一直在琢磨有關組織的事兒。根據最近的學習和思考，總結出了一個簡單的模型。為了方便記憶，更容易理解，我用“天地人和”作為這個模型的名字。“天地人”是組織的三個核心要素，即“業務、組織和人；而“和”則是三個要素的關系，也是組織的狀态，即和合。

1、天，指組織的業務、環境與戰略。進一步細化即為行業、業務模式、産品與服務、客戶或用戶、環境與周期、技術及複雜度、戰略與戰略執行等；轉換成經營要素則為使命、願景、戰略、三年規劃、一年幾件大事、計劃與KPI等。

業務主要描述的是組織要幹什麼及其模式，決定了企業的可能。之所以稱之為天，是因為業務本身是客觀的，有其客觀的運行規律，因此具有一定的決定作用。這種客觀性要求組織要與之相适應、相匹配。而作為領導者的人則需要認識業務，最大程度理解業務的本質，并根據自己的認識來構建組織，構建團隊，通過組織及團隊實現業務目标。

2、地，是指組織的結構、規則機制與工具。主要描述的是怎麼幹，要與作為“天”的業務相适應、相匹配。這也是作為領導者和合作者的人的重要工作。其中：

第一、結構，包括：治理結構、縱向的管理層級、橫向的部門與崗位。這是組織的外在呈現，是組織的樣子。

治理結構一般是由股東會、董事會及專業委員會、監事會和經營層等組成的。但這還不夠，現在的組織還要根據業務性質構建由更多相關方參與的多元治理結構，如，強調技術創新的企業，要有獨立的技術委員會；物業服務類公司，需要居委會和業主委員會參與治理；平台型公司，則要讓用戶參與到平台規則的制定和日常治理之中等等。這樣的治理結構才更完善，從而讓企業長遠全面健康發展。

縱向的管理層級，則要盡可能偏平，這樣一線價值部門的需求才能快速、方便且真實地反映到最高決策層，讓決策更有依據，更好地支持一線價值部門。

橫向的部門與崗位，根據職能分為三類，即：價值創造部門、支持部門和戰略标準部門（類同明茨伯格的“技術結構”）。

價值創造部門一般就是研産供銷，支持部門則是人财行，而戰略标準部門則是制度和流程建設的平台部門。

價值部門包括主管道和輔助管道。确定價值創造主管道，讓所有資源都服務主管道，所有流程都要以主管道為軸心而協同。

支持部門則是大家眼中的職能部門，其主要職責是支持價值創造部門實現價值。因此，要把價值創造部門當作客戶，用客戶思維服務價值創造部門。與價值創造部門一起探讨達成支持部門的職責共識（價值創造部門需要支持部門服務什麼），并作為價值創造部門對支持部門的評價依據，從而讓支持人員回歸崗位的真正價值。支持部門通過服務“客戶”的方式，實現與價值部門的協同，為組織目标貢獻了價值。

戰略标準部門或标準部門，是個平台。其目标是為組織設計和研究制度與流程，解決标準化問題。平台的運行模式一般采取招投标制與雙層評價值。招投标是指标準化制度的研發是有償的，是在公司内部實行招投标的方式來完成制度、流程等标準化的研發（現實的很多公司并沒有單獨的标準部門，而是把制定标準、流程、制度的責任交給價值部門，但實踐證明，如果不是公司老大和價值部門的老大都把标準這件事放在頭等重要，這件事根本不可能完成。原因之一是業務的價值在一般人眼中顯然要比标準的價值大；原因之二，價值部門忙于業務，也“沒時間”去做标準，原因之三忙于業務獲得的利益比忙于标準多，因此，要構建獨立的标準平台，要給單獨的報酬）；而雙層評價，則是先專家評價，合格後支付一般報酬，其次是使用者評價，評價後支付剩餘報酬。有報酬的招投标及雙層評價制度可以有效地保障研發出來的标準化制度接地氣、有效。

