今年，阿裡媽媽發生了有史以來最大變化。

文/吳羚玮

編輯/範婷婷

今年9月，阿裡媽媽實現品牌理念升級，首次提出“經營力”的概念，希望不僅僅解決商家的營銷問題，還能解決商家的經營問題。在中國互聯網生态中，這種概念對長達十多年的流量營銷模式是一種颠覆。

不過，一個真正有用的概念，總是需要實際的應用工具與場景，伴随“經營力”一并推出的，還有一站式數智經營操作系統萬相台以及數智經營指标體系深鍊經營DEEPLINK。

在全域營銷成為品牌共識時，阿裡媽媽也更關注如何幫助品牌拿到更多阿裡集團内部流量，又如何實現突破，對接了幾乎外部所有媒體，包括字節快手、騰訊，微博等渠道，幫助品牌商實現更全域的用戶運營。

「賣家」專訪了阿裡巴巴集團副總裁、阿裡媽媽事業群負責人家洛。他正在将阿裡媽媽從一個營銷平台轉變為經營平台。

你會在接下來的采訪記錄中看到，家洛對阿裡媽媽重點業務的思考，以及他在過去一年内，如何改變、拆解團隊結構和KPI，實現了平台的升級。

你也可以看到，家洛從平台和商家視角，對新品牌和品牌們給出的建議：阿裡媽媽提出的這套方法論與工具，商家是真正使用者。此時正式迎來雙11的大練兵時刻，大小商家在日益複雜的營銷環境中，如何守住自己的品牌價格體系，新品牌又如何在高級玩家環伺的競争環境中破局。

Q:阿裡媽媽在雙11的角色：今年雙11，阿裡媽媽幫助品牌做了哪些戰略和戰術的設計，讓商家得到了确定性的回報？

A:确定性的回報分三方面，和我們整體的産品力、算法能力，以及我們服務商家的能力直接相關。

第一種類型，我們今年啟動的合約型廣告有非常大的提升。什麼叫合約型廣告？就是當活動沒有開始之前，商家就已經提前鎖定資源位，比如優酷開屏、手淘上的焦點位、互動城裡一環的位置，或是UC、高德、閑魚的聯合開屏，這種都稱之為合約型。

我們在人群的精準性圈選、精準性的曝光和貨品、素材之間的關系，這幾大鍊路都有非常大的提升。所以今年合約型的廣告商家，投入力度大幅提升。按現在執行的情況來看，商家提前鎖定的推廣資源，在預售期和預熱期都發揮了應有的曝光流量轉化和承接作用。

第二類型，我們今年要推動最大的一個改變是，給商家的确定性回報，但大家的目光不要聚焦在交易的确定性。

我們覺得雙11是賣貨的最好時期，這沒有錯。但它也是一個最容易獲得新客、最容易獲得關注客戶，甚至最容易獲得興趣客戶的時候。

這些動作，品牌在日常經營中都在做。但是你會發現，雙11做這些成本最低。團隊把這些布局好，對未來的經營就會埋下更多有利的種子，你可以在雙12發芽，也可以在春節發芽。

在确定性回報這件事情上，大家絕對不能簡單理解為交易的确定。我們對商家成交路徑進行了多場景、多需求設計和拆解。我們為什麼推出萬相台，為什麼推出方法論，這些完全是耦合在一起的。

第三，阿裡媽媽今年的slogan，叫做“讓每一份經營都算數”。

算數的意思就是說，我們這是一個有沉澱的地方。這也是我們跟外部場域最大的不同。現在各種平台都在做交易，可能還挺不錯的。但是我們這裡，每一筆交易、每一個關注人群、每一次投放，全部都有數字資産沉澱，并且是細分的數據沉澱。這種确定性的回報，指的是資産的投入和資産的沉澱。

你也發現，這三個層面可以說涵蓋了大活動的整個周期。

我們早在618之前，就已經在布局很多商業化産品，幫助商家提升他們的經營能力。大方向來看，有幾個視角：

第一，是整個平台能力和産品能力的提升，包括萬相台、Uni Desk能力的提升，加上達摩盤産品的能力提升。過去半年多時間，開發團隊花大量的時間做了基建。

第二，我們今年非常關注商家的高質量發展，關注商家的投入和回報情況。比如我們提供了曆史上最大規模的紅包激勵。紅包針對的是推廣投放的激勵。

這個激勵最主要針對的都是腰部及以下賣家。你會發現，很多大商家動辄在大促期間投放上千萬，但很多小商家隻能投入幾百塊錢的廣告費，差距還是很大的。一個夫妻老婆店、一個全新的天貓品牌、或者是從傳統工廠轉型的一個白牌，他有沒有經營信心，能不能通過投放得到期望的效果，是我們非常關注的。

