精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公号，訂閱公号，一起實現卓越運營。）

我在之前《美的如何實現數字化運營？》的文章中，談到一個觀點：流程優化是數字化的前提，說白了就是，“要想數字化，先要流程化”。

但是，具體怎麼做流程優化，在那篇文章裡，沒有展開講。

私下裡，有不少客戶和朋友，都會不斷問到流程優化方面的問題，今天我以美的為案例，分享一些流程優化的内容，希望對大家有幫助。

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哪些企業需要做流程優化？

流程優化，很重要，但并不是每一家企業都需要大張旗鼓的搞。

特别是一些初創企業和規模不大的企業，流程問題還沒有成為主要問題。

這個不難理解，例如一家規模不到1億的公司，通常沒有流程的困擾，但是一家超10億的企業，大概率上是躲不過流程的問題。

那麼，如果已經達到一定規模（如10億），哪些企業需要做流程優化呢？

主要看是否存在以下5種問題：

1. 業務流程片段化、分散化，各自為政；

2. 經營過程不可視，過程風險不可控；

3. 企業大而不強，尤其無法充分體現規模協同效應；

4. 部門牆厚重，業務無法拉通，效率低下；

5. 解決問題溝通成本高，“人治”管理方式越來越困難。

如果存在1-2種，就需要引起注意了。

如果存在3-4種，要盡快采取行動了。

如果5毒俱全，佩服你，命真大，不過我猜你們公司卡在這個發展瓶頸，應該很久了。接下來，再不行動的話，還能撐多久，我就猜不到了。

美的在不同時期，都面臨過這些問題，而且5種情況還同時出現過，當時也是痛下決心，才脫胎換骨，迎來新生。

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流程優化的價值到底是什麼？

實施流程優化，當然是為了解決上面提到的5種問題，突破發展瓶頸。

然而，流程優化，絕不僅僅局限在解決問題這個層面上，它帶給企業的價值，是更為全面的、長遠的，至少體現在5個方面：

1. 戰略支持

流程優化，是企業戰略支持、實現卓越運營的重要抓手。

2012年，美的推動“三個一”戰略，即“一個美的、一個體系、一個标準”，這其中在流程上實現統一，是非常關鍵的一步。

同樣的，美的當年三大戰略主軸之一的“效率驅動”，也是在流程上進行了業務價值鍊運營效率、管控職能運作效率上的雙重提升。

2. 管理落地

管理落地，當然要靠人，但最可靠的還是靠流程。

因為，流程管理才真正支撐企業管理标準落地，确保企業核心經營準則實施，以及推動各項規範紅線的落地與剛性執行。

以品質管理為例，為避免品質剛性停留在口頭上，就需要在流程主幹道上，把品質管理嵌入進去，例如新産品開發的四級流程中，有綜合方案評審、技術設計評審、試制總結與鑒定、試産總結與鑒定，那麼品質管理就要在這四個四級流程中，增加“合規評審”或“安規安全評審”的控制活動。