第二、規則機制，主要是橫向的流程、制度和縱向的管控關系以及部門與崗位職責（标準、操作手冊、導引、指南等）。這是組織的裡子。

作為點的崗位，需要明确的操作手冊及标準，讓崗位的工作有确定的結果。

部門内崗位間的線與跨部門的面，則需要建立順暢的流程與制度，讓崗位之間、部門之間高效協同。

縱向的上下級則需要與職位相匹配的等邊的責權利。責權利對等意思是，承擔什麼責任，就應該被授予相應的權利，也因此獲得對應的利益（事實上，責權利等邊是最難做到的，往往是，領導者留着權利，而把全部的責任和微小的利益留給下屬。這是領導者最需要克服的，也是最難的）。這一條如果能做到，員工會最大的被激勵，組織的活力會得到最大的釋放。要做到這一點，需要領導者對自己動手，分掉自己手中的權力，讓權力各歸其位。

權力是用來做決策的，而決策需要信息。越貼近一線、擔責越重的人掌握的信息也越多。給他相應的權力，他才能做出盡可能正确的決策，權力的行使才最有效率。分權的基本原則：能給下一級的權力不要留在上一級，能在下一層級組織的活動就不要在上一級，能在上一級處理的麻煩就不布置給下一級。

流程與制度的設計，是上述戰略标準部的責任。

很多組織，表面看起來組織架構很相似，但是運轉起來效率和效果差了很多，其差異就在于這些流程與機制的不同。好的流程與機制讓組織協同、高效，不好的流程與機制讓組織混亂，各自為政。

流程機制是企業最最缺乏的。同時，需要說明是，并不是所有的流程、機制和标準都是可以搞得非常清晰的，是盡可能地明晰。這樣才能盡可能地兼顧組織的效率和創造性。

第三、工具，主要包括兩類。一是員工工作和作戰的工具，如，槍炮還是大刀與長矛，人力還是自動化設備；二是信息傳遞工作，也就是烽火台，用紙質筆記本還是EXCEL，還是釘釘飛書這樣的信息系統。适當的工具讓員工更強大，讓信息傳遞更快捷高效。

工具，是很多領導者忽略的。很多領導者特别關心保密，擔心信息洩露。因此，會回避很多信息傳遞工具，事實上保密是相對的，我們要在信息的保密和高效傳遞帶來的效益之間平衡。埃隆馬斯克說，特斯拉的軟件都是開源的，他不怕被抄襲，怕的不再創新。這應該能給很多人以啟發，保密不僅保不住的，更無法保持領先，隻有創新才能保持領先。

組織的目标是價值創造。因此，判斷組織結構是否合理，機制是否合理的唯一标準就是是否促進了價值一線的價值創造。

十一學校的李希貴校長有句話，先結構，後制度，再會議。凡事遇到問題，先從結構考慮，再是制度。當然，結構、制度和會議都是假定戰略和業務是确定的情況下，如果這些都沒問題，則需要再進一步反思戰略與業務。

3、人，是這三個要素中最重要的，沒有之一。根據職責與功能可以分為兩大類，一是領導者，二是其他員工，包括合作者和跟随者。

作為領導者，他是組織的開創者，是組織建設主導者，是組織架構機制的制定者，是組織文化價值觀的源頭。他的思維模式和價值理念決定了組織的樣子，是控制型的還是激勵型的，是效率的還是官僚的，是追求結果的還是追求過程的。也決定了組織的未來，是發展，是原地打轉，還是亂作一團。

确定業務戰略、設計組織結構、構建組織文化以及找到最佳合作者，是領導者最重要的職責。領導者要從組織結構層面考慮利于協同的，要培育出适合創新的文化氛圍。

總之，領導者決定了組織的一切，尤其是在初創期的時候。或許随着組織的發展和壯大，逐漸建立起來的多元治理架構和與業務相匹配的流程、機制與标準會保障組織的運行。這個時候領導者的影響力會下降，但仍然不能被忽略，他可以随時打破這一切結構、流程與制度。

合作者是其他高級管理層，而跟随者則主要是員工。對于這些員工，主要根據其勝任能力、意願、動機、目标，構建相應的薪酬、激勵、考核、培訓等體系。同時要通過領導者的率先垂範，通過價值觀、領導力、溝通、人才盤點等激發員工積極性，發揮其價值。作為合作者如果力量足夠強大，是可以作為上述多元治理結構中的一元的，否則，就隻能成為了跟随者。

