需求不僅僅是套在産品經理頭上的“緊箍咒”，更是在每個産品的“生命線”。但是即使是公司的業務負責人，有時候對需求場景也不甚了解。本文作者圍繞“需求場景”展開分析，與你分享。

在幾家公司裡做顧問，發現一個共性問題：老闆或者業務負責人，沒辦法講清楚需求場景。

一、案例

有一個客戶，在某直銷品牌負責整個微信生态。核心目标是B端銷售線索，彈藥庫有小程序、企微、公衆号、視頻号、微信群。

我就問他：銷售線索都是從哪來的？

也就是說，在什麼場景下會在微信裡下單，而不是在線下，也不是聯系熟悉的銷售？

顯然他沒這麼思考過，用推測語氣回答：可能是掃包裝上的二維碼？或者在線下活動裡看到的？

隻依賴常識就知道，沒有B端客戶會這樣下單，他并不了解需求場景。

交流後發現，這位負責人把大部分精力都放在「如何整合微信生态内這些工具」、「如何優化小程序的體驗」、「策劃什麼樣的促銷活動」這些事上面。做這些事并沒有問題，問題是在執行這些措施之前，要了解這些現象是怎麼發生的。

這類問題挺普遍的，共性在于把注意力都放在「做什麼」上面，比如，該做什麼活動、要優化哪些功能、網上說的增長大法要不要試一下。

在我看來，「術」層面的事不是決定成敗的，關鍵是選擇做什麼，以及用什麼姿勢去做。

前提就要講清楚需求場景。

再回到這個客戶的案例，在回看了曆史數據和做了簡單的調研，大概就能得出結論。其中一個重要的用戶場景，是下單者和決策者并非同一人，決定買這個産品的是公司老闆，但留資的是公司行政或助理。

那就意味着，微信生态的客戶實際上是行政或助理。

因為産品已經被決策者選定，所以他們最在意的不是價格，而是服務。比如貨品真假、送貨時間、售後服務等。

往小了說，這些事關系着這個産品買了會不會給自己之後添麻煩；往大了說，萬一出了問題不僅會被挨罵，可能飯碗就不保了。

所以，做好微信生态的關鍵點不是促銷活動，而是産品和服務的靠譜程度，是不是讓下單者省心省力。

在理解需求場景之後，後續執行環節就有主心骨了。比如，在小程序裡重點呈現什麼内容、企微的價值是什麼、視頻号講什麼，這些問題就迎刃而解了。

二、概念

案例講完，那什麼是需求場景？

需求場景，由用戶、場景、需求這三個要素組成。用戶是什麼樣的群體、在什麼樣的内在或外在場景下、有什麼需求。

1）用戶

主要是指用戶畫像，但不是人口學特征的描述，比如用戶畫像是三線城市、20-30歲男性、本科學曆。

你能通過這個信息得到什麼？能指導你做什麼決策嗎？當然不能。

簡單堆砌人口學特征的字段，是毫無洞察的，沒有任何價值。因為缺少了對于群體的理解，不夠具體和鮮活，粒度也太粗。

舉個例子。

近幾年很多産品的目标受衆，都是在下沉市場裡、30-50歲的女性。從十幾年前的母嬰産品，到幾年前的社群分銷，再到最近的知識付費（聽書/情感/育兒），都是這個群體。

這個群體有啥特征？

首先要知道我國大部分人是沒有職場的。也就是說，既不是國家公務人員，也不是外企、私企的打工者，而是自己做小買賣。

這樣的群體是時間自由，可以自己掌控，甚至空閑時間相對較多，可以做很多事。

其次在這個群體裡，全職寶媽的特征更鮮活，簡單描述一下：

• 寶媽肩負照顧家庭的重擔，所以是全家生活支出的統一出口，也有大部分的決策權；
• 孩子的衣食住行和教育，主要是寶媽負責，所以相關的消費出口也在這裡。教育的占比最大，學齡前是早教，中小學是補習班；
• 由于不在職場，寶媽的自我提升主要依賴讀書/聽書、上課/看直播聽課等來實現，有為知識付費的需求。

