以下文章來源于陳果George ，作者GEORGE陳果

來源：陳果George

導讀：自從企業紛紛投入數字化轉型以來，“技術”和“人才”成為數字化轉型實施所必需的兩大抓手。

有些企業宣稱在數字化轉型中，數字化人才要占到全體員工的相當比例——有說要占50%的，甚至還有說已經占到90%的：

數字化人才保障方面，XXX銀行将利用5年時間，打造一支超過4000人的數字化人才隊伍，到2035年，全行數字化人才占比将達50%。XXX銀行五年戰略規

XX銀行五年戰略規劃報告，2021

人才隊伍方面，xxx理财圍繞總行建設數字化銀行的戰略願景……着力打造一支具備數字化戰略眼光、擁有數字化經營思維、善于開展數字化創新、能夠駕馭數字化業務轉型的人才隊伍。公司數字化人才占比近90%.....

XX銀行理财公司的官方宣傳，2022

那麼，什麼叫“數字化人才”？标準是什麼？怎麼評定？怎麼發展？

我認為數字化人才廣泛存在于企業内部的各個崗位或者角色，既包括了傳統信息技術部門的技術人員，以及業務部門中精通信息系統、并熟練操作的專業人員，也包括了在數字化轉型中新興的、橫跨各種組織職能的角色，例如産品經理、敏捷專家、數字化營銷專家、信息安全專家等等。合格的數字化人才，其技能和素質不僅有信息技術、數據分析的“硬技能”，也包括了成長性思維、批判性思考、創意、敏捷适應性、設計思維等思想“軟技能”。

企業的數字化人才發展方式，不僅有傳統的評價、培訓、認證等，還有新的招聘或者資源利用方式，例如社交招聘、内部人才流動、零工經濟等：

我将數字化人才根據企業内的組織定位分為四類（如下圖），即領導層、技術層、賦能層和操作層，除了每層中崗位特定要求的數字化相關的知識、技能和能力外，共性的數字化相關的特質（traits），提煉出來就是“數字化領導力”：

數字化領導力是評價數字化人才的标準，構建并使用企業數字化領導力的素質模型分為四個步驟：識别環境、提煉行為、評價對象、實施發展：

1，環境：

數字化轉型帶來了新的組織氛圍、新的工作方式，這樣的環境背景（context）是設計企業的數字化領導力模型的起點；例如敏捷轉型（參見《規模化敏捷沒準備好，就别想數字化轉型成功了》）是最常見的組織變革和工作方式創新。有些公司在數字化轉型中，倡導“創業公司”的氛圍和工作方式，包括：

-創業的使命感

-對客戶的沉迷執着

-小規模組織（“兩張披薩餅”組織）的協作、敏捷

-對數據驅動業務的敏感

-船小好調頭，對變化進行快速決策

-扁平化、無層級的組織

-年輕、有趣、開心的組織氛圍

2、行為：

特定的環境塑造特定的行為，上文的創業公司氛圍中，人們就會表現出擁抱變化、關注數據、客戶導向、持續學習、實驗探索、不分尊卑等等行為。

作為央企數字化領先者，華潤集團最近聯合多家央企啟動了數字化交叉人才模型研究，（參見《央數院重大課題：中央企業數字化交叉人才模型研究課題啟動會成功召開》），他們還在IT組織體系裡（亦即前文的“技術創造者”）提煉出了典型行為：

3、評價：

基于行為可以總結出能力素質模型，作為評價“數字化人才”的評價标準，而這些标準的觀察指針和評定錨點，則是相關的典型事件和行為。下圖是某外資銀行的數字化技能的評價模型：

對于專業性技能的評定，數字化的徽章、證書是一種時髦的方式。有些企業将技能評價測試放到SaaS平台上，員工進行線上測試，獲得相應的證書來佐證自己的數字化人才資格。

Credly是一家被很多國際性大公司普遍使用的“數字化證書（digital credentials）”平台，這些資格認證信息可以以SaaS方式連入企業的HR相關信息系統：

4、發展：

有了數字化人才的标尺和基準，企業就可以制定針對性的人才發展計劃，包括自學、培訓、進修等形式。例如很多企業都欠缺數據使用的意識和能力，這需要系統性地培養員工和幹部的數據管理、建模、分析、結果呈現以及叙述表達的技能，提升“用數據來講故事”的能力。

下圖是我在某央企的數字化人才的發展計劃中講課的照片：

轉自公衆号：ERP之家

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