1

概述

本文内容篇幅比較長，為方便閱讀，先放一張本文的框架圖，便于理解。

IPD，Integrated Product Development三個英文單詞的首字母縮寫，意為集成産品開發。做過産品開發的人，也許很多人都聽說過IPD這個流程，但它究竟是什麼，包括哪些方面的内容，可能知道的人并不多。

在中國，IPD之所以名氣這麼大，是因為一直在傳播兩個案例，一個是郭士納上任時，藍色巨人IBM面臨各種危機，是郭士納引入IPD流程，讓IBM起死回生。另一個案例是IBM嘗到了IPD流程的甜頭，回過頭來把IPD流程輸出給華為，使華為在後面十幾年實現了高速增長，一躍成為通信行業的霸主。這兩個例子因為和世界頂級公司IBM和華為相關，因此格外吸引人的眼球。

事實上，除了IBM和華為，全球還有很多公司在采用IPD流程後，公司的産品開發能力大大增強了，這其中也包括我的老東家中興通訊。可以說，中興通訊在經曆了美國兩次制裁而屹立不倒、現在愈發強勁的一個很重要原因，是中興通訊的産品開發能力所帶來的核心競争力。

完整的IPD流程是一個比較複雜和龐大的體系，當年華為花了幾億美金的咨詢費引入IPD流程，IBM派出一個龐大的咨詢團隊入駐華為，手把手的交了華為幾年，其複雜程度可見一斑。這麼龐大的體系，我有幸經曆和參與了十幾年，對這套流程非常熟悉。專業人員如有興趣，可私下進行專業交流和碰撞。

因為和IPD流程打交道多年，而且經曆了多種角色和職位，使我的認知和很多同行專業人士有很大的不同。

如果說把經曆和參與IPD流程做産品開發比作“吃豬肉”，把沒有經曆過IPD流程，一上來就做IPD咨詢的稱為“看豬跑”的話，那麼我現在的角色就是吃了那麼多年的豬肉，站在更全面的角度看豬跑了。這兩種角色沒有高低貴賤之分，隻是各有特點。

做咨詢的優點是更全面，會站在更全局的角度看IPD，而且看到的案例會比較多，也會有一些方法論，這個确實有一定的優勢。但是缺點也很明顯，有時候看不清問題的本質，遇到問題隻能套方法論。

但實際上IPD流程中的每個規定動作的表面都有它深刻的内涵，很多都是血和淚的教訓換來的規範，沒有經曆過這些坑很難理解為什麼要規定這麼做。隻有懂了IPD的本質，才能知道流程中的衆多規範和動作，對于不同的行業、不同的公司，哪些可以要，哪些則可以省。

而使用IPD做産品的人，優缺點剛好反過來了，對具體的細節會比較熟悉，也有很深刻的體會，在顧問、咨詢過程中碰到問題，更容易找到根源，但是相對缺乏更宏觀的視野，也缺少更多的案例支持。最好的情況當然是“吃豬肉，看豬跑”都經曆過，但這确實需要時間和曆練，非一日之功。

做好了一些鋪墊，下面開始進入本文的正題内容。

文章内容分為三部分，分别是“什麼是IPD”、“IPD為什麼這麼牛”和“IPD是怎麼做的？”。其中第一、第二部分簡單介紹，本文的絕大部分篇幅放在第三部分，即“IPD是怎麼做的”。

2

什麼是IPD？

如前所述，IPD是集成産品開發三個英文單詞首字母組成的。它是由一家叫PRTM的美國咨詢公司提出來的，最早的思想來源于這家公司幾個咨詢專家在做了大量的咨詢案例後，結合業界很多好的做法，總結出來的一些經驗。

所以，IPD算不上一種發明創造，隻是對業界很多最佳實踐和典型案例的一種總結和集成，通俗點說就是把已經存在的很多好東西，通過一定的方法把它們整合起來，發揮最大的作用，算一種組合創新。

所以從這個意義上來看，“集成産品開發”中的“集成”兩個字算是一個很好的解釋。概括起來講，IPD就是把以前存在的但又是零散的、很好的産品開發方法和理論，有機的整合起來的一種産品開發方法論。

3

IPD為什麼這麼牛？

上面提到IPD就是一種把多個好東西整合起來的流程，那它究竟整合了哪些好東西才會這麼厲害？

在我看來，IPD作為一種産品開發流程，它最核心的思想和理念是把産品開發當作一門生意來看，而不僅僅當作産品開發來看，這和其他的産品開發流程比如以前的瀑布式開發、軟件的CMMI和敏捷開發等不一樣。一般我們說産品開發是投入和花錢的事情，而IPD是一種投資和生意，是要考慮投入和盈利的，把産品開發出來隻是實現最終賺錢的手段。

