們開始工作後，副教務長故意擯棄了慣常做法——密切關注進展，時常要求更新，并向團隊施壓迅速完成項目。當預期的管理幹預手段沒有出現，團隊成員被反複要求提出更多新想法時，他們感到困惑。他們在經曆了一段卓有成效的構思過程後問道：“你真的沒有試圖控制我們”。“不，我真的沒有，”副教務長告訴我們，“這是失控，但這是一種積極的失控。”

在波音公司我們看到，該航空航天制造業巨頭的高管拉裡·洛夫斯（Larry Loftis）堅持認為，流程改進團隊使用一種被稱為“七條路”的方法，在頭腦風暴可能解決方案時至少要發現七個選項。“前兩三個非常容易，”洛夫斯說，“但提出更多的其他解決方案變得非常困難。你必須從（最初的想法中）解脫出來，并打開思路。”

發散思維的目的是不滿足于簡單答案，找到可能真正具有創新性的選擇。很少有人會贊成極端選擇，但它們可以作為更實用解決方案的基礎。“你可能會覺得其中一些想法太瘋狂了，你也知道這種事絕不會發生。”洛夫斯告訴我們，“但是如果你把這個想法先放到一邊，再提出一些可行的新想法，就可以接着談。”

通過“誤入歧途”來激發前所未有的想法，以及探讨那些根本不可能落實的瘋狂創意，讓一些人感到不适。對于以目标為導向的人而言，發散思維似乎會為項目前進方向帶來不必要的模糊性。領導者需要幫助他們應對不安和憂慮。

預演新未來

設計思維的基本要素是以簡單易行的方式與終端用戶、員工和其他利益相關者一起測試可能的解決方案。波音将這種嘗試稱為風暴。它像頭腦風暴一樣，但不止于創造想法，而是以某種形式實現它們。它可能需要建立模型或拍攝對未來計劃構想的視頻。與假設讨論相比，就這種實體成品進行的讨論往往更加詳細、具體和實用。領導者應該通過提供時間和資源來實現這種做法，并通過向員工傳達“失敗的”原型代表取得了進展，來打消他們對工作價值的懷疑。

他們應該清楚地說出自己想要實現的目标，以及為了誰想要實現目标。紐約布魯克林公立高中奧林巴斯學院的創始校長賽斯·舍恩菲爾德（Seth Schoenfeld）希望他的組織能夠重新思考如何創造學習成果（例如，如何向學生傳授新技能）。他常規的做法是召集一群老師和學生，讓他們根據自己的經驗提出新想法。

紐約市教育部邀請舍恩菲爾德在他們的一項計劃中嘗試設計思維，該計劃提供了顧問和工具，包括一台攝像機。舍恩菲爾德建議項目團隊制作短視頻來描繪一名虛拟學生在完全數字化和以學生為中心的學習環境中度過一天。項目人員用視頻來說明新場景：提供在線教學素材，根據每個學生的能力和學習速度量身定制課程，完成一節課後立即開設後續課程，等等。視頻中，團隊中的一位學生扮演主角，引發了對于未來另一種學校模式具有優點的熱烈讨論。當他們談論視頻時，校長和教職工更理解了如何制定更開放、更有遠見的目标，其中大部分目标後來都實現了。由于這與他們通常的工作方式大不相同，所以來自高層的支持和指導十分重要。

領導者不能把計劃委托給設計思維項目，然後退居幕後。他們必須密切關注進展，并留心需要與團隊交流的時刻。他們必須幫助團隊成員處理不可避免的情緒問題和不适。他們必須鼓勵團隊探索那些非常重要的彎路，同時要保持對計劃向前推進的信心。與此同時，他們不能管得太細：團隊需要自己發現并意識到他們正在參與創造性過程，而不僅僅是執行管理層的指示。

委托設計思維項目的領導者還必須是激勵團隊取得成功的教練，必要時可以親自指導，但是當團隊大步前進時，他們應該學會放手。這個角色并不容易。設計思維頗具挑戰，因為它涉及的不僅僅是管理變革的基礎，更關乎需要何種變革。從我們研究的管理者來看，許多領導者都可以做到這點。但它需要對工作有深刻的理解，還要了解設計思維與實現組織變革其他方法之間的差異。

克裡斯蒂安·本森（Christian Bason）羅伯特·奧斯汀（Robert D.Austin）|文

克裡斯蒂安·本森是哥本哈根事業單位，丹麥設計中心的CEO。羅伯特·奧斯汀是毅偉商學院信息系統教授和學習創新項目教學主任。

劉铮筝|譯 劉筱薇|校 時青靖|編輯

本文有删節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年3月刊。

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