合作者一般是各業務的主管領導者，他們之間的關系也決定了橫向業務的關系，是協同，還是競争；是和而不同，還是同而不和。他們之間的關系，不僅是受他們之間影響，更受領導者影響，受領導者建立的制度、文化、價值觀影響。關鍵看，誰的影響大。

說到底，公司的運行還是人和人關系的外化。我始終認為“适當的集中”加“強激勵”是最佳的管理模式。适當的集中，也就是在戰略、文化價值觀、信息管理、資金等方面集中管理，而在具體業務策略、人力與财務權等方面激勵。集中與激勵的組合程度與業務的匹配程度決定了管理的效果。

薪酬一般是由兩部分組成，能力與業績。能力一般用職級衡量，但能力不能隻是用學曆、工作年限等直接衡量的，而是幹出來的，要與具體崗位的勝任能力、業績指标相關。業績薪酬則對應短期薪酬和長期薪酬。短期薪酬一般與工作量、短期績效相關，用績效工資、項目提成等體現。而長期薪酬則與股權、期權等長期激勵方式相關。

薪酬必須有差異化，沒有差異的薪酬沒有激勵作用。所有員工享受的必須是普遍福利（法律要求的福利），高福利也必須是差異化。差異化的高福利，才具有激勵作用。

4、業務、組織與人，三個要素的總體關系是“和合”，即相互融合，相互推動，相互支持，共同前進。如果無法相互融合，則會矛盾重重，組織會停止發展，甚至會混亂，進而解散。而相互匹配，方向一緻則可以形成合力，和合而為，不斷演化，不斷突破，不斷前進。

首先：作為領導者的人是組織的核心因素，其決定了業務的選擇和業務的發展模式，其對業務和人性的認識，又決定了其會構建一個什麼樣的組織去實現業務及實現的效果。領導者深刻洞察業務，并構建出适合業務的結構和機制，找到與業務和架構相匹配的人，業務才能良性循環。

其次，業務和組織及作為合作者與跟随者的人，會相互塑造和影響，也會塑造和影響領導者的認知和行為。業務和組織以及作為合作者和跟随者的人，都是變化發展的。這些變化有些是領導者主動為之的，這些變化又反過來會影響領導者的認識，繼而影響其行為和動作。

第三，需要特别強調的是，業務與組織具有相對獨立的客觀性，也就是業務一旦确定了，則會對應有最優組織模型與之相匹配。這是領導者要做的，也是其追求，即探索這些客觀規律并構建之。

最後，在組織的不同階段，上述三者呈現的關系也是不同的。在組織開創階段（0-1階段），領導者的主要精力在于業務和業務模式的搭建，并不斷地嘗試，以構建起可行的業務及業務模式。這時的組織模式大多是“抄襲”的，就是看别人怎麼弄的，先抄了再說，邊探索業務及業務模式，邊修正組織結構及機制，以使得組織與業務相适應、匹配。而在組織的穩定發展階段（1-N階段），則需要領導者把大部分精力花在組織和文化價值觀方面，以讓組織拉動業務，業務推動組織相互發展。而在轉型期間（N及N-M階段），領導者又必須再次把精力轉到業務的研究階段，就是把握戰略，組織變革，探索新業務，讓組織保持活力。

特别提醒的是，領導者要警惕自己的局限性。很多的領導者，第一次創業成功之後，會試圖開展第二戰場或者領導組織轉型。但是，多數領導者的二次創業或轉型都以失敗告終。這是因為第一次創業成功往往是運氣成分占大頭，領導者占據了天時地利。但是，天時地利不會時時刻刻出現，領導者必須對自己的能力和資源的局限性有所警惕。要善于用人，學會結伴而行，揚長避短方可持續成功。

這是最近的思考和總結。這隻是個框架，還有很多的邏輯和細節需要探讨。盡管如此，這個模型至少告訴我們一個基本邏輯。人，就是那個領導者永遠是組織中最重要的，他決定了企業的活法與生死，就像京東劉強東所說，“如果京東失敗，99%是我個人造成的。”

志同道合，能力互補，方得始終。

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