3. 統一語言

我們經常說，企業要有統一的語言，這不能僅靠“潤物細無聲”的文化影響，還要有看得見的、更直接的載體，那就是流程。

流程是統一的基線，是一緻的工作語言，是相同的做事邏輯。

4. 系統建設

無流程，不IT。

IT系統建設的難點，不在IT，而在流程。

通過流程優化的工作，引導甚至倒逼業務，越來越明晰自身需求，從而提高系統建設的有效性，進而再用IT系統推動業務和管理進步。

5. 端到端拉通

不謀全局者，不足謀一域。

做流程優化，就是要看全局，而不是看局部。

通過業務透視，可以實現業務運營的橫向和縱向評價，并通過流程的端到端拉通，識别斷點、聚焦痛點、專項推動、改善提升。

（業務運營總體視圖，圖示僅供參考）

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美的流程框架搭建5步法

2012年下半年，美的成立“632辦公室”，正式開始建立一體化的信息系統，而流程優化則成為首要工作。

流程就像企業的道路，不論好壞總是存在的，但是，是憑自身經驗走成雜亂土路，還是請專家修成高速公路，結果肯定是天差地别。

美的當年選擇了後者，不惜高價聘請麥肯錫，進行流程框架的搭建。

在麥肯錫的幫助下，美的不斷結合自身實踐，最終形成了流程框架搭建的5步法：

觀全貌、理結構、連串接、定邊界、描細節。

1. 觀全貌：歸納業務模式和場景

為了方便理解，先舉一個生活的小例子：晚飯怎麼解決。

這是我們每天都要面臨的事情，我們用流程優化的方法，第一步，先把吃晚飯的業務模式和場景整理出來。

假如我們有三種選擇，回家吃、去外面吃、在公司吃，那麼就可以分解成下圖。

三種選擇，分解出了6種核心業務模式。

我們再來想象一下有哪些業務場景，按照支付方式，可以分成線下下單、線上下單，而線下下單可以有現金、刷卡、掃碼三種方式，線上下單有掃碼、在線兩種方式。

然後将核心業務模式與主要業務場景進行組合，看看我這個月解決晚飯的主要方式有哪些。

例如下圖。

不看不知道，一看吓一跳。

原來吃個飯都有這麼多組合。

放心吧，企業的業務維度，肯定比吃飯還要複雜得多，例如從客戶細分、銷售路徑、銷售模式、産品類型等關鍵業務維度，分析歸納出業務場景和模式。

這也就是為什麼，業務複雜度決定了管理複雜度。

我們以為隻是增加了一種業務模式，或者一種業務場景，但實際上帶來的是排列組合的數量上升。

以美的為例，美的有C端用戶，也有B端客戶；對于To C業務，有自己直營的，也有通過渠道分銷的；直營業務裡，有線上直營，有線下直營；渠道分銷裡，有大賣場、銷售公司、一級代理、電商公司……就這樣，層層分解，找出核心業務模式與主要業務場景的組合，并進行歸納。出于美的商業機密的考慮，我就不貼圖了。

2. 理結構：建立業務流程框架

根據第一步的核心業務模式和主要業務場景，把我們要做的事情，由粗到細，由宏觀到微觀，把整個結構，按照四個層級梳理出來。

還以剛才的解決晚飯為例，可以建立如下圖所示的四級流程框架。

企業内部，同樣可以按照自身價值鍊模塊、職能模塊，把業務流程框架搭建起來。

篇幅所限，我就不展示所有模塊了，以人力資源為例，大家可以看一下。

3. 連串接：将L4流程進行串接

根據不同業務模式和場景，端到端的将L4流程串接起來，形成完整的工作流程。

以超市買菜掃碼支付回家做飯吃為例，可以串接成如下流程。

企業流程肯定比這個要複雜，而且這一步在第二步流程框架基礎上，需要熟悉業務的人員，花大量的時間進行讨論和驗證。

4. 定邊界：定義L1-L4流程能力

這一步需要對确定的流程，進行詳細定義，内容包括業務目标、主要活動、輸入輸出、關鍵業務規則、承載IT系統等等，要明确業務覆蓋範圍。

以财務報銷流程為例，可供參考。

5. 描細節：L5業務流程視圖打開及文檔編制

我們常見的流程圖，到了這一步才真正開始繪制。

這一步，基于上一步四級流程的定義，細化到5級流程的操作步驟，并形成5級詳細流程視圖及文檔。

（出于企業保密需要，圖示僅為參考）

看完了美的流程框架搭建的5步法，我們會發現，做流程優化，并不是常規所想的，一上來就整流程圖。

恰恰相反，流程圖的繪制和修改，反而是最後一步。

模式的梳理和框架的設計，都排在流程圖之前，正如一棟房子一樣，如果四梁八柱都沒弄好，談什麼室内裝修呢。

—4—

流程優化如何才能落地？

懂得了流程框架搭建5步法，是不是就一定能做好流程優化呢？

這可不一定。

就好像我們常聽說的那句話，“懂得了很多人生道理，但依然過不好這一生”一樣。

“知道”和“做到”之間，還隔着千山萬水。

那麼，在5步法的方法論之下，流程優化怎樣才能落地呢？

簡單來說，六個字，“慢思考、快行動”。

● 慢思考

流程優化，在具體實施中，我們會尋找一些速赢的項目，以盡快看到效果，鼓舞士氣，增強信心。

但畢竟流程優化不是放煙花，無法做到立竿見影的速效，所以流程優化的項目，甯肯慢一點決策，想清楚了再做，也不要頭腦發熱，沖動上馬。

我們見了不少，來也匆匆、去也匆匆的流程項目，都是沒想好就說要做，一碰到困難，又不了了之，白白耗費人力物力，别說等不到結果了，就連花開都看不到。

慢思考，要經過三個階段：肯定→決定→堅定。

肯定，是發現企業到了新的階段，認識到流程的價值，認可了流程優化的必要。

決定，是反複思考、冷靜分析後，終于下定決心要做，而非盲目的嘗試。

堅定，是不達目的不罷休的笃定和堅持，是“雖千萬人吾往矣”的堅決。

麥肯錫當年在給美的做流程優化的時候，出過一個插曲，過來給美的項目組培訓的顧問，年紀輕輕沒有企業實戰經驗就算了，關鍵是那一次完全沒有講清楚，本來大家就有點“民怨”，這下就“沸騰”了。

