00後踏入職場

“我傾向于把愛好和工作分開，如果工作内容是自己擅長的，就再好不過了，但最好不要和我的愛好混合起來。愛好，可以‘浪費’時間；但面對工作，我希望簡潔、透明和高效，而不是耗時間。”

當我問及00後的同學，關于職場選擇标準時，她如是說道。

作為新生代職場人群，上興趣班長大的95後、00後，也開始逐步成為職場主力軍，他們的職場偏好，正在影響着職場。例如，在《Z世代職場現狀與趨勢調研報告》中，便将Z世代的擇業選擇，從行業選擇、崗位内容和職場環境三個維度，做了數據化的呈現：

行業選擇：Z世代依然“紮堆”互聯網，20%以上的00後在IT/互聯網公司就業，超3成00後期待成為互聯網人；

崗位内容：5成以上Z世代“感受不到工作的價值和意義，感覺自己是‘工具人’”，渴望在情感上得到平等對待；

職場環境：64.5%的95後和58.5%的00後，認同“公司能包容個性，管理者給予員工更多話語權”，寬容自由的工作環境更受Z世代青睐。

在另一面，Z世代在職場中的“存在感”，日漸凸顯。據教育部統計數據，2022屆高校畢業生規模，将首次突破千萬，很多公司在春招季，将面對第一批00後大學生；在人口結構上，Z世代占勞動人口數的30%（2021年統計數據），未來幾年，這一占比會逐步升高。

随着職場人群年齡機構發生變化，這屆年輕人，正在“整頓”職場，思考未來人和工作的關系，以及下一代工作方式。

“理”比“管”重要

過去，我們曾講過一個觀點，對于今天的Z世代員工，“理”比“管”更重要。

因為，現在的人很難被“管”，他們不需要被“管”，隻需要你把“理”做好——把人理理好，合适的人在合适崗位創造價值；把事兒理理好，拆解成量化的工作目标。在咨詢類、創意類等腦力行業，但凡開始強調 “管”，可能就說明你們公司，已經沒有什麼業務了。

另一個有趣的現象是，管理者和HR會有一個明顯的感知，就是Z世代的年輕人，正在遠離那種口号式的團建。我在公司裡曾做過一個調研，看看大家對于團建的想法，95後普遍表示提不起興趣，甚至半開玩笑地說，還不如直接發錢。

當然，我認為團建并非沒有意義，而是過往的團建方式，正在讓年輕人“無感”。所以，在後續的團建的活動上，我們會嚴格控制會議時間。例如，三天的團建時間裡，我們的集體會議，可能就安排在某個上午時間，然後再安排個晚飯聚餐，其餘時間遊玩放松，自由活動，大家也很開心。

管理學的本質是人，人變了，工作方式也得變。如果要吸引Z世代年輕人，管理者需要做好這三件事兒：認知同頻、過程透明和明确激勵。

首先，是認知同頻。

無論是老闆，還是員工，需要明确的一點，彼此最佳的關系是互相成就，而不是誰占誰便宜。隻要雙方都心裡咯噔了，那麼基本結局都不太好。互相成就需要的是同頻，尤其是認知上的同頻，其次是狀态上和目标上的同頻。

為什麼認知第一位？因為，你不需要花費時間去解釋，去說服，互相說的話都能立刻明白。其次才是你的野心與老闆的野心是否是一樣的，價值觀是不是一樣的，工作節奏和狀态是不是一緻。

當然不同人會不同排序，但基本上來說這幾點都很重要。

長期親密關系，講的就是同頻，不然的話，相處起來會很别扭，即使能短暫地在一起。企業亦是如此，最重要的不是找最牛的人，而是找最合适的人。

其次，是過程透明。

大多數公司都有20%及以上的人是基本無效生産力，甚至并産生負價值的。他們還會同化第二梯隊的人，把他們變得油膩，尤其是尚未形成明确職場觀的Z世代，更容易被帶偏。

據我們長期的實戰和觀察，但凡一個組織裡「懶惰者」、「老油條」和「無法被激勵者」這一些員工濃度超過30%，那麼這個組織是不可遏制地走向衰敗的（不要在這個比例上擡杠）。