我們今年對投放效果的解讀，也和過去不一樣。當大家在看投放ROI的時候，其實有的商家更關注投完之後是不是有足夠的加購、有沒有帶來足夠的收藏，這些是不一樣的目标。

當所有的目标都圍繞着交易目标時，小商家的經營難度是很大的。所以我們要通過拆解，優化商家不同的方案目标。

我的角色也在今年發生了變化，現在主要運營阿裡媽媽這個事業群。所以我今年更多扮演的是支持支撐者的角色，讓客戶覺得阿裡媽媽是雙11絕對不可或缺的一個部分。

以往我覺得客戶感知不夠，是因為平台的經營思想、産品能力帶來的經營确定性、帶來的投資回報的确定性，沒有做到很好。所以我今年主要提升的還是産品力、技術能力和經營方法的結合。

Q:今年萬相台推出的30個場景，都有怎樣的考慮？那些選擇了2個以上場景的商家，都是基于什麼樣考慮來做投放？

A:我再說一下那些場景，讓大家有一個體感。

商家進入到萬相台後台時，能看到很多場景，比如“拉新快”、“會員快”、“爆款加速”等。“拉新快”其實就是拉新客更快，讓商家投放的人群全是新客。商家如果投入1萬塊錢，最後能拉來多少個新客，就能很快計算出拉一個新客的成本。當他選擇“會員快”，就是說能看到商家投放這個廣告的，全都是購買過他家商品的會員。

一些商家會拿不同的貨品去投放，選“拉新快”時，他肯定要拿店鋪裡面轉化率最高的一款貨，價格也會相對來說最低。比如賣家電的商家，從最低配到最高配，價格可能差50%，他肯定是拿最低價格的去拉新，轉化率高。各個品類也類似。

但如果店鋪想招會員，就會考慮給老客推一個商品組合。因為他已經買過我的化妝品了，我這次再招回來，就會想辦法把客單價翻一倍。

“爆款加速”這個場景很有意思。一個商家想給爆款做加速投放時，如果投放的商品不是爆款，後台會自動提示投放無效。什麼叫爆款？比如聚劃算都驗證過的，銷量積累5萬筆以上的。

類似于這樣的場景有30個，為什麼？手機賣家、快消賣家、食品賣家，大家的經營是有差異的，需求不同。

這些場景的誕生，全都是阿裡巴巴的行業，結合阿裡巴巴的産品，再加上天貓的行業，大家深度洞察得出來的結果。

有時候商家的需求，不在于帶來多少交易，而是立體的經營目的。很多商家說，我的目的就是交易。這個好像看似回答沒有錯誤，但這不是正确的經營方法。因為你最後鋪不開立體的戰線，鋪不開立體的策略，你是很難跟你的對手競争的。

萬相台4月份最初上線時，隻有四個場景，之後慢慢擴展到30個。每一個場景的上線都很不容易，因為前提是算法已經ready了，場景目标也要優化到讓客戶滿意。

這也是為什麼說目前阿裡媽媽的算法達到行業最高水平。因為算法基于你對商家、投放素材和商家目标的了解，還要基于對全站消費者的了解。

Q:如果說阿裡媽媽Uni Desk的推出，是為了幫全域營銷的品牌滿足追溯消費者的需求。今年雙11，阿裡媽媽特别重視淘寶聯盟，尤其在預售期的補貼投入。這個動作基于什麼觀察？

A:淘寶聯盟是中國非常獨特的流量生态，或者說電商交易生态，裡面擁有非常多社會化的角色。

之所以叫淘寶聯盟，就是因為在中國的互聯網生态裡，它有非常多草根角色，或是中小媒體的角色，在通過跟淘寶聯盟的合作而帶來實際收益。

而淘寶聯盟又開創了這種CPS的這種分傭的模式，讓商家的投入和回報産生了一種确定性的關系。這種模式在大促期間是一定要好好發揮的。說小了，它能讓商家跟外部的細分流量生态形成緊密的對接關系。說大了，更大的社會力量參與到雙11裡面來。

我們在關注整個的大淘系流量構成時，淘寶聯盟其實是一個非常重要的角色。我們希望發揮更多的螞蟻雄兵的價值，所以我們要采取獨特的激勵方式。

大家都知道，以往對淘寶客的激勵，更多的來自于商家的CPS分傭，他們分的多，那生态就分的多。我們今年兩項措施并舉：

第一項措施就是由平台直接補貼，我給很多的聯盟生态的渠道說，你隻要參與雙11預售商品的分發，就直接給補貼。單單補，絕不落空。平台出資，是不關乎聯盟具體帶來多少流量收益的，隻關乎我這個生态有多大的體量。這是為了讓我的生态在雙11期間更有活躍性，活得更好。