方洪波馬上召集項目組開會，斬釘截鐵地說，“這個項目成功了，你們都是功臣，如果失敗了，是我方波洪的責任，你們不要有負擔，但不能阻撓抵抗，一次講不清，可以講兩次，這個講不清，可以換個人講，但必須要跟着顧問的方法走。”

大家聽了這話，都知道沒有退路，再也沒有人鬧了。

● 快行動

思考要慢，行動要快。

一旦想清楚了，就立刻動手。

快行動，體現在流程優化上，至少包含三個方面：快速導入、專業推動、融合差異。

1. 快速導入

迅速成立項目組，是重要的組織保證，而且經常不是隻有一個項目組就可以的，縱向上可以有決策組、執行組，橫向上執行組可以有各條戰線，如研發線、制造線、财務線、人力線等。

組織成立之後，密集地進行培訓、宣貫、讨論，明确目标，統一思想，達成共識。

接下來，每個項目組，都要有清晰的項目計劃，而且不是月計劃，而是周計劃，每周确定輸出結果，然後倒推出每天做什麼。

2. 專業推動

思想上、目标上統一之後，需要在工具方法上進行快速統一。

這時候，就需要專業的打法。

專業推動，體現在内外兩方面：

外部，借助流程顧問專家，進行體系化、工具化、模闆化，促進業務的快速理解和運用，以保證落地的速度、質量與一緻性。

内部，項目組成員，必須是來自于業務一線領域的資深骨幹、核心人員，對業務流程、實際情況非常熟悉，不能随便挑資曆淺、經驗少的人進入項目組。

美的“632項目”在選擇内部項目組成員時，要進行選拔考核，對于不合格的人員，不僅立即退回，而且會對選送的部門負責人，進行公開通報批評，并抄送其直屬總經理。

3. 融合差異

流程，是一種統一規範的工作方式，但是對于不同的業務，哪怕就是在同一行業裡，也不可能存在包打天下的一套流程。

所以，這種統一是一種相對統一。

美的在進行流程優化時，大家電以空調為标準，小家電以微波爐為标準，并以此作為集團統一的業務流程。

在推廣複制的時候，洗衣機業務與空調業務必然存在差異，熱水器業務與微波爐業務也肯定存在差異，而且差異之處還不小。

面對衆多差異，如果不能很好地解決，将會阻礙流程優化的推進。

這時候，要正視差異，同時評估差異，然後盡可能融合差異。

我記得當年，一個小品類的業務差異點都有200多項，多元化業務之下的差異點，更是呈倍數增長。

要對成千上萬的差異點進行評估，就突顯出前面專業性的重要了，項目組要能組織讨論并分辨，哪些是假差異點，哪些是真差異點，哪些是允許的差異點，哪些是融合點，哪些又是建議的融合點。

通過這個操作，使得業務差異是可控與可管理的，而且通過評估和管理，确保業務的最優與合理。

換句話說，在流程管理這個層面，允許業務成熟度、場景、能力、規則的差異，而不允許組織或管理者個人帶來的差異。

最後的話：

流程優化，是規模企業躲不過去的工作，具有戰略支持、管理落地、統一語言、系統建設、端到端拉通等5個方面的價值。

美的在麥肯錫的幫助下，形成了流程框架搭建的5步法：觀全貌、理結構、連串接、定邊界、描細節。

而要想真正讓流程優化工作落地，需要“慢思考、快行動”。

慢思考，要經過肯定、決定、堅定三個階段。

快行動，包括快速導入、專業推動、融合差異三個方面。

你的企業，是否正在面臨流程的困擾？

又采取了哪些方法和動作，來進行流程優化？

歡迎在後台留言，和我們交流。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠咨詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國設備管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，曆任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略項目總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、産銷計劃管理、精益改善等多項工作内容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金發科技、納思達、駱駝、帥康等多家企業進行咨詢和授課。

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