“每一個複雜問題，總有一個簡單、優美、易于理解但錯誤的想法”，那麼領導者應該如何更好地理解和應對複雜世界？

在耶魯-紅杉領導力中心第四期第二模塊（上集）“認識複雜世界”中，針對如何應對複雜世界這一議題，項目邀請到了資深組織發展顧問、領導力發展顧問、future shapers associates創始人陳穎堅進行分享，旨在進一步激活領導者們的内在力量，讓心智的複雜性匹配世界的複雜性，幫助領導者們更好地思考What's the future，以引領企業實現長期發展。

在不确定性加劇的當下，過去熟悉的規則一次次被重組和改寫。面對新挑戰，領導者需要持續用多元的視角審視自我與世界，探索新方法、新思路，才能更好地把握新機遇。在分享中，陳穎堅用一個簡單框架、一種領導力思維、一個多元視角工具，為領導者們提供了一條高效的心智提升路徑。

作為中國首個由VC/PE基金與常春藤名校聯合開辦的領導力提升項目，耶魯-紅杉領導力中心持續聚焦提升中國下一代商界領袖的卓越領導力，以及全局觀、全球觀和未來觀。為了讓更多領導者獲得啟發，我們摘錄了陳穎堅關于如何應對複雜世界這一問題的分享，以期幫助創業者們更好地面向未來。

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擁抱VUCA

用簡單框架應對複雜世界

VUCA是Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous的縮寫，它指代一個易變性、不确定性、複雜性、模糊性的世界。這個世界的VUCA性越高，也意味着其複雜性越高。近年來，我們都對不确定性、複雜性有深刻的體會。在走進VUCA世界時，必須提前做好診斷動作。這個診斷包括自己看待世界的方式，不能僅僅用慣性思維進行診斷，連自身的診斷框架都值得時常去質疑和反思。唯有這樣，我們才能真正透過不同視角來看待這個世界，收獲更多元的洞見。

診斷究竟應該如何進行？肯尼芬框架（Cynefin Framework）或許能為你提供一個診斷思路，幫助你更好看清問題，進而能快速找到應對策略，更好地生存和發展。它主要包含清晰/顯而易見（Clear）、繁雜（Complicated）、複雜（Complex）、混亂（Chaotic）四大部分，分别代表着各種不同的複雜性，也比較直觀地呈現了複雜的不同程度。

清晰區域主要代表已經擁有互動模式，以固定的因果關系獲得結果。例如企業為了更好地進行品控，會針對這個事項設計固定流程。總體而言，這個區域的管理更取向于單項控制，簡單、清晰。當進入繁雜區域時，領導者會認為自己處于一個相對清晰的位置，有一定的駕馭能力，能夠把握一定的确定性。在這個區域探索，領導者仍然能尋找到答案，但這個答案不是一個Good Enough（足夠好）的答案。

前兩個區域都有一個共同的特點，它們都是相對可預測。而進入混亂與複雜區域時，就意味着進入了一個相對不可預測的環境中，進入了VUCA世界。

其中，複雜與混亂區域也存在區别，前者還可以有一些反應的空間和時間，讓領導者去做一定的探詢和感知。而進入混亂世界，領導者将沒有任何時間可以浪費。

複雜世界的第一個特點是，這裡沒有現成的答案，且你最熟悉、最有效率的習慣已經失效，因此需要探索；第二，探索的過程将會産生成本，不僅僅是财務成本，還有實驗失敗的成本。當然，探索之後領導者将收獲許多的教訓與洞見。然而，把複雜問題簡化正是任何一個創新都需要經曆的過程，它需要創業者們用更多的時間觀察、探索，最終生成一些原型，這也被稱為産品化的過程。

因此，進入複雜區域時，特别要求企業有很強的學習能力，而這裡的學習并不是指純粹的Training，而是學習挑戰固有觀念。這個區域相當于面對新的叢林法則，領導者需要透過現象看本質，學會系統性地思考。同時，也需要領導者走進人群中，與更多的夥伴進行多個方向的探索、試錯。這些是走出VUCA世界所需的關鍵能力——調适性領導力。