企業要做的，就是讓“良币驅逐劣币”——放大過程管理的重要性，讓過程變得透明，讓每個人的貢獻都能被看到，無效生産力也就無法掩藏。

再者，就是明确激勵。

激勵很重要，但是激勵有時候隻适合思路清晰和還想上進的人。有一群人隻要基本工資，不關心激勵。（此處應該用捂臉的表情，就是很絕望的意思）

從價值與價格來說，你也真地不能說他們就違反職業精神了，對于他們不能放養，就需要用KPI，自上而下地量化他們的産出，用流程和制度，規範清楚，懲罰明确，定量完成。

而對于腦力型産業，最需要走精英管理路線，優秀的員工要支付足夠的溢價。

事實上，三個普通的小綿羊不如一頭嗷嗷待哺的狼，三個小綿羊的綜合成本卻往往高于一頭狼。

“狼性員工”有強烈的自驅力和目标感，管理者要做好“教練”的角色，進行自下而上的OKR管理，輔導他們制定目标（也就是O），和達成目标的關鍵成果（也就是KR）。

再次強調，老闆也必須認可自己是和員工相互成就的基本關系。不然你打造不出一條心的團隊。更何況，你相信的事情，未必能感動年輕員工。

你就需要通過制度設計，讓年輕員工“先看到，再相信”。

例如，過往房地産行業奉行KPI，獎勵最終成單的人，而房地産相關業務，需要涉及不同部門的協作，這也被稱之為“交圈”。KPI的局限性在于，忽視了前期的跨部門協作。旭輝集團為了實現全員目标導向，借助飛書OKR将目标進行分解和關聯，讓前端工作的價值可視化，進而讓每位員工都能在成果中，挖掘自身價值，激發員工創新性地解決問題。

這就是我說的“同頻 透明 激勵”，每一環都不能少。尤其對于快速擴張的企業，如果你的第一第二批員工，都不能接近90%-100%理解、執行公司的戰略和目标，那麼擴大得越快，隐患越大。

“搶人大戰”新姿勢

所以，我不認為企業文化是“洗腦”，這一代年輕人是很難洗的，他們腦子裡有自己相信的東西。

所以你把自己說到喉嚨都破了，也無法說服不相信你的人。所以，企業文化認同的第一步，就是漏鬥的設置，不是一路人，别進一家門。

不然，當不認同的人進來後，你花很多成本去宣傳企業文化，是沒有用的。你要在第一道關卡，就甄選出基本相信的人，然後再去強化宣傳。

在金三銀四的春季招聘節點，就是很好的驗證管理方式、工作方式的時間節點。

今年，我在各大招聘平台，看到了有關協作方式和工具的内容。諸如元氣森林、理想汽車、傳音手機和KEEP等行業“新勢力”，在其招聘主頁上，将“用飛書辦公，團隊協作超高效”、“飛書辦公，崇尚高效、創新”和“全員用飛書，溝通高效，坦誠清晰”等信息，列入了職位描述中，創新性公司的老闆、獵頭和職場KOL也在朋友圈安利飛書。

深究一步，現象的背後，是共識，共識就是企業需要年輕的優秀員工，員工需要能“好好幹事兒”的平台，能做出成績，實現個人增值，而不是被“老闆的理想”而感動，這是很現實的問題。

第一感，很重要

年輕的員工招進來，遠沒有萬事大吉，還需要塑造“第一感”。這個沒做好，很容易讓年輕員工産生偏離，甚至懷疑道“我是不是被忽悠了”。

打造好的第一感，需要好的協作方式和工具，要有産品功能端的承接，讓一線的工作場景有“體感”。

在一項針對年輕人的調研數據中，揭示了年輕一代對技術及未來工作的看法：

• 97%的人認為，科技已經成為過往教育場景中的一部分，其中，98%的人表示，雇主提供的技術，是影響他們擇業選擇的一項指标；

• 82%的Z世代，渴望在工作中使用尖端技術；

• 88%的人認為，科技和自動化将通過防止偏見，創造出更公平的工作環境。

在新人入職時，使用的辦公設備和自動化協作程度，是決定“第一感”的重要因素。

例如在蘋果M1芯片在受到市場歡迎後，很多國際企業大規模采用M1芯片的Mac電腦，作為員工辦公設備。沃爾瑪曾為節約長期成本，并推進員工效率，為員工采購蘋果Mac電腦。

除了生産力的考量外，辦公設備的選配，同樣是打造先進生産力的雇主品牌的需要。

此外，在自動化協作上，年輕員工更關注辦公效率。

例如，在新人入職和培訓場景，元氣森林使用飛書後，從開通賬号到入職手冊、培訓資料，都會在線上自動推送給新員工，并開啟了“人财中心”，讓機器人自動回答新員工的高頻、通用的問題，避免人工回答的繁瑣，以及無人應答的“職場冰冷感”。

我認為，當大量重複的工作出現時，就是對生産力的最大浪費，人也容易疲掉，新員工也會對企業文化産生懷疑。

其次，在業務一線，理想汽車借助飛書構建了“信息網”，門店與總部在銷售服務、質量服務和技術支持服務方面的信息，實時互聯互通，對于客戶定制化需求和特征問題，還可以申請連線專家支持，繼而提升門店服務水準。

因此，當下年輕人的職場偏好，正在沖擊着傳統管理學的“邏輯自洽”。尤其随着公司變大了，“小九九”就很多，每個人都有自己的人情，久而久之，就衰敗了。

但你要說他們大錯特錯了，那倒也沒有。“一把手”要做的就是盡可能減少團隊裡的“小九九”，找到共頻的人，把過程透明化，明确好獎勵規則，讓更多的佛系的“綿羊”，成為有戰鬥力的“狼群”。

以上，洋洋灑灑，是一些可能帶有偏頗的心得。無須每個人認可，畢竟你隻需要影響那些認可你的人，并一同前行。

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編輯：Mark

總編：沈帥波

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