來源 | 方正交運

作者 | 李躍森 李然 許可

文章原标題：國際物流巨頭啟示錄之DHL：始于加盟國際快遞，興于直營綜合物流，本文節選至一部分。

1 從加盟制到直營制，從國際快遞到綜合物流

發展曆程：50年兩段變身

營收最高卻市值最低：盈利能力最弱的國際物流巨頭

三大特點：最均衡、最國際、最綜合

為什麼研究DHL：國内快遞企業國際化和綜合化恰逢其時

1.1 發展曆程 | 50年兩段變身，從國際快遞到綜合物流

1969年9月， Dalsey以信用卡及積累的客戶資源作為出資條件， Hillblom以6000美元作為啟動資金，Lynn則以出資承諾為條件，三人于美國舊金山創立了一家以各自姓氏首字母命名的小型快遞公司——DHL。

DHL50年曆史可劃分為兩個階段：

①DHL敦豪時期（1969-2001）：該時期DHL專注國際快遞業務，采用加盟制實現快速擴張。在1980s-1990s，DHL成長為國際快遞龍頭。

②DPDHL德國郵政敦豪時期（2002-至今）：2002年德國郵政完成對DHL的全面收購，在融合DHL和德國郵政兩大品牌基礎上，并購整合其他業務，形成具備提供全球領先供應鍊服務的綜合物流集團。

1.3 最均衡 | 綜合布局，業務均衡

相對FedEx與UPS以快遞、零擔為主的業務結構，DHL業務延伸至供應鍊、郵政等大物流市場的多個細分領域，且各業務占比均衡，均處于15%以上水平。

DHL在全面均衡的基礎上實現了高質量布局，在時效快遞做到全球第三的同時，貨代與供應鍊業務的多個細分領域中做到全球第一（包括空運與海運貨代、供應鍊物流等）。

1.3 最均衡 | 低毛利業務攤薄整體盈利水平

業務均衡布局下，盈利能力最高的快遞業務總量水平較低：快遞業務是物流領域的高毛利賽道，DHL快遞業務的息稅前利潤率達12%，遠高于其他業務。DHL快遞業務量為15億件，低于UPS（53億件）和FedEx（36億件）,快遞業務總量水平較低。非快遞的低毛利業務攤薄了整體的盈利水平。主要原因：1）相比美國國内快遞市場，德國快遞市場規模較小導緻DHL快遞業務規模相比其他業務缺乏優勢，出現均衡格局；2）德國郵政作為轉型的國企承擔一定的公共責任，其并購主要從戰略視角出發，優先發展多層次的普遍物流服務。

1.4 最國際 | 國際快遞業務開創者

DHL的國際快遞業務起步于70年代初：DHL在成立之初便确定了優先發展國際快遞業務的戰略，1971年DHL在菲律賓設立第一個海外網點，此時FedEx才剛剛創立；1972年DHL将業務拓展至日本，彼時的YAMATO還尚未開展快遞業務；DHL以驚人的速度拓展海外版圖，1980年其業務即覆蓋120餘個國家和地區，1990年覆蓋180餘個，時至今日DPDHL在全球220餘個國家和地區提供高質量的國際快遞服務。

1.5 最綜合 | 供應鍊物流全球龍頭

強大的供應鍊物流設計能力是綜合物流服務水平的體現。

DHL供應鍊物流營收規模世界第一：

①規模遙遙領先： 2018FY， DHL供應鍊物流營業收入為1031億元，市占率全球第一；全球市占率第二名的XPO供應鍊物流營收僅401億元。

② 利潤率相近：2018FY，DHL供應鍊物流息稅前利潤率為3.89%（4年平均為3.69%），XPO為3.56% （4年平均為3.36%）， Kuhne&Nagel為2.63% （4年平均為3.01% ）。

1.6 為什麼研究DHL？ | 國内快遞企業國際化和綜合化恰逢其時

2008年至今，我國國際及港澳台快遞業務量增長超10倍，18年增速反超行業整體增速，成為我國快遞業務量增長亮點。國際快遞市場高速增長的背景下，我國各類物流企業紛紛開始國際化，菜鳥提出“72小時必達全球”、京東表态“48小時通達全球”、順豐與Flexport、UPS展開合作。除百世提前布局外，中通、順豐、圓通等民營快遞公司均于近兩年試水供應鍊物流業務。國際快遞和供應鍊物流是快遞公司未來競争中的未知數，DHL用50年時間将國際快遞和供應鍊物流做到極緻，其發展中蘊含的行業特性與經驗教訓，值得我們總結和學習。

未完待續........

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