第二方面，我們會不斷的跟商家說，數以百萬計的螞蟻雄兵對他們的價值，能提升他們的分傭動力。

今年的雙項并舉，帶來了比較強的活躍度。今年雙11的預售階段，整個聯盟帶來的購買UV，和整個聯盟的活躍度都大幅提升的，遠超過我一開始的預期。

Q:淘寶聯盟這種模式，可能更适合哪一類的品牌？

A:商家在營銷這件事情上，可能有所偏重，這是可以理解的。但不太存在某一類的商家隻能做站外投放，某一類的商家隻能做淘寶聯盟。這是多種形式的營銷的方式。

但是相對而言，商家至少要具備幾點能力：

投放策略、投放素材，精準化的人群和投放的貨品，商家要有這四樣要素，才能提升投放的效能。所謂投放效能，就是他能不能用更好的方式，以更低的成本帶來更好的轉化。但這些要素對很多商家來說都是有挑戰的。

這也是為什麼，我們需要有外部生态跟我們合作。現在全中國很多的廣告公司都在跟阿裡巴巴合作，都是最緊密合作夥伴，還有因為阿裡媽媽成長起來的廣告類服務商。他幫助我們的客戶投直通車，幫助我們的客戶投超級直播，帶來了巨大的創新機會和創業機會，還有就業機會。

體量越大的廣告組織，專業性一定是越強的，或者背後服務商的專業性，一定要非常高。

但淘寶聯盟這種形式，你隻要把傭金和傭金比例設好，它的分發邏輯、經營邏輯，更多的可以交給平台和聯盟的團長。所以它擁有更強的普适性和覆蓋性，而且商家有更強的确定性。幾乎從大到小的商家，大到數碼高級化妝品牌，小到百貨家居都在用淘寶聯盟。

Q:最近幾年，營銷環境變得複雜，短視頻和直播營銷大行其道，品牌不促不銷，如何應對這樣的問題？

A：天貓過去的成功關鍵，就是在互聯網上樹立了“旗艦店”的業務模式，讓消費者在繁雜的互聯網生态中找到品牌的官網。後來我們延展出了數字能力、營銷能力和不斷沉澱叠代消費者的能力。

現在，出現了幾種情況：

第一，營銷環境複雜，導緻品牌出現不促不銷的情況，品牌被裹脅其中。

從品牌的視角來看，越是一個想經營品牌的人，越希望價格體系穩定，或者是給予客戶交付的承諾和回報的穩定。這些東西越不穩定，品牌力是越低的。你今天這個價格500塊，明天就400塊，消費者會覺得你沒有一種标杆性的東西存在。

商家覺得自己日常投入了大量心血，想提升品牌力，但很難兌現。這是商家非常痛苦的地方。

我非常堅信的就是商業經營的本質。品牌不斷以低價流量的競争來獲得消費者，長期來看，對品牌非常不利，所以我們得堅持我們這種業務模式，讓數字資産沉澱。

但是我們怎麼樣幫助品牌獲得應有成長，是我們現在接下來探讨的問題。我有幾點思考：

第一，我們在做經營時，要跟品牌商站在一起。我們可以一起來幫助品牌維持穩定的價格，但是品牌也要告訴我，什麼才是你真實的價格。

第二，對于那些堅信自己的品牌力能夠推動未來幾十年成長的品牌，我們更多要幫助他深度經營用戶，帶來更多更優質客戶的轉化，降低在我這裡的經營成本。

不管怎麼樣，我們這裡有8億的購買用戶，而這8億的購買用戶裡面，是中國最資深最活躍的購買用戶。所以我們要讓品牌要更容易、更低成本，并且更長期持續的獲得這些消費者，這是我們的經營策略。

我們未必想的完全完美和成熟。但是要順着這個方向去走才行。

Q:雙11第一波開售結束，一些去年上榜的品牌，掉到了榜單以外。如何看待這個問題？

A:有一些發展速度非常快的新品牌，在自己的綜合經營能力上，确實不要過分自信。一些深耕在這個行業内的合資品牌、大品牌，甚至擁有幾十年上百年曆史的品牌，它的沉澱積累能力是非常強的。

當我們初期在互聯網上獲得好口碑，或者我們的營銷價值獲得用戶認可時，高增長的原因其實是營銷能力，但你的經營能力和服務能力是不是能跟上，還有最關鍵的，新品研發的能力。我看得很清楚，很多成長非常快的品牌，在後續新品叠代的能力建設上，新品持續獲得消費者的認可上，跟很多的傳統品牌競争力是不夠的。這就影響了經營的穩定性，所以波動性也非常強。