以上算是對用戶畫像的基本洞察，簡單示意，詳細内容至少可以寫成一個上萬字的文檔。

用戶畫像是用來理解用戶的、是用來做決策的，所以肯定是很典型和具體的幾個形象。對這件事的理解，像是這幾個人和你面對面交流過一樣，看到他們穿什麼樣的衣服和鞋子、理解他們對各種事情的看法、感知他們的痛點和爽點、發現他們用詞粒度的差異等等。

對用戶群體的理解，如果能到這個程度，是很容易做決策的，至少是有決策源頭的。

2）場景

場景是指用戶所處的外部環境、地理位置、流程階段、處境、社會地位等，主要是指外部元素。

可以理解為，人有哪些需求和行為，會受外部環境的影響。

舉個例子。

在抖音上經常能看到一年幾萬塊甚至十幾萬的私董會，沒見識過的人肯定無法理解為什麼有人會買。

我可以告訴你，如果你去了，沒準也會刷卡。

他們會把已經買過4999元線上課程的人，邀請到線下大會，提供極緻奢華的服務。比如豪車接機、進酒店就能看到大屏幕上寫着歡迎自己的紅字、會場裡提供最高規格的食品和酒水，等等。

關鍵是上台分享的也都是銷售額上億的老闆，整個會場充斥着有錢人的快樂。你會恍惚的認為自己和他們一樣，也有了千萬的營收，也過着有錢人的生活。

在這個場景下，主辦方告訴你，隻要交十幾萬就可以成為尊貴會員，是不是很容易就會心動。畢竟，你也想加入他們的群體，成為有錢人的一員。

這就外部場景對個人決策的影響。

類似的案例很多，再講一個互聯網産品的案例。

我在貓眼電影工作的時候，為了感受用戶的整個流程體驗，經常去電影院看電影。從線上買票，到線下取票、觀影，再到看完再回到線上互動，一步不落。

在這個過程中，我有個洞察。

在觀衆們從影院走出的時候，我觀察他們的神态和行為，同時也試圖感知自己的感受。我發現幾乎所有人還沉浸在電影情節中，而且呈現的狀态與電影類型有關。

如果是爆米花喜劇，觀衆會很活潑和興奮；如果是催淚劇，就會很沉默甚至難過。

而且我發現，即使有的人是和同伴一起來的，在觀影結束後仍然很沉默，不一定會暢快的與同伴交流。畢竟情緒還在，這時候不太容易抒發出來，也不一定知道該怎麼釋放，是很私人的事。

在這個場景下，我們給觀衆推送一個映後影評，而且是用電影的核心賣點做文案，效果非常好。打開率比大盤高很多，而且打開後的點贊、評論等互動數據也很好。

邏輯就是抓住了這個場景下，用戶即将決堤又不知道如何安置的情緒。通過一條内容，幫助用戶釋放出來。

為什麼看了内容，就能釋放情感？

絕大部分用戶是不太擅長表達的，或者表達出來的，往往是低于自己真實感受的。但在看了更擅長表達的人的内容後，情緒就跟着出來了。

用一個粗俗點的表達，比如我想罵這個電影的導演，拍的什麼爛東西，但我發現自己除了髒話也不知道說什麼。可我在網上看到一段影評後，瞬間爽爆了。因為這段内容雖然一個髒字也沒有，但把這個導演媽的狗血淋頭。

3）需求

需求是有前置條件的，不同條件的組合，就有不同的需求。

這裡說的前置條件，就是用戶畫像和場景。不同的用戶在不同的場景下，就會得出不同的需求。

比如用戶畫像有A1、A2，場景有B1、B2，那麼需求就是A1和B1的組合，以及A1和B2、A2和B1、A2和B2的組合結果。

所以，在談需求的時候，絕對不能脫離用戶和場景，這是套餐。

需求是會變的。

同一個用戶群體，甚至同一個人，需求也不是一成不變的。因為用戶自身的階段和場景會變，需求也就變了。

這樣的案例太多了。

有個用戶每天打車上下班，便捷叫到車就是需求。但有一天他再也不打車上下班了，原因是自己買車了，需求就變了。

正因為需求會變，所以我們在做分析和決策的時候，要前後拉長用戶的需求周期，或者拼湊用戶和場景的各種組合，做好預期。

比如上面這個案例，這個用戶雖然買車了，不再打車，但可能有修車、買内飾、學習相關知識的需求。甚至買了車就可以注冊車主身份，可以接活兒了。這些都是在同一個出行平台裡，可以覆蓋的用戶需求。