不要小看“産品開發”和“集成産品開發”這兩個字的差異，背後的思想差了很遠。

産品開發隻要把産品按照當時立項時要求的進度、成本、質量以及項目範圍等要求滿足了，産品開發就算成功，至于是不是客戶要的、能不能賣得出去，能不能賺到錢，單純的産品開發是不關注的。

而集成産品開發考慮的是生意和全局，公司投了這麼多錢下去，在一定的時間内能不能賺到錢，如果隻是把産品成功的做出來了，但是賣不出去，或者成本太高賣出去也是虧錢，這個産品開發算失敗的。

可以看出，IPD是把經營的理念整合進去了。除了把産品開發當作一門生意看待，IPD還整合了其他一些優秀的經典實踐，比如還包括項目管理、結構化的流程、跨部門的團隊管理以及公共基礎模塊、平台化技術的開發等，這些内容比較專業，本文不做深入展開，僅以“結構化的流程”為例做解釋。

什麼是結構化的流程？簡單來說就是産品開發過程中，在什麼時間，由什麼樣的角色，做哪些事情，都做了明确的規定。這樣就避免了産品開發過程的随機性，不同的項目，依據的流程都是一樣的，項目成功了經驗可以複制，失敗了可以知道在哪個環節出了問題，隻要做相應的改進提升就可以。因此，結構化流程對于IPD非常重要，可以說正是因為IPD的流程是結構化的，使得後面對它進行分解、裁剪等都變得比較容易，從而可以靈活的應用于不同行業、不同規模的企業，隻要你掌握了IPD的核心思想。概括起來就是IPD借鑒了很多好東西，然後把它們有機的結合起來，就變得這麼牛。

4

IPD是怎麼做的？

把很多好東西結合到一起，就一定會變成更好的東西嗎？

不一定。比如說藥材，不是越多昂貴的藥材混到一起，藥效就越好。藥效還跟藥材的數量、種類、配比，甚至熬藥的先後順序可能都有關系。對應到IPD，把這麼多好的經典實踐和成功流程整合到一起，如果沒有規定它們的先後順序、各個時間段的動作以及相應的組織支撐等，IPD可能也會是一個很平庸的産品開發流程。

那麼，IPD究竟是如何做的？

IPD的流程很複雜，為了簡單說明，我把它歸納為兩部分，即：“做正确的事”和“正确地做事”。這是本文最重要的内容，後面對這兩部分内容展開詳細介紹。IPD的流程也可以用下面這張圖來簡要概括。

做正确的事

“做正确的事”，就是确保産品開發的方向是對的，符合客戶的需求。如果方向都錯了，開發的産品再好，成本再低，也可能賣不出去。這就好比你開車從上海去北京，如果一直向西開，你的車再好，開再快也到不了北京。

那麼IPD流程中哪些事情屬于“做正确的事”呢？它們分别是“市場管理流程”和“需求管理流程”，這種叫法在大公司會比較常見。

為了更通俗易懂些，我把它們分别叫“市場調研”和“需求管理”。當然，還有人把需求管理放到“正确的做事”這部分，後面會介紹。

求需管理兼具“做正确的事”和“正确的做事”，但我更傾向于把它納入到“做正确的事”中，隻有分法不同，沒有對錯之分。

1、市場調研

“以客戶為中心”這幾個字可能很多人聽得耳朵都起繭了，如果你去問創業者或者企業家，幾乎每個人都會說我們公司做産品是以客戶為中心的。

然而實際情況是，根據我做顧問的經曆來看，不是每個企業都做到了以客戶為中心，很多企業是以自己企業的能力、企業高層對市場的推理或者想象為出發點來開發産品的。這樣開發出來的産品很容易出現孤芳自賞、市場不買單的情況，進而給企業的經營帶來壓力。

市場調研是以客戶為中心的前提，雖然它不是做好産品的充分條件，但卻是必要條件，而且市場調研有一整套方法論。市場調研的整個過程最後可以概括為三部分内容：

一是從外部看市場，比如客戶需求、市場的競争、技術的趨勢等。

二是在市場需求和行業競争的基礎上，結合公司的能力、技術的趨勢，制定公司的産品路标規劃，分階段實現，因為企業資源總是有限的，根據需求的輕、重、緩、急分階段來實現産品。

