自新冠疫情流行以來，出門自覺戴口罩的成為了見證國人努力抗擊疫情的一道風景線，如今，小小一隻口罩似乎已經是我們日常生活的必需品。但是，在大部分人看來，其實戴口罩并不好受，戴久了會感覺發悶。

觀察到口罩上這一痛點問題，今年6月，京東自有品牌京東京造上線了一款超透氣口罩，短短三個月的時間，這款口罩的銷量從零快速到累計至超400萬片，成為了平台上的一大爆品。

據了解，這一爆品口罩背後的實際生産者是藍禾醫療。事實上，早在去年10月左右，藍禾醫療就推出超透氣口罩第一代産品，彼時，他們尚未與京東京造合作，而是在線下渠道通過傳統代理商制的模式開拓市場。但推廣了三四個月，銷量卻并不盡如人意。

同樣是超透氣口罩，銷售結果卻大相徑庭。事實上，類似的事情并不少見，能夠做好“制造”的上遊工廠，面對“市場”卻往往束手無策。

在京東内部有一個“十節甘蔗”理論，把消費品零售的價值鍊分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後10個環節。根據這一理論，産業帶工廠處于“研發和制造”的位置，“懂生産、懂技術、有産能”是他們優勢所在。

以藍禾醫療為例，雖然在外行人看來，口罩隻是“簡單幾層布”，但真正想要把這些“布”做好，卻是相當困難的一件事情。

“口罩最核心的功能是要防護，防護涉及到過濾效率，過濾效率越高呼吸阻力越大。很多廠商追求過高的過濾效率但是呼吸阻力特别大，呼吸阻力特别大對呼吸器官會産生損害，甚至産生不可逆的傷害。”藍禾醫療董事長曹軍表示，如果既要解決防護效果好，又要降低呼吸阻力問題，就需要進行基礎原料的研發和開發，而相關的投入資金就會很大。

雖然“超透氣”這個爆品誕生于去年，但藍禾醫療的相關研究早在2014年便開始了，在數年間，他們與多個研究機構合作開發高效低阻的材料，最終在2021年開發出水駐級特殊複合材料的呼吸過濾材料，應用到超透氣口罩方面。

而與藍禾醫療在技術、生産投入形成鮮明對比的，則是它的銷售能力。

曹軍透露：“以前我們主要的模式是通過線下的渠道，我們在全國有5萬多家藥店，通過傳統代理商制的模式在做，傳統代理商模式存在一些弊端，超透氣口罩這個新品6-8個月還不一定能上線。我們也曾嘗試線上一些渠道，但因為我們是實體制造業，對于線上這一塊經驗、人力資源積累相對還是有一定的不足之處，所以我們線上的渠道開發的不是特别好。”

作為供應鍊中的上遊工廠，“懂生産品不懂銷售”是藍禾醫療的最大短闆。

與藍禾醫療類似，深圳麥格米特電氣股份有限公司也是一家以技術見長的制造工廠。2010年，麥格米特在國内率先布局智能馬桶行業，十多年來已打造了從核心部件生産到整機生産的完整産業鍊，核心技術專利數量占到行業專利總數超60%。而“懂技術”麥格米特則面臨着對消費者需求把握難、自主品牌發展慢、以及供應鍊能力弱等問題。

先進制造業是實體經濟的一個關鍵，承擔生産任務的工廠，則構成了産業一個個重要的“生命細胞”。中國有數百萬家制造工廠，藍禾醫療與麥格米特在市場開拓方面遭遇但種種困境，同樣也發生在無數的上遊工廠中。

整體來看，這些發展難題主要三點: 懂生産品不懂銷售、懂技術不懂需求、懂産能不懂品控。京東集團高級副總裁、京東自有品牌業務負責人王笑松認為，單獨的生産能力、研發能力、設計能力、産能規模，都不能代表制造實力。隻有供應鍊有韌性、産業鍊有張力，制造成為質造，中國工廠才能真正實現轉型升級。

如何助力産業端由“制造”向“質造”邁進？京東給出的答案是：優勢互補，你做工廠，我做市場。

比如在于藍禾醫療的合作中，曹軍認為，京東京造帶來的最大幫助有兩方面，一是産品升級，“跟京東接觸過程中，京東為我們提供了很多用戶洞察方面專業的意見，尤其包括耳戴長短、覆蓋臉形大小等。我們根據大數據不斷進行調整，逐漸把這個産品打磨的更精細、更符合消費者需求。”