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激活調試性領導力

New Better Together

過去，技術性領導力被認為是一個企業長盛不衰的根本，因為在科技持續加速變革的時代，技術領先往往能夠更快構建壁壘，把握更大的發展機遇。而進入VUCA世界，技術性領導力不再是唯一的決定性因素，面對新挑戰、新問題，領導者需要帶領團隊開創新方法、探索新技能。

想要帶領團隊創造新知識，領導者首先要完成自我重組，提升自身心智，以發展應對複雜世界的能力。因此，我們需要通過對内在世界的察覺，喚醒調适性領導力（Commissioning Leadership）。調适性領導力具備極強的實驗精神，它擁有廣闊的探索空間，需要我們通過對微弱信号的感知，摸索出一個模型。這就對管理者的系統思考、看透本質以及持續探索等各種内在心智能力提出了更高的要求。

在内在心智的建設過程中，可能包含一些令你不太舒适的部分。例如，如何Make Sense，如何建立和維護良好關系，如何正确面對在情緒化模式下做出的決策，如何客觀評價自我覺察與認知能力，如何建立自我願景、使命、價值觀等等。這些看起來非常抽象的部分恰恰是幫助我們應對複雜世界的關鍵因素。過去，大多數關于成長的評價都停留在IQ上。如今，越來越多的研究增加了更多維度。

例如，在建立和維護關系層面，領導者如何與共同作戰的夥伴們建立信任關系，帶領團隊去創造價值及實現更高的目标，這是一個重要的課題。過程中，領導者需要關注三個簡單的定義：New Better Together。New意味着做一些新的事情适應新情況；Better代表着要在新的基礎上實現更好的效果；Together與前面兩個連起來則是能夠帶動一群人一起做一些更新更好的事。

心智能量夠高，往往能把沖突變成創意的來源，更好地遊走于人的不同層面，讓團隊與你達成共識、共同奮鬥，這也是為何領導者需要調适性領導力，持續提升心智的原因。而想要保持一個持續探索與進步的狀态，不斷對自己進行重組，則需要領導者擁有多元視角。

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思考What's the future

持續修煉多元視角

擴展自身對外部世界理解的多元性，能夠讓領導者獲得更多的包容性。領導者的心智取決于他能包容和理解多少世界觀、價值觀，因為豐富的視角更有利于理解外部世界的複雜性。

在進行診斷時，領導者如何能夠獲得更多視角？MPI就是一個簡單、好用、有效的工具。這一框架基于肯.威爾伯（Ken Wilber）對萬物世界的分類延展而來。首先，他認為萬物世界分為外在與内在，而知識又分個體與集體。以此交錯構成我（I）、我們（WE）、它（IT）、它們（ITS）四個區域。

每一個組織都是一個生命體，都有自己典型的特質，領導者如何利用上述的四部分進行組織診斷，更深入地了解組織特質？答案是通過将不同區域對應的模塊進行替換的方式進行思考。I區域可以被視為你的想法和感受，而作為領導者，想法中最有杠杆力的就是願景、使命、價值觀，這也是領導者與企業的靈魂；WE則是關于互動，人與人之間的相處與互動能夠構建出文化；IT是從行為當中體現出的能力；ITS則是大環境中的框架、系統、流程産生某種約束。

企業創立初期，通常在MPI工具的上半部分，也就是I和IT的部分表現更強烈，因為創始人及團隊都擁有比較強的信念，否則不可能走上創業的道路。起步初期的小團隊相對靈活，細分領域的專業能力強，在拿項目方面非常有競争力。當企業到了發展期，它的挑戰則變為MPI對應的下半部分WE和ITS。未來，企業還可能經曆變革期、成熟期等。

當企業遇到瓶頸時，領導者能夠撬動團隊從IT到ITS，到WE，再到I進行一個循環的反思，就會重新找到更有力量的觀點進行改變、突破，這是MPI for Now的部分。而MPI for Future是建立一個未來願景，探讨企業未來的文化、系統及能力。當領導者能夠清晰地思考維系從Now到Future的願景，就能進一步探索如何實現、在不同維度需要具備怎樣的能力。這時候領導者才能更好地回答，What's the future。

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