大家好~！

上一篇我向大家介紹HR向HRBP的轉變方式，有興趣了解的朋友請關注我此前發布《公司的HR已不再重要，那重要的是什麼？》的合集文章。

HRBP所活動的環節将會涉及到人員的本身、梳程、生産及産品的市場定位等相關問題，其過程是具有貫通性和系統性的。

當HRBP在彙總所發現的痛點，并開始制定整改方案時，有可能最終會涉及到公司的組織架構及分管領導。通常這個時候，HRBP就會調整方向，而公司也會因此錯失一次變革的機會。

但實際上，公司的組織架構并不能是一成不變的，他必須是根據市場的變化及流程的不斷優化而升級。

組織架構從20世紀30年代以前的“直線制”到 60年代的“事業部制”，再演化到現代的“網絡型架構”，每一次架構的演變都将是一個時代的變遷。

如果你的企業想優化組織架構，但又無所适從地，或者我的文章能為你帶來靈感。

今天，我先向大家介紹當代正在運行且不斷在優化的超事業部制的組織架構。

超事業部制又稱執行部制，這是20世紀70年代從事業部制演化而來的現代企業組織結構模型。

超事業部制的組織架構圖

依上圖，企業高層組織是實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，總部需要設立相關的職能部門，比如人力資源中心、财務核算中心、科研技術、法務部、物資采購等重要核心部門。

超事業部制又叫做“執行部制”，是統轄協調所屬事業部活動。可以更好地協調各事業部之間的關系，甚至可以同時利用若幹個事業部的力量開發新産品。

事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門。對産品設計、生産制造及銷售活動負有統一領導的職能。

公司總經理隻需要與各個超事業部之間增加一線管理機構，并通過利潤指标對他們實施管控。負責研究和制定重大方針、政策、重要人員以及相關的經營監督。

超事業部制的組織架構，适用于龐大集團。比如國字輩的企業、龐大的控股集團。我們将以美的集團為參考案例。

美的集團從最初被動地進行組織結構的變革，到有意識地進行組織結構，以适應環境的發展。每一次組織架構的變革，幾乎都是美的集團步向輝煌的起點。

其總部設有有财務管理、 戰略管理、 人力資源等部門；下轄四個産業集團， 各産業集團下轄N個産品事業部。

在生産基地方面，廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、雲南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有十大生産基地。

銷售方面：在全國各地都設有強大的營銷網絡，并在美國、德國、英國等設有13個海外機構。

美的在創業初期，一直沿用的是直線職能制的組織架構，總經理既要抓銷售又要抓生産。對于剛起步且隻有單一業務的新創立品牌，這個組織架構暫且可行。

1980年是美的正式投産的起步年，從第一台金屬風扇到後來随着經濟的發展開始了制冷空調的研發。那時的美的隻是生産單一的小家電，所以直線職能制的組織架構是可以滿足日常管理。

随着美的研發的産品類型急劇增多，電飯煲、空調電機、飲水機等領域的規模越來越壯大了，原直線職能制已造成體制性缺陷。

于是，美的在1997年開始了全面的組織變革。當時成立了5個事業部：空調事業部、壓縮機事業部、家庭電器事業部，廚具事業部、電機事業部。

各個事業部擁有自己的産品和獨立的市場，享受有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。對“研、産、銷”以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。

此次組織架構的改革給美的帶來了活力，規模擴張迅猛。1998年美的事業部改造初見成效，這一年空調的産銷增長80%，風扇高居全球銷量榜首，電機也成為了行業的領頭羊。

2001年随着資金流的直線上升，美的開始了多元化發展。收購了不相關的多元化項目，如房地産、客車、廣西賀州水電項目等相關領域。

美的集團的規模不斷壯大，其項目及品種過多，導緻出現了内部管理失調，風扇産品出現問題造成庫存過量，直接虧損了1個多億。

經過組織反省，美的再一次推進超事業部的運行模式。全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式。

自從建立超事業部以來，美的組織結構始終在不斷調整，每次調整都是圍繞權力的放與收。這也象征着責任和利益的轉換與變局。

關于集權和放權，美的集團的指導思想是：集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。

通過美的集團的組織架構調整和運用，我們可以歸納超事業部制的組織架構，更加适合企業規模特别巨大，且産品品種較多；所涉及的業務領域及分布很廣的企業。

超事業部制優點體現在：快、靈活、解脫和接班。

其中，快：是指加快新産品的研制和開發，以更快地形成新産品的拳頭優勢。

靈活：超事業部的主要功能是協調各個事業部的生産經營活動方向，增強了企業的靈活性和适應性。

解脫與接班：總經理免去日常事務的解脫，集中精力在企業的重大戰略決策上，且有利于最高領導培養出色的接班人。

雖此，它也存在相應的缺點：一是增加了管理層次，二是加大企業内部的橫向、縱向的協調工作量，三是降低決策與執行的效率，四是會帶來管理人員和管理成本的新增。

當然，企業要做大做強，并非一定要認準超事業部的組織架構，就如美的集團的發展步伐，也是從最簡單的直線職能制，然後根據企業發展的實際情況改革為事業部制，再到超事業部制。

你的企業，是否也有想過要不斷優化組織架構呢？

每一次的組織架構優化，都需要與企業的戰略思想相匹配，從公司的實際出發。隻有适合公司持續、穩健發展的，才是最好的。

那麼，因業務發展需要而臨時組成的任務團隊，他們又屬于哪些組織架構類型？他的優點是什麼？缺點又能否改善呢？

下篇再繼續跟大家介紹，有興趣深入了解的朋友，記得關注我哦~！

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