小佛爺說

鼓勵員工找工作，就連最優秀的員工也不例外，這是明智之舉嗎？盡管有違直覺，但這樣做反而能夠留住高效人才。因為這種做法能夠營造出一種開放的溝通文化，讓員工知道公司關心他們的發展；而當公司了解了員工的想法，也就有了更多時間和機會來找方法留住他們。

人才之戰是一場難打的仗。光是吸引到最優秀的員工是不夠的——你還要能夠留住他們。随着跳槽趨勢日益升高，留住人才就變得難上加難了。一項調查發現，64% 的員工相信，經常換工作對自己事業有益；34歲以下員工中，持有這種想法的人就占了75%。

但是，我還是會積極鼓勵員工們争取外部的就業機會，就連最優秀的員工也不例外。為什麼呢？答案很簡單，盡管有違直覺：這樣做能幫助業務取得成功。

我的上一份工作是HubSpot 的高級主任，目前我是G2 Crowd 的首席營銷官。我在這兩個職位的任職期間，不但會鼓勵員工們在公司以外找工作，還會告訴他們，我自己也一直都在找新工作。奇怪的是，我這樣做不但讓我請到非常棒的員工，很多時候我還因此而留住他們。為什麼呢？

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原來，員工要的是實實在在的栽培，不是口頭敷衍。蓋洛普解釋說，今天的員工，特别是千禧一代，“都希望在工作上得到成長機會”。87%的千禧一代人和 69% 的非千禧一代人把“職業發展和栽培機會”視為重要。然而，許多企業卻做不到這一點。接受蓋洛普調查的千禧一代人中，隻有不到半數的人對“過去一年裡曾獲得學習和成長的機會”這一說法表示強烈同意，而且隻有1/3的人表示，他們最近花在學習上的時間是“非常值得”的。

所以，雖然幾乎每一家公司都會承諾栽培員工，但是很多時候，他們隻是說說而已。因此，管理者有責任确保公司能夠履行職業發展的承諾。執行教練莫妮克·瓦爾庫爾（Monique Valcour）在《哈佛商業評論》的一篇文章中寫道：“企業學習和發展的新基石，就是管理者和員工的組合。”

我會明确告訴員工，我希望他們為自己的事業考慮到所有的可能性。我這樣做會讓他們知道，我真的很想幫助他們學習和成長。他們知道我不是在空談而已；我真的很關心他們的發展。要是我覺得員工留在團隊學不到新東西了，卻又找不到方法幫助他們成長，那麼我就會支持他們在别處找工作。

研究表明，很多時候，員工辭職的原因不是公司，而是他們的領導。員工隻要信得過領導，領導又願意幫助他們達到目标，他們就會為領導而留下。我的一些員工曾經告訴我，正是因為這樣的承諾，他們才會選擇加入團隊為我工作并選擇留在團隊中。

一個開放的工作文化，讓有效的溝通可以頻繁地進行。我會鼓勵員工考慮外部的潛在就業機會，也會和他們分享自己的經曆。我這樣做是為了營造開放的溝通文化。當他們獲得其他公司的就業機會時，這方面的溝通就會産生重大影響。

正如 LinkedIn 創始人裡德·霍夫（Reid Hoffman）曾在《哈佛商業評論》的一篇文章中寫道，員工之所以覺得不能坦誠地與主管讨論事業目标，“是因為他們有理由相信：要是員工的想法和領導的現有觀點和視野不完全一緻，那麼他們這樣做不但有風險，還會使職業發展受到阻礙。”于是，他們會等到與潛在新雇主的談判“進行到了後期階段”，才跟領導分享關于外部工作機會的信息。

所以，我會以行動告訴團隊，不管怎樣我都願意支持他們。我這樣做是為了創造開放的文化，讓員工們可以放心地與我分享他們在職業生涯中所踏出的每一步。通過進行開放的溝通，我就有了時間和機會來找方法留住他們。很多時候，留住他們的方法是有的——比如，我可以為他們找個新職位或項目、增加新職責、進行加薪談判。我發現，大多數員工并不知道公司非常靈活，很容易就能找到方法來留住高效人才。

這個過程也讓他們覺得自己受到了尊重。克裡斯汀·波拉斯（ChristinePorath）和東尼·史瓦茲（Tony Schwartz）在一項調查中發現，有半數員工覺得老闆不尊重他們。覺得受到尊重的人留下的機會比較高。

他們離職其實是有好處的。最有違直覺的，也許就是這一點。優秀員工一旦決定好聚好散，有可能會為公司帶來好處。他們離開公司之後，可以既坦白又有說服力地講述自己的經曆。如果他們離開公司時對我們留下了良好印象，他們就會為品牌說些好話。如果他們對我感到滿意，他們就會鼓勵優秀的人前來為我工作。

所以，一旦清楚我已經留不住他們，我就會向他們提出建議，幫助他們與新雇主進行協商，以獲得最佳的雇傭條件。

每個員工都是獨一無二的，所以“并非每個人都可以被完全代替”這一說法完全正确。但是，一旦有員工離職，我就有機會聘用另一個人，為團隊增添新的血液。

另外，這些人也更有可能回巢。員工換了新工作後，不一定做得順利。有些員工離職是為了嘗試創業，但是創業的失敗率很高，自己可能也不例外。有些員工加入新公司工作後卻發現，不是工作情況不如預期，就是工作文化與自己不匹配。因此，這些優秀員工可能還會有必須再找工作的一天，到時候你會希望自己是他們的首選。

《哈佛商業評論》的一篇文章指出，這些被稱作“回旋镖員工”的人數逐漸增加，而且他們是“更加寶貴的一群人才”。因此，為離職員工舉行的告别派對，到頭來可能隻是個“暫時的告别”。如果你能夠讓他們覺得他們離開的工作場所也像個“家”的話，說不定他們還會回巢呢。

當然，沒有一種方法是适合處理與每一個員工的關系的。在溝通層面上，每個人的風格和舒适區都有所不同；每一家企業的招聘策略也不一樣，視各自的企業文化而定。不管我怎麼做，總會有一些員工會選擇保密，把所得到的外部就業機會隐藏在心裡——其實這也沒關系，隻要我明确表示我的大門永遠敞開，同時承諾不管多想留住他們，也不會試圖讓他們困在這裡，我們就會創造賦權予員工的文化。

此外，不管他們下一步去到了哪裡，要是他們成為了招聘經理，我會希望他們學到一些寶貴的教訓——給自己的員工同樣的自由和鼓勵。隻有這樣，我們才能建立更強大的工作文化。

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關鍵詞：人才管理

雷恩·邦尼奇（Ryan Bonnici）|文

雷恩·邦尼奇是 G2 Crowd（全球領先的商業軟件評測機構）的首席營銷官。

搬那度 | 譯 周強 | 編校

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