最後市場調研會輸出一些文檔，其中最重要的一篇文檔叫charter（項目任務書），我更喜歡把它稱為商業計劃書，啟動“正确地做事”流程。

這篇被稱為charter的商業計劃書如此重要，它包括哪些内容呢？可以概括為兩部分内容：一是從商業成功的角度描述，即這個産品或者項目需要投入多少資源（人财物），多長時間能盈利，即有沒有商業價值。二是從技術的角度說明它能不能在計劃内把産品做出來。當然charter裡面的内容相對比較粗糙，有些内容還需要論證和細化。

以新能源汽車産品研發舉例：假如某個新能源汽車公司計劃在一年後要推出一款新車型。那它在做市場調研的時候，至少要包括獲取用戶的需求，比如用戶對于續航裡程的需求是500公裡，還是800公裡，當然對于這個例子來講，用戶需求的續航裡程可能是越長越好，但企業要結合當前的技術情況以及實現的代價等，找到一個企業的技術能力能夠達到、同時它的品牌定位所能接受的成本，還要考慮各個競争對手的續航裡程規劃，綜合确定一個續航裡程，至于更長的續航裡程、自動駕駛更高級别智能的功能，可以考慮放到下一個車型中實現。

最後輸出一份商業計劃書，内容至少包括這個新能源汽車産品在未來一年的開發中需要投入多少資金，多少人力，以及其他各種資源，這些都可以折算成投資成本。然後估算産品上市後的階梯售價、銷量以及各種營銷成本，就可以大緻評估出這款車在多長時間内能收回成本以及盈利情況。最後給出産品研發技術的可行性等，即分析出這款車在一年内是否可以開發出來。

當然，實際的“市場調研”的工作遠比這個複雜，要不然中興和華為這種公司的市場部門人數不會有數千人甚至達到萬人的規模。這裡隻是用一個簡單的例子來形象的表達，讓讀者更好理解。

2、需求管理

所謂的需求管理，就是把市場調研（外部）獲得的信息，結合企業内部對行業的理解和分析，綜合起來形成對于産品開發的需求進行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求實現和需求驗證”五步。如下圖所示。

這是專業的描述，下面我仍以新能源汽車開發這個案例來通俗的介紹來理解需求管理五步法。

首先，需求搜集可以理解為就是前面市場調研做的工作，搜集客戶對于新能源車的需求。

其次，需求分析是在搜集到客戶/用戶對于新能源車的需求基礎上，結合自己企業對于這個行業的趨勢判斷，同時還要考慮企業自身的能力。确定未來一年的産品，自己能做到什麼樣子，不能說客戶所有的需求都要滿足。

比如說客戶希望是續航能達到1000公裡，自動駕駛達到L4甚至L5的層級，還有其他的各種需求。企業在需求分析階段确定各種需求的可行性、經濟性、競争性，最終形成一個産品的規劃藍圖，為需求分配奠定基礎。

然後是需求分配。在經過充分的需求分析後，制定企業的産品路線圖（Roadmap），哪些需求在未來一年的産品中實現，哪些需求在下一代産品中實現，還有些需求可能要到下下代産品中實現。

比如500公裡續航、L3級自動駕駛、全天窗、桌椅自動加熱等需求可以在這個産品中實現。800公裡續航、L4級自動駕駛以及其他功能可以在下一代産品中實現。1000公裡以上續航、L4級以上自動駕駛，還有其他更高級的功能可以在下下代産品中實現。

當然，産品路線圖的規劃還需要考慮行業的發展、上遊供應鍊的水平、競争對手的規劃藍圖等。

企業的産品規劃（需求分配）是一件特别重要但又是非常難的事情，本文僅是用新能源車産品研發舉例說明問題，并不代表行業實際情況。

需求實現，就是IPD流程中産品研發的過程，通過研發來實現分配好的需求。

最後是需求驗證。所謂的需求驗證，包括内部的驗證和外部的驗證。内部驗證是市場人員，按照之前定義的功能和性能需求進行驗證。

在中興通訊，會對需求列表内容進行逐條驗證，最後給出需求滿足率達到多少，如果全通過就是100%。一般很少有項目能達到100%的需求通過率，對于不是特别重要的需求，可以讓步接收。

所謂的外部驗證，有客戶對樣機的測試、第三方檢測機構各種認證的測試。比如新能源車研發完成後，公司内部會對樣車進行各種路跑測試，也會邀請一些志願者參加測試，會從潛在用戶的角度來測試産品。當然，最後還要經過各種機構的認證，拿到合格證後才可以銷售，這些都是驗證。

到這裡，已經把“做正确的事”的工作給完成了，開始進入到“正确地做事”環節。

在通信行業，“正确地做事”這個環節的工作量大概占了80%以上，因此雖然市場調研和需求管理對于産品開發的成功至關重要，但實際上産品研發的時間以及要投入的工作量，“正确的做事”比“做正确的事”要多得多，下面詳細介紹“正确的做事”。