但是我覺得雙11，其實不是一個決定生死的時刻，做好做壞沒那麼重要。但是它是一次考試，一次考驗，讓我們發現短闆。所以我們要引導我們的品牌客戶，通過這種方式發現自己還有哪些在未來經營中要進一步提升的地方。這反而是一種健康的視角和方式。

Q:如今很多新品牌在1年甚至半年内，實現了從0到1的階段，但它在接下來，從1到10，或是10到100的階段，可能會面臨很多問題。有沒有一些建議？

A:行業之間有差異，但還是有一些共性。

第一，從0到1的這個過程中，品牌首先要清楚，什麼地方是一個長久經營的陣地，能和用戶進行深度關系經營。這不是簡單的一個流量獲取的視角，也不隻是怎麼達成交易、怎麼增長這麼簡單。

我跟阿裡媽媽，一直在灌輸這一點。要幫助商家一起規劃、一起分析互聯網各平台的特征，以及未來經營是怎麼樣的制度，這才能幫助商家展望他未來三五年怎麼走。

在這個基礎上再來看品牌從0到1 的過程。首先，品牌需要以最低廉的成本，獲得一些流量和用戶，來驗證商品和品牌。

我不建議很多品牌拿到融資之後，就迅速大規模投放。獲得成功的關鍵，根本就不是在于營銷，是在于商品本身有沒有商品力，價格跟商品價值的關系是不是受到市場的驗證。這個是很重要的事情。很多人對于他的産品迷之自信，上線了之後就高舉高打，以為這事情就能成功。這是不可能的。

接下來從1到100的過程，就是加速的過程。

現在已經沒有初級選手了，都是高級選手。這就意味着在經營這件事情上，在營銷、運營、服務的配合上，你要用更高的要求自己。你沒有這方面的組合能力，就不要企圖去奪得别人的市場，作為一個新品牌，你也不要企圖能擠到這個細分賽道的前20。這不是可能的事情。

換句話說，平台要幫助品牌拆解多維度的問題。我們作為平台，最重要的是營銷能解決哪些問題，運營能力解決哪些問題，再服務能力的方案能解決哪些問題，我們還是能為品牌做很多事情，并且能做的事情一定比現在其他平台做的事情更多。這就是我們平台不一樣的價值。

再往前一步，我們真的有必要坐下來，談一談經營方法論，談一談投入的持續性，談一談投入的沉澱性，再來談一談投資的缺點。這個我覺得才是最重要的。

Q:過去一年是阿裡媽媽變化最大的一年，提出了“經營力”的概念，也在經營力概念下提出了非常多行業場景，盡管有TP的服務，但團隊能力很重要。如何構建阿裡媽媽團隊能力？

A:這其實确實是我日常就關心比較多的問題。不瞞大家說，我們能在大半年的之内形成這麼大的變化，跟團隊還是非常相關的，我一個人是絕對做不到的。

雖然細節非常多，但是我主要說兩個大的方向：第一個，團隊成員必須是對淘系經營、電商經營有深度了解和運營經驗的大将。否則，我的策略和戰略思想是很難以執行下去的。

今年在推動萬相台、DEEPLINK、達摩盤甚至創意中台這幾個項目的，全都是在過去的六七年甚至10年的時間裡面，在電商行業成長起來的大将，他們擔當了裡面的重要角色，對于商家的經營可以說非常熟悉。因為這樣才能站在客戶的視角去思考這個問題。

所以這次客戶參與雙11的熱情也非常高。

Q：阿裡媽媽提出“經營力”的每個場景後面，都涉及算法、技術組合，以及新産品交付機制。某種程度上是阿裡媽媽加速了數字化輸出的形式。能否舉例說明，如何調動内外資源，更好更快地實現交付？

A：最大的原因就是因為我們提前洞察到了客戶要什麼，以及，經營力的提出，絕對不能僅僅是一個概念，理論背後要有實際的産品。這是第一大點。

第二大點，我解構了最重要的産品和研發團隊，把KPI全部改掉了。

我發現最重要的，是團隊必須要解構KPI，必須要改革。原來一個産品leader在管理非常重要的産品通道，超級推薦和直通車。不改變他的這個位置和團隊的KPI結構，很難做出一個新的東西。

我直接把這個大的産品定了，就跟這個産品leader聊了三次，每次都超過兩個小時。跟他說，你必須給我動。最後他領了這個任務，隻帶6、7個人，就做了一個全新的産品萬相台。他過去手下有一個四、五十個人的團隊。

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