再比如美團這樣的平台，在婚戀品類有消費行為的用戶，離親子育兒也不遠了。

三、怎麼做

說了這麼多，作為一個業務負責人，怎麼才能搞清楚需求場景呢？

我們已知的傳統方法，就是分析數據和做用戶調研，定量和定性結合，來取獲取對事物的認知。

我反對這樣的做法，不認為這能拿到接近真實的結論。

先說明下，這是我的觀點，或者說是工作經驗和方法。不代表這兩種方法絕對不能用，也沒有否定數據分析和用研這兩個崗位的意思。

為什麼我反對？先描述一個場景：

公司的業務負責人，想了解自己的業務到底有哪些需求場景，于是把這個工作安排給了兩個角色。

一個是數據分析師，把需求背景和需求描述清楚，數分就去幹活了。流程是先設計分析方法，然後取數和整理數據，再做分析，最終形成文檔交給負責人。

另一個是用戶研究，分析流程同樣是先設計，再收集樣本，最後分析并得出結論。不一樣的地方是，收集樣本的時候，是通過問卷、電話、小組、1v1這樣的方式實現的。

幾天後，業務負責人拿到了數分和用研産出的報告。所以，這個報告就是接近真相的結論嗎？業務負責人看完就真的能理解嗎？這裡面會有多少信息折損？

要知道一個關鍵問題，無論數分還是用研，在産出報告的過程中，是有一個分析過程的。在這個過程裡，一定是有分析者的理解。所以，業務負責人拿到的是一個經過某人理解後的結論，也就二手信息。

就好像你想嘗嘗這個饅頭的味道，但你懶得嚼，就讓别人先嚼爛了、吐出來，然後你再吃到嘴裡，去品品這個饅頭的味道。

所以我反對的原因是：二手的信息，已經變味兒了。

另外，還有一個原因。

前面已經講過，需求場景是有用戶和場景兩個前置條件，在做數據分析和用戶調研的時候，是很難準确同時覆蓋這兩個條件的。

在做數據分析的時候，用戶選取是否符合用戶畫像的訴求？

在做用戶調研的時候，如何重現用戶真實場景？

我認為這都是很難做到的。即使有專業理論和工作方法的支撐，在執行過程中也沒辦法真的做到位。

比如激勵用戶填問卷的方式和發放問卷的渠道，就會産生樣本偏差；比如訪談的環境和訪談者的技巧，都會影響被訪談者的反饋。

我的方法是什麼？

一句話：親身下場，感受運轉業務的全部過程；

作為一個業務負責人，本來就應該去拿一手信息，自己做分析判斷。在我看來，是分内事。

說起來容易，做起來也不難，做到這三件事，就成功一半了：

首先，與幾個核心用戶定期交流。

目的不是為了服務或搞定用戶，而是要與前線業務建立聯系，有什麼問題也有渠道獲取，讓自己有直觀的感受。

另外，也建立了多個信息渠道，避免所有信息都來自内部團隊，以防團隊制造信息壁壘，影響管理決策。

但與用戶保持聯系的時候，切記不要去做不該自己做的事，産生錯位。否則團隊就會有極大不安全感，認為工作都被老闆做了，自己無事可幹。

其次，像用戶一樣使用自己的産品。

又是一個非常簡單的道理。

講一個小事，我在工作的時候，經常遇到這種情況：創作者在群裡咨詢的細節問題，我們經常答不上來，因為不知道。

這些問題都是偏常識的，隻是比較細節。比如某個功能的入口在哪，在投放時候遇到某個問題該怎麼操作。這并不是偶然情況，也不局限在某個團隊，還挺普遍的。

試想一下，如果功能都不熟，更不可能感知到創作者的痛點，因為兩者根本無法對話。

最後，學習相關理論。

對需求場景的理解，要有基本的理論常識，否則會限制洞察能力。

多讀經典理論書籍或教材，少讀當下暢銷書，這是我的選書方法。好書讀一本，會受益一生。

在科目類别上，建議去選心理學、社會學、傳播學、經濟學相關的書籍，對工作的幫助相對直接一些。本文不薦書，就不再展開。

專欄作家

韓叙，運營狗工作日記，人人都是産品經理專欄作家。原貓眼電影産品運營專家，創業時經曆了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括産品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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