另一方面的幫助則體現在了産品的上線速度。相比于傳統線下渠道，線上平台的推新更便捷，速度更快。“跟京東談短短兩個月就能上線，可以更快讓消費者見到這麼好的産品，更快地把我們的新品推向市場。”

對于麥格米特，京東京造則是幫助他們解決消費者需求把握難的痛點。基于京東自有品牌對消費者需求的深刻洞察，京東京造通過C2M反向定制模式，指導工廠定義與設計新産品，打磨核心部件和整機功能，最終聯合推出多款創新型智能馬桶産品。

一直以來，由于缺乏高效完整的市場觸達鍊路，上遊工廠與下遊市場容易出現“脫節”。因此京東京造在與工廠的合作中分工明晰，讓優秀制造企業專心做好生産，其他部分由京東自有品牌為他們補足和服務。

王笑松表示，京東做自有品牌，并不打算靠品牌溢價獲得利潤，而是通過供應鍊效率和協同能力，獲得市場認可。“我們的初心是讓用心做産品的企業有更好的發展，讓消費者用同樣的價格可以買到更多、更好的産品，把供應鍊打造成價值鍊。”

縱觀京東自有品牌與上遊工廠的合作，其主要做了三件事：

一、反向定制打造爆品。從消費趨勢洞察、品類和價格定位、産品設計細節三個維度去思考反向定制的路徑，通過C2M反向定制模式深度參與産品研發與設計，幫助工廠大幅縮短新品研發周期，提高新品的存活率。相對而言，京東自有品牌更有經驗去打磨産品，讓新品出道即爆品。

二、縮短産銷鍊路。京東自有品牌從市場需求出發指導工廠的産能投放、産品流通、庫存管理等環節，從而實現以銷定産、按需生産，降低周轉成本和庫存風險。

三、“剛兌”保證、三不原則。所謂三不原則指不退貨、不延遲付款、不讓供應商虧錢。在“三不原則”下，京東與工廠的合作從交易模式變成了共生模式。

王笑松認為，通過“你做工廠，我做市場”的分工定位，通過京東自有品牌和産業帶工廠的能力互補與協同，雙方将進一步實現長期的戰略合作關系，攜手把供應鍊真正做成價值鍊。

眼下，我國制造業正處于結構調整、提質增效的關鍵時期。一方面，疫情沖擊和全球局勢變化下，制造業迫切需要融入“雙循環”新發展格局，補鍊、強鍊成為關鍵。另一方面，需求側升級也倒逼供給側加速改革，制造業的“品質革命”愈演愈烈。

為實現優質産能和消費升級的正向循環，助力大國質造加速實現。10月26日，京東自有品牌宣布啟動了産業帶“百大質造工廠計劃”。

京東集團高級副總裁、京東自有品牌業務負責人王笑松

據悉，針對當下産業帶工廠的痛點，京東自有品牌将整合京東集團的資源和能力，為其提供涵蓋數據洞察、新品開發、産品質控、數字化轉型等定制化支持方案。

與此同時，京東自有品牌圍繞銷售、産品、生産成本、庫存周轉等提出了三年“小目标”：

1、未來三年内，京東自有品牌将着力打造超過500個産業帶品質示範工廠，助推制造業品質升級，加速國内優質産能釋放；

2、帶動工廠銷售額增長超600%，産業帶經濟效益大幅提升；

3、工廠外省銷售額占比超85%，産業帶優質産品輻射範圍更廣泛；

4、工廠新品孵化SKU數量增長超800%，産業帶創新能力加速提升；

5、工廠生産成本降低15%、商品庫存周轉天數下降30%，推動産業帶供應鍊進一步降本增效。

清華大學全球産業研究院副院長李東紅表示：“從全球發展來看，當前制造業正面臨新一輪的轉型升級，‘中國制造’正在向‘中國質造’大步邁進，傳統的生産和供應鍊體系面臨重塑，需要協同各方力量實現價值共創、共享、共生。依托京東數智化社會供應鍊，京東自有品牌從産業兩端發力，賦能生産供應鍊和消費價值鍊，通過創新、效率、品質等路徑全面助力産業帶‘質’造升級，推動制造業高質量發展。”

王笑松表示：“作為一家兼具實體基因和數字能力的新型實體企業，京東長期堅持‘以實助實’。京東自有品牌現已成為京東鍊接上遊生産和下遊消費的重要橋梁，不斷推動優質産能和消費升級正向循環。未來，我們也将繼續攜手産業帶優質工廠，把供應鍊打造成價值鍊，助力大國制造向大國質造邁進。”

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