正确地做事

“正确地做事”，從時間維度看，它從前到後分為“概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段以及生命周期管理階段”六個階段，每個階段應該做哪些工作、哪些評審，以及該輸出哪些文檔，在IPD中均有規定，因此我們說IPD是結構化非常強的一種流程。“正确的做事”流程示意圖見下圖。

在詳細介紹六個階段前，我先介紹一下角色和評審。角色和評審貫穿在整個IPD流程中。

首先說一下角色。IPD流程中因為有了大量的不同角色一起協作，才會有跨職能管理的工作。

IPD的團隊角色可以分為兩大類，一類叫IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊），是産品投資決策團隊，形象點說就是這個團隊出錢出資源“雇用”另一類團隊負責産品開發，可以簡單理解為“甲方”。另一類團隊叫PDT（Product Development Team,産品開發團隊），類似乙方，承接産品開發，并向IPMT彙報和負責。IPD中大部分工作都是由PDT團隊負責完成的。

PDT的負責人叫産品經理PM（Product Manager），是IPD流程中最核心的角色，對産品開發的成敗起着相當重要的作用。PDT團隊有衆多角色成員，每個角色代表一個領域，稱為“xx代表”。不同行業需要的角色數量會有不同，對于通信行業，有七個角色代表，分别是：市場代表、研發代表、财務代表、質量代表、生産代表、售後代表、采購代表。這七個代表，代表了産品開發的七個領域團隊。

由此看出，通信行業的産品開發是一個“集團軍”作戰的事情，也從側面反映了通信産品的複雜程度。鑒于本文的初衷是對IPD做一個科普，因此不對這七個代表的職責做介紹，隻需要知道這麼多代表的工作貫穿了“正确的做事”這六個階段就可以。

然後說一下評審。IPD流程中的評審分為兩種評審，分别是決策評審（也叫DCP）和技術評審（也叫TR），這兩種評審貫穿了IPD的整個流程。所謂的決策評審，顧名思義，就是決策團隊IPMT所做的決策，主要從商業目标進行決策，它可以讓項目繼續，也可以停止項目。而技術決策是PDT團隊所作的決策，主要從是否滿足客戶的需求角度進行決策，它不可以停止項目。

仍以新能源車的産品開發為例，假如某個公司在進行某個型号的車型開發，在這個開發過程中，競争車型特斯拉的Model Y大幅度降價，決策團隊如果評估下來認為這款車型再開發下去已經沒有意義，可以把這個項目停掉，另外再啟動新項目。而技術評審則重點關注的是這款車型的技術、參數等是否滿足用戶的需求，至于是否能盈利、是否繼續做下去還是停止項目，不是技術評審關心的。評審在IPD流程中起着非常重要的作用，評審做得好或者不好，對項目的成敗至關重要。

介紹完了角色和評審，下面介紹“正确的做事”六個階段。

第一階段：概念階段

概念階段的起始，是根據前面市場部門輸出的商業計劃書（charter）啟動的。概念階段的工作主要包括“組建PDT團隊，制定産品的概念和需求包、設定成本和财務策略等等……”這些内容比較專業，不做深入展開。概括起來就是，概念階段要描述這個産品是什麼樣子（what：解決産品是什麼的問題），研發這個産品需要投入多少資源，這些資源在各個階段的大緻分配，這些内容會比市場部門輸出的charter又要更細化一些。

仍以新能源車的研發為例，在概念階段要明确要研發的這款車是什麼，它的續航裡程是多少公裡、智能化程度達到多少、它的外形架構是什麼、長寬高，内部的空間分配等都要确定。在概念階段要确定開發這款車要投入的資金，比如需要1億元人民币，其中人員工資是多少，研發材料費需要多少，在每個階段需要花費的占比等等。不過要注意的是，這些工作是很多角色共同參與的結果，比如确定整個項目的财務預算，在各個階段的費用分配，這些工作是由财務代表牽頭負責。在概念階段的評估預算方面，允許有30%以内的偏差，這個階段有些項目會通不過決策而被砍掉，即使項目被砍掉，損失也不太大，因為到目前為止投入的資源不算多。

第二階段：計劃階段

如果項目在概念階段決策通過的話，項目進入到計劃階段。計劃階段要解決的是産品怎麼做（How：解決産品怎麼做的問題）。在這個階段主要制定系統方案和項目的詳細計劃，評估産品的各種技術方案等等……。

對應到新能源車研發案例，就是這台車應該如何研發，比如電池選用哪個型号最合适，自動駕駛軟件包應該包括哪些内容，汽車外形應如何設計才美觀又實用等等。制定這個産品的研發計劃，比如軟、硬件等開發要半年，測試要半年，認證測試和轉産要3個月，就是15個月後可以上市，後面的項目運作都是基于這個階段制定的項目計劃。在計劃階段還允許有10%左右的偏差，同樣的這個階段仍會有一定的可能性項目在決策評審中通不過而被砍掉，這時候項目被砍掉損失的資源就更多了，因為到了計劃階段投入的資源已經比較多。

第三階段：開發階段

開發階段就是我們平時說的具體的研發階段，這個階段是各個領域的研發人員進行詳細的研發，對于很多行業來講，開發階段是最花時間和人力的階段，有些項目在開發階段的時間和資源占到了整個項目的60%以上。如果到了這個階段項目再失敗的話，對公司的損失将會是非常大，這也就是為什麼在開發階段之前要有市場調研、需求管理以及概念和計劃階段的工作，這些都是磨刀不誤砍柴工的事情，前期工作做紮實了，後期返工甚至是失敗的可能性就很小。

對于新能源車開發的案例，這個階段的工作是進行軟、硬件的設計、結構的設計、可靠性的設計以及各種内部的測試，如果達到了項目要求的标準，可以交付給研發外的部門進行測試和驗證，也就是進入到驗證階段。

第四階段：驗證階段

驗證階段指的是研發完成了開發和研發團隊内部的測試，交給研發體系外的單位來進行驗證，包括公司内部驗證和外部第三方的驗證。

公司内部的驗證又包括了小批量的試生産以及批量的生産、公司的第三方驗證部門。研發内部測試好了，并不代表産品就沒有問題。另外，研發出來的隻是樣品，在批量生産過程中還會遇到很多問題，這些問題需要研發來解決。即使批量生産驗證沒有問題，還需要站在客戶的角度來使用驗證産品，同時，産品要獲得銷售的準許，一般還需要監管機構強制認證測試後，才算合格。以上的這些工作都是在驗證階段完成的。

對應新能源汽車的研發，驗證階段的工作包括汽車的試制和小批量生産驗證，第三方機構的認證測試，以及一些潛在用戶的試駕體驗。如果驗證通過了，産品就可以對外正式發布和銷售，在經曆了漫長而又艱難的工作之後，終于要迎來産品的高光時刻。

第五階段：發布階段

在滿足了項目任務書的要求後，并且産品能夠進行規模量産，項目便進入到發布階段。發布階段，意味着企業已經做好了客戶下單購買産品的一切準備，包括産能的準備。有些公司為了搶占發布先機，産品隻是符合客戶需求，但是産能還跟不上的情況下舉行隆重的發布會，客戶下單後交付周期比較長，這其實會影響到企業的聲譽。

對于to C的産品，發布會一般會舉辦的很隆重，這樣能吸引更多的潛在客戶提升品牌影響力，比如汽車産品、手機産品等。對于to B的産品，一般都不會舉行發布會，産品發布隻是衆多裡程碑中的一個而已，過了這個發布節點，意味着可以給客戶批量供貨。

第六階段：生命周期階段

産品發布上市之後，就進入到了生命周期階段。所謂的生命周期，就是産品上市到産品應用一段時間後被新産品替代而退出市場的整個過程。

對于大部分産品來講，生命周期階段可能會持續數年甚至十數年，它的周期遠比産品研發的周期長。在這個階段，客戶在使用的過程中會發現産品的一些問題并反饋給企業，企業會利用客戶反饋的問題不斷的改進和升級産品，有些改進會在這個産品進行，有些則會在新的産品中改進和升級。

生命周期結束的标志是IPMT團隊決策該産品退出市場，退出市場的原因一般是産品的競争力已經不強，性價比不如新産品，或者這個産品已經沒有客戶需求等。事實上，在産品生命周期階段内，雖然周期很長，但IPMT團隊和PDT團隊在這個階段投入的資源并不多。

至此，從時間主線看，整個IPD的流程已經結束。

專業的IPD遠比這個複雜，比如IPD還包括“矩陣式考核和激勵、公共模塊和平台技術的規劃、多項目的優化組合”等等，基于本文主要是做科普，對這些内容不做介紹，但是它們都是貫穿在本文的時間主線流程中。

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作者：揭應平，資深咨詢專家、複旦大學張江研究院特聘專家。前中興通訊産品開發和創新工作負責人，成功主導過多個項目的研發和創新，創造了超百億的銷售額。擅長為企業提供 産品研發和管理、IPD流程、企業創新等培訓、咨詢